隨著第四次工業(yè)革命的興起，中國積累的產業(yè)鏈優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，這使得我們有能力、有機會成為智能化革命的領跑者。

擺脫同質化競爭，從中低端邁向高端，實現(xiàn)從市場爭奪、能源與生產資源控制權的爭奪，到科技創(chuàng)新、管理能力的競爭，是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路。

中國企業(yè)的發(fā)展需要依賴技術創(chuàng)新與管理進化的有機結合，這兩者缺一不可。

其中，科技創(chuàng)新是驅動新質生產力和孕育發(fā)展新動能的關鍵要素。

中國在應用創(chuàng)新和工程創(chuàng)新上已經有所突破，但在基礎科學的發(fā)展上相對薄弱，像南開大學這樣的高等學府更應該發(fā)揮自身科教優(yōu)勢，承擔起科技自立自強的重要使命。

在中國企業(yè)的發(fā)展過程中，結合Gartner技術曲線，我們總結出了一條重要的曲線。

技術的發(fā)展通常是從左到右，從基礎研究到應用開發(fā)的過程。然而，許多中國企業(yè)傾向于從右側開始，從利用已經成熟的技術進行產業(yè)化開始。

要實現(xiàn)技術發(fā)明創(chuàng)新，企業(yè)需要從右向左轉變思路，構建科學-技術-產品-商業(yè)的科技戰(zhàn)略。

在這個過程中，有3個關鍵點需要關注：一是對技術生命周期的管理，二是對技術創(chuàng)新產出的管理，三是對技術組織的建設。

這是傳世智慧通過對標桿企業(yè)優(yōu)秀技術管理實踐的深入研究后總結出的理論，同時也在服務的企業(yè)中進行了實踐，并取得了良好效果。

只有創(chuàng)新引領，形成差異化優(yōu)勢，才有更強的競爭力、更大的市場份額，以及更高的利潤。

美國媒體曾披露一組數據：有25萬華人在美國硅谷工作，其中清北畢業(yè)生人數高達2萬人。在美國高端人才市場中美國本土人才占比31%，而來自中國的高端人才占比高達27%。

中國人的創(chuàng)新能力并不遜色，關鍵在于在創(chuàng)新過程中，我們如何提供創(chuàng)新的政策機制和組織支持。

因此，在管理進化方面也需要進行創(chuàng)新，形成一個完整的循環(huán)體系。

目前，中國在許多領域已經處于世界領先地位，這些領先企業(yè)的成功經驗和在實踐基礎上總結的管理模式及理論，是中國企業(yè)發(fā)展的豐富養(yǎng)料，也是推動中國管理模式創(chuàng)建的重要力量。

通過實現(xiàn)從低技術復制到技術創(chuàng)新、從產能驅動到需求創(chuàng)新驅動、從成本思維到結構性思維、從跟隨戰(zhàn)略到創(chuàng)新戰(zhàn)略、從短期利益到長期主義的轉變，企業(yè)能夠從低水平進化到高水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

傳世智慧的目標是幫助企業(yè)從中低端逐步走向高端，將技術轉化為核心競爭力，實現(xiàn)從局部領先到整體領先的發(fā)展規(guī)劃。

我們稱這一項目為“珠峰工程”，即通過一次次的技術創(chuàng)新和管理進化，幫助企業(yè)從量變走向質變，登頂珠峰。

在討論創(chuàng)新時，我們需要先明確創(chuàng)新的目的。

企業(yè)的技術創(chuàng)新必須以商業(yè)成功為目標。同時，還需要具備一定的韌性，充分理解從量變到質變的管理邏輯。

以華為為例，其在通信技術領域的深厚積累是30年奮斗的結果，而非一朝一夕之功。

我們既要鼓勵自己，也要保持謙遜，要不斷進步和超越一切先進。

雖然創(chuàng)新允許失敗，但也不能盲目試錯。企業(yè)創(chuàng)新是有其邊界的，應基于客戶痛點進行微創(chuàng)新。

在攀登珠峰的道路上，我們可以采取沿途下“蛋”的策略，技術成果成熟一個遷移一個，通過明確的技術目標和規(guī)劃推動前進。

每個技術領域都有其獨特的管理規(guī)則和發(fā)展邏輯，構建企業(yè)技術創(chuàng)新管理體系，有4大關鍵點：

規(guī)劃的本質是什么？規(guī)劃等于洞察、取舍和執(zhí)行。

然而，很多時候我們把規(guī)劃簡化為一個想法或一句話，這并不是真正的規(guī)劃。

企業(yè)需要通過深入研究市場、行業(yè)/趨勢、客戶、競爭對手和自身，來制定明確的目標、策略和控制點，用系統(tǒng)的方法論來指導技術規(guī)劃的過程。

沒有明確方向和目標的努力是無法創(chuàng)造價值的。從無序走向有序，企業(yè)可以通過規(guī)則的確定性來應對結果的不確定性。

在企業(yè)的研發(fā)預算管理中，企業(yè)需要合理分配資源，確保研發(fā)費用的有效利用。在產品開發(fā)中，可以采用以下策略：

當企業(yè)走向成熟后，可根據自身實際情況，適當調整技術研發(fā)投入的組合策略，比如按3+2+5等。

我們可以將企業(yè)的管理水平細分為四個層級。

目前，許多企業(yè)正處于從第二層級向第三層級的過渡階段，盡管有些企業(yè)的規(guī)模已經達到了數十億，但他們的流程管理體系仍然不夠統(tǒng)一和完善。

為了幫助企業(yè)構建更完善的管理體系，我們需要明確組織與業(yè)務、戰(zhàn)略之間的關系，設立需求團隊、技術集成團隊、技術開發(fā)團隊和研究團隊等，以確保各環(huán)節(jié)的順暢運作。

通過優(yōu)化流程來推動組織和機制的變革，從而保障企業(yè)的創(chuàng)新能夠快速落地實現(xiàn)。

技術人才的管理和激勵是企業(yè)創(chuàng)新的重要組成部分。

為了激發(fā)技術人才的創(chuàng)新精神和進取心，企業(yè)可以明確技術人才的成長路徑，比如提供從助理工程師到專家的垂直發(fā)展通道，同時也提供向銷服MKT的復合型發(fā)展空間。

通過對不同類別的創(chuàng)新人才進行合理的組合，讓人才更有效地創(chuàng)造價值。

此外，對技術人才的獲取必須具有全球視野。

企業(yè)可以基于全球技術資源展開技術與能力布局，靈活采用各種合作模式并進行有效的創(chuàng)新管理，實現(xiàn)新技術在產品的落地，達成領先目標。

我相信，未來中國大多數行業(yè)的企業(yè)都將走向全球化。企業(yè)必須意識到，要想成為全球化甚至是全球領先的企業(yè)，就必須具備全球化的人才獲取能力。

作為學生和未來的職場人士，也應該將自己視為全球化人才，努力提升自身能力，以適應全球化的需求。

在座的創(chuàng)業(yè)者不要怕現(xiàn)在沒有技術，要怕自己有沒有成就一番事業(yè)的雄心壯志，一旦你有這樣的欲望，相信任何技術問題都可以被解決。

企業(yè)的技術創(chuàng)新必須以商業(yè)成功為目標，而企業(yè)的長期發(fā)展可以通過以下三大價值要素來評估：

企業(yè)需要明確經營策略，在成長性、盈利性和流動性之間找到最佳平衡。

向客戶要增長：在市場上，企業(yè)要通過精準的客戶定位和銷售策略來實現(xiàn)增長。

為了準確定位，我們需要深入分析行業(yè)的平均利潤率和毛利率。如果進入一個凈利潤率平均只有2%的行業(yè)，想要實現(xiàn)10%的凈利潤率幾乎是不可能的。

企業(yè)站在行業(yè)、產業(yè)鏈的角度，再結合區(qū)域市場特點進行細分定位，最后精確到目標客戶群體。

向技術要利潤：由于市場上存在大量的同質化技術，缺乏技術競爭力的企業(yè)往往難以獲得高利潤，企業(yè)需要通過技術創(chuàng)新和產品差異化來尋求利潤增長點。

向產品要成本：在成本管理方面，我們需要精細化地控制產品成本，同時提升技術的管理效率。

這個過程中，我們需要不斷問自己：我們能否在這個行業(yè)中立足？我們能否滿足目標客戶的需求并贏得他們的信任？這些都是至關重要的問題。

（1）對不同產品生命周期進行設計

在企業(yè)發(fā)展過程中，我們需要從多個角度來設計產品的生命周期，即“成熟一代、開發(fā)一代、預研一代”：吃著碗里的，盯著鍋里的，看著田里的。

不同產品生命周期的考核標準和人員配置也應該有所不同。

很多公司在實踐中往往缺乏針對不同產品階段的具體管理和考核機制，他們往往習慣于用管理成熟產品的方式來對待新產品，造成生產關系與生產力的不匹配。

（2）根據市場因素及自身優(yōu)劣勢確定不同產品投資策略

市場吸引力和公司競爭地位決定了企業(yè)對產品的定位。

如果你的公司在市場中具有較高的競爭地位，并且對市場的吸引力也很高，那么你的產品就可能會被定位為高價值產品。

企業(yè)需要對不同的產品進行明確的分類，根據產品在市場中的定位和競爭環(huán)境，采用不同的管理方式和創(chuàng)新機制，通過“敵無我有，敵有我優(yōu)，敵優(yōu)我變，敵變我快”的技術策略，為企業(yè)構筑長期發(fā)展的差異化優(yōu)勢。

（3）不同生命周期+產品的組合經營策略

在不同的產品生命周期階段，企業(yè)的投入、利潤目標和研發(fā)費用需求各不相同，管理策略也需要根據這些變化進行調整。

許多公司在研發(fā)創(chuàng)新方面遇到困難，往往是因為沒有對產品信息進行細分管理，缺乏從生命周期角度進行管理的視角。這種缺乏細分和針對性的管理方式，使得企業(yè)難以有效應對不同階段的需求和挑戰(zhàn)。