曾經(jīng)有位客戶，在合作達(dá)成前，提了一個(gè)問題：

“看了你們方案，對(duì)于我一個(gè)從來沒有做過變革的公司來說，我不知道變革這件事到底怎么干。能不能給我一個(gè)更詳細(xì)的步驟和說明，讓我一看就知道變革是怎么一回事？”

其實(shí)，我知道客戶心里還有另一個(gè)問題沒說出來：“變革這件事到底有沒有效果？”

這個(gè)問題不小，也許每個(gè)人心里都有一個(gè)答案，也許我們都還在尋找正解的路上。我的小小體會(huì)是，實(shí)踐和時(shí)間會(huì)給出答案。

世上大多數(shù)人都是“看見并相信”，而總有一部分人是“相信并看見”。

因此，面對(duì)未知和不確定，當(dāng)大多數(shù)人還在猶豫、糾結(jié)甚至迷茫的時(shí)候，總有那么一些先行者，勇當(dāng)探路先鋒，關(guān)鍵時(shí)刻敢于“對(duì)自己動(dòng)刀子”，走出了屬于自己的“滄桑正道”。

正泰正是這里面的優(yōu)秀代表企業(yè)。

1984年，21歲的南存輝，在浙江溫州成立了樂清縣求精開關(guān)廠（正泰集團(tuán)前身）。

40年后，正泰已經(jīng)從一家小小的“四無”工廠（無資金、無設(shè)備、無技術(shù)、無廠房），發(fā)展為年收入超過1500億元、國(guó)際化的、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)。

由正泰官方授權(quán)，秦朔朋友圈出品，屠波執(zhí)筆的《不惑：求解中國(guó)民企長(zhǎng)青之道》，將正泰40年的發(fā)展細(xì)細(xì)剖析、娓娓道來。

這里面有正泰作為第一代民企，追求長(zhǎng)青的不懈探索；有正泰面對(duì)政策、市場(chǎng)、國(guó)際形勢(shì)變化，在商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新上的不斷實(shí)踐和一次次穿越周期的驚濤駭浪；有南存輝作為第一代民營(yíng)企業(yè)家，對(duì)企業(yè)管理以及人生的深入思考。

有數(shù)據(jù)、有故事、有提煉，敘述生動(dòng)詳實(shí)，道理深刻，是難得的企業(yè)進(jìn)化“藍(lán)本”。

本文嘗試從“變革”的角度，沿著書中“正念恒玖-正道彌新-正和共生”的三個(gè)階段，梳理正泰40年里的變革線索，以資借鑒。

下圖是傳世智慧總結(jié)的“企業(yè)成長(zhǎng)模型”。

來源：吳曉波創(chuàng)新曲線

企業(yè)就像一個(gè)生命體，有其自有的“成長(zhǎng)特征”，在不同的成長(zhǎng)階段又會(huì)碰到不同的問題和挑戰(zhàn)。

雖說每個(gè)企業(yè)“家家有本難念的經(jīng)”，但是我們觀察到：特定階段的企業(yè)碰到的發(fā)展問題都是類似的。

所謂“它山之石可以攻玉”。在碰到問題和轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)要么自主變革，要么向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)并且借助專業(yè)咨詢力量推動(dòng)變革，才能持續(xù)進(jìn)化，“以變應(yīng)變”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)青與卓越。

這里，我將嘗試根據(jù)《不惑：求解中國(guó)民企長(zhǎng)青之道》書中所述，匹配“企業(yè)成長(zhǎng)模型”，對(duì)正泰變革進(jìn)行梳理與總結(jié)。

正泰剛成立時(shí)，和當(dāng)時(shí)普遍的“溫州制造”一樣，是“前店后廠”的小作坊模式。

當(dāng)時(shí)，改革開放伊始，作為基礎(chǔ)電器零部件的低壓電器市場(chǎng)需求巨大。因?yàn)槿狈y(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝規(guī)范，一時(shí)假冒偽劣興起，很多廠家偷工減料、假冒國(guó)有企業(yè)牌子，掙快錢。

但是南存輝一直堅(jiān)持自己的生意信條：“有品質(zhì)才有口碑，有口碑才有回頭客，有回頭客才能長(zhǎng)久地賺錢，經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)久的生意！”

堅(jiān)持“品質(zhì)”這個(gè)基因從一開始就流動(dòng)在正泰的血液里。

然而，理想豐滿，現(xiàn)場(chǎng)骨感。正泰的前身求精開關(guān)廠，當(dāng)時(shí)最大的困難是缺錢又無技術(shù)。

沒有技藝精湛、懂行的技術(shù)人員，就生產(chǎn)不出合格的產(chǎn)品，更別說精益求精。

找專業(yè)的人成了南存輝他們最緊迫的任務(wù)。主動(dòng)幫忙做家務(wù)、賴在人家家里打地鋪……南存輝他們硬是憑著真誠(chéng)、熱情與執(zhí)著，這才請(qǐng)動(dòng)了當(dāng)時(shí)上海人民電器廠幾位退休的老工程師，放棄頤養(yǎng)天年的退休生活，來到這家名不見傳的小小開工廠，自此開啟了正泰的“求精之路”。

自此，正泰也一直相信專業(yè)的事要找專業(yè)的人，聽專家的話。后期正泰總結(jié)了四個(gè)主義——長(zhǎng)期主義、專業(yè)主義、共創(chuàng)主義、共享主義，大概其中的“專業(yè)主義”源起于此。

1991年，求精開關(guān)廠總產(chǎn)值突破1000萬(wàn)元，資產(chǎn)總額達(dá)到650萬(wàn)元。為吸引外資，引進(jìn)技術(shù)，中美合資溫州正泰電器有限公司成立，企業(yè)從工廠制進(jìn)入公司制經(jīng)營(yíng)發(fā)展新階段。

除了找技術(shù)“老法師”，正泰很早就有意識(shí)地尋找并吸收管理人才。

“軍師”徐巧興，曾是溫州市經(jīng)委企業(yè)管理處的干部，恰逢國(guó)家鼓勵(lì)干部下海經(jīng)商，在南存輝的誠(chéng)意邀請(qǐng)下，和曾經(jīng)的同事莊其炎、蔣慈恩等加盟正泰，組建了主管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究和規(guī)劃的“企劃部”。這是正泰后續(xù)不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)的指揮部。

經(jīng)過對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)調(diào)研及梳理，“企劃部針對(duì)正泰快速擴(kuò)張做大的命題，開出了'集團(tuán)化'的藥方，同時(shí)提出'內(nèi)重管理，外求聯(lián)合'的戰(zhàn)略方針”。

此后，對(duì)內(nèi)，對(duì)正泰內(nèi)部的管理制度進(jìn)行了大刀闊斧的修正和重建，如推行全面質(zhì)量管理（TQC）、聘請(qǐng)專家建設(shè)財(cái)務(wù)管理制度、建設(shè)人力薪酬體系、推動(dòng)公司質(zhì)量、生產(chǎn)、采購(gòu)、成本、倉(cāng)庫(kù)等的基礎(chǔ)管理和制度建設(shè)等等，為日后的市場(chǎng)拓展、資本上市夯實(shí)地基。

對(duì)外，通過探索實(shí)施股份合作制，快速聯(lián)合并購(gòu)了近40家企業(yè)，組建了正泰集團(tuán)，并構(gòu)建了“三會(huì)一層”的現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)。對(duì)成員企業(yè)創(chuàng)造性的劃分為四個(gè)類型，“抱團(tuán)”發(fā)展：

市場(chǎng)上，搶先建設(shè)體系化的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，從摸情況到邊學(xué)邊干、邊干邊學(xué)的“投石問路”階段；到省會(huì)-重點(diǎn)城市-中小城市特許經(jīng)銷的“天女散花”階段；到整合營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，創(chuàng)新出3PA模式（直銷、代理、服務(wù)三位一體）的“大浪淘沙”階段；到重點(diǎn)城市建旗艦店、樹立品牌形象的“橋頭堡”階段，一步步建設(shè)起全國(guó)性專業(yè)電器營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑了市場(chǎng)護(hù)城河。

到1996年底，48家分公司和成員企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)值12億元，是四年前的40倍。

“抱團(tuán)”發(fā)展快速做大企業(yè)規(guī)模，但是松散型的“獨(dú)聯(lián)體”模式負(fù)面效應(yīng)也逐漸顯露：

機(jī)構(gòu)重疊、崗位重復(fù)、地域分散、決策鏈冗長(zhǎng)，有些不合格產(chǎn)品貼著“正泰”標(biāo)簽明目張膽地銷售；有些成員公司不愿把利潤(rùn)投入技術(shù)改造，寧愿吃“技術(shù)大鍋飯”……

集團(tuán)雖然手握產(chǎn)、銷、人、財(cái)四項(xiàng)權(quán)力，但實(shí)際上每家企業(yè)都是獨(dú)立法人，都有各自公司的治理權(quán)，“集而不團(tuán)”的局面，碰上市場(chǎng)進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)，亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致需求不振、市場(chǎng)供過于求，正泰一時(shí)間“腹背受敵”。

一次，經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁教授應(yīng)邀到正泰做培訓(xùn)。在提到企業(yè)治理時(shí)，他用中國(guó)歷史上的“藩鎮(zhèn)割據(jù)”比喻集團(tuán)內(nèi)部法人太多的情況，多就容易亂，各自為政，各行其是。

這句話點(diǎn)醒了南存輝：

一個(gè)集團(tuán)，多個(gè)法人，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不明晰、責(zé)權(quán)不明確，這既不符合現(xiàn)代企業(yè)治理模式，長(zhǎng)此以往還將給企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展帶來巨大隱患。

為了解決好產(chǎn)權(quán)改革，南存輝先是從各位股東征集了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革、促進(jìn)發(fā)展等160多條意見建議。繼而，帶領(lǐng)所有股東到樂清雁蕩山景區(qū)“閉關(guān)”討論。并且一進(jìn)會(huì)場(chǎng)就向所有人表明決心：

任何問題都可以討論，甚至爭(zhēng)辯、爭(zhēng)吵，但一定要有定論。討論不出結(jié)果，誰(shuí)也不準(zhǔn)下山！

最后，基于專家顧問的方案，結(jié)合大家討論意見，終于敲定了一套令各方都滿意的股權(quán)分配方案。

原先的成員企業(yè)相繼變?yōu)檎┛毓善髽I(yè)，法人變股東，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，集團(tuán)管控強(qiáng)化。

正泰從純粹的家族企業(yè)，向產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確的現(xiàn)代企業(yè)跨進(jìn)一大步。

之后，南存輝通過“股權(quán)配送，要素入股”，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，吸納并留住干部人才。

通過“雙培計(jì)劃”，把職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)成股東，把股東培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)一步激發(fā)人本價(jià)值，打造現(xiàn)代化企業(yè)管理體系雛形。

2001年，我國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），外資品牌紛紛涌入中國(guó)市場(chǎng)。正泰沉著應(yīng)戰(zhàn)，通過“低壓市場(chǎng)陣地戰(zhàn)、中高壓市場(chǎng)突圍戰(zhàn)、國(guó)際市場(chǎng)迂回戰(zhàn)”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)一步壯大成長(zhǎng)。

2003年，正泰在仔細(xì)研讀政策文件后，積極響應(yīng)浙江省委號(hào)召，提出“扎根溫州，連接滬杭，融入長(zhǎng)三角，面向全中國(guó)，走向全世界”的工作方針和行動(dòng)部署，開始轉(zhuǎn)型升級(jí)的新篇章。

“用加法做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，用減法做大企業(yè)”是正泰的核心經(jīng)營(yíng)理念之一。

隨著正泰在長(zhǎng)三角地區(qū)的頻頻落子，全產(chǎn)業(yè)鏈布局逐步清晰：溫州為低壓電器、儀器儀表、建筑電器、汽車科技的研發(fā)生產(chǎn)基地，上海為輸配電設(shè)備制造、高端裝備制造基地，杭州為工業(yè)自動(dòng)化和光伏發(fā)電設(shè)備制造基地，嘉興為電線電纜和太陽(yáng)能透明工廠生產(chǎn)基地。

同時(shí)，克制擴(kuò)張欲望，砍掉不相關(guān)、不熟悉、不賺錢的項(xiàng)目，做減法，讓企業(yè)主體更精干、拳頭產(chǎn)業(yè)更突出、品牌影響力更強(qiáng)大。

2006年，經(jīng)過專家走訪、技術(shù)調(diào)研和多輪產(chǎn)業(yè)論證，正泰決定進(jìn)入太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建企業(yè)“第二增長(zhǎng)曲線”。

采用“兩條腿走路”模式，在主流多晶硅技術(shù)路線和面向未來的第二代薄膜技術(shù)路線同時(shí)投入研發(fā)與制造布局。

在經(jīng)營(yíng)節(jié)節(jié)攀升時(shí)，和通用電氣的一次合作給了正泰管理層一個(gè)很大的沖擊。經(jīng)過多輪談判，正泰與通用電氣就旗下的五類低壓電器產(chǎn)品達(dá)成深度合作。

諸多細(xì)節(jié)敲定后，通用電氣總裁向南存輝解釋說：自己沒法在合約上簽字，因?yàn)榘凑找?guī)定，簽字需要得到法務(wù)部門的批準(zhǔn)。

在了解完背后的制度設(shè)計(jì)后，南存輝意識(shí)到“正泰與通用電氣，相似的只有5%，不同的卻有95%”，是處在完全不同發(fā)展階段的企業(yè)。

因此，正泰決心鳳凰涅槃。

通過虛心學(xué)習(xí)通用電氣先進(jìn)的理念和做法，發(fā)起學(xué)習(xí)型管理變革，并且是在靈魂深處爆發(fā)異常革命，對(duì)質(zhì)量管理、生產(chǎn)采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理、法務(wù)管理、人事管理等各個(gè)方面進(jìn)行“再造”。

變革被命名為“鳳凰計(jì)劃”。

此后，正泰管理持續(xù)提升，經(jīng)營(yíng)步步向好，品牌價(jià)值節(jié)節(jié)攀升，并與2010年1月21日在上交所成功上市交易，發(fā)行代碼601877。

光伏產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)巨大，同時(shí)一直處于紅海競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過短短幾年摸索，正泰摸索出一個(gè)“正泰模式”：

以開發(fā)投資光伏電站為抓手，培育打造光伏電站開發(fā)、設(shè)計(jì)、投資、建設(shè)、運(yùn)維服務(wù)和系統(tǒng)解決方案配套能力，帶動(dòng)光伏組件、逆變器、儲(chǔ)能產(chǎn)品和電氣設(shè)備的銷售。

后來，經(jīng)過多地實(shí)踐驗(yàn)證后，又迭代為將光伏電站做成“產(chǎn)品”的新經(jīng)營(yíng)模式。隨著戶用光伏市場(chǎng)的深耕，又開發(fā)出“治沙+種草+養(yǎng)殖+發(fā)電+扶貧”五位一體的符合生態(tài)光伏模式。

一次次通過模式創(chuàng)新，全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，滿足用戶需求，在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)又快速波動(dòng)的光伏產(chǎn)業(yè)中，穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)。

在2012年歐美針對(duì)中國(guó)光伏企業(yè)發(fā)起“雙反”后，化被動(dòng)為主動(dòng)，將國(guó)際業(yè)務(wù)策略從“走出去”，升級(jí)為“走進(jìn)去、走上去”，收購(gòu)德國(guó)老牌知名光伏企業(yè)、沿著“一帶一路”建設(shè)光伏電站。

如今，正泰已經(jīng)在全球40多個(gè)國(guó)家累計(jì)建設(shè)超過700座光伏電站。

在產(chǎn)品上，通過導(dǎo)入最嚴(yán)格的質(zhì)量管理理念，“像造汽車一樣制造低壓電器”，打造了諾雅克系列高端產(chǎn)品，征戰(zhàn)歐美市場(chǎng)。

三年磨一劍，累計(jì)投入資金1.5億元，400多名核心研發(fā)人員全程參與的“昆侖”系列產(chǎn)品，一經(jīng)推出即驚艷市場(chǎng)。從2016年面世到2020年5年間，“昆侖”系列累計(jì)銷售300億元。

同時(shí)，正泰意識(shí)到要往價(jià)值鏈頂端走，必然要為行業(yè)的頭部客戶提供定制產(chǎn)品，而其中“靈活而創(chuàng)新的研發(fā)能力成為其中的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”。

為此，南存輝長(zhǎng)子南君煜提出三項(xiàng)變革舉措，在公司顧問錢允格的指導(dǎo)下，經(jīng)過復(fù)雜、艱難的變革調(diào)整，將分散在三地的研究團(tuán)隊(duì)整合成統(tǒng)一研究院。

讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)真正理解市場(chǎng)的變化和客戶的需求，走出“象牙塔”，到市場(chǎng)一線，到制造一線，負(fù)責(zé)起產(chǎn)品立項(xiàng)、研發(fā)、生產(chǎn)、交付的全過程，快速響應(yīng)行業(yè)頂尖客戶需求，不斷攻堅(jiān)定制化解決方案，技術(shù)創(chuàng)新真正成為價(jià)值創(chuàng)造的“金線”。

2019年，正泰發(fā)布“一云兩網(wǎng)”，作為產(chǎn)業(yè)鏈龍頭，不遺余力輸出數(shù)字化能力，推廣低成本、模塊化設(shè)備和系統(tǒng)，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)共同開展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造。

眾志成城下，正泰在疫情期間仍然穩(wěn)住陣腳，逆風(fēng)飛揚(yáng)，在2021年取得集團(tuán)營(yíng)收超千億元的佳績(jī)。

公司業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)，南存輝卻愈發(fā)擔(dān)憂。

增長(zhǎng)可以讓公司變得很大，也可以把問題變得很大。

他覺得數(shù)字化變革，刻不容緩，并于2022年初，請(qǐng)來IBM咨詢專家團(tuán)隊(duì)，開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“經(jīng)緯工程”。

在一次項(xiàng)目最高級(jí)別的會(huì)議上，他看到各負(fù)責(zé)人鉚足了勁沖刺業(yè)績(jī)，對(duì)變革任務(wù)嘴上答應(yīng)，態(tài)度多少有些應(yīng)付時(shí)，語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)在場(chǎng)高管說：

“這個(gè)要求不是IBM的老師提的，也不是董事長(zhǎng)提的，是市場(chǎng)提的。

四十年前正泰創(chuàng)立的時(shí)候，溫州流行一句話：不找市長(zhǎng)找市場(chǎng)。正是因?yàn)樽鹬厥袌?chǎng)、敬畏市場(chǎng)，正泰才能走到今天。如果沒有市場(chǎng)指路，我們很可能就會(huì)迷路?！?/strong>

在上下同欲的數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力下，一個(gè)全新的正泰形象逐漸明朗：

（1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上

打造“3+2”產(chǎn)業(yè)構(gòu)想，即綠色能源產(chǎn)業(yè)集群、智能電氣產(chǎn)業(yè)集群和智慧低碳產(chǎn)業(yè)三大板塊，以及正泰國(guó)際和科創(chuàng)孵化兩大平臺(tái)。

（2）平臺(tái)支撐上

打造集成研發(fā)、全球客戶伙伴資源、集成供應(yīng)鏈、物流等四大平臺(tái)，構(gòu)建戰(zhàn)略、流程、組織與人力、財(cái)經(jīng)、數(shù)據(jù)、IT六大支撐能力。

（3）能力構(gòu)建上

構(gòu)建由智能電氣和新能源產(chǎn)業(yè)集群化能力、全球區(qū)域本土化能力、中后臺(tái)集成化能力、科創(chuàng)培育生態(tài)化能力所構(gòu)成的“211X”經(jīng)營(yíng)管理能力。

最后，以一張圖將以上正泰變革線索做個(gè)匯總：