隨著全球經濟結構的轉型和科技革命的推進，中國企業(yè)正面臨新一輪的產業(yè)升級與變革。

無論是改造升級傳統(tǒng)產業(yè)，還是培養(yǎng)壯大新興產業(yè)，亦或是布局建設未來產業(yè)，這些都是中國經濟發(fā)展離不開的重要方向。

今天我將圍繞宏觀經濟發(fā)展模式下的企業(yè)發(fā)展路徑、風口賽道分析與展望、陰陽思想的理解與應用等，展開詳細分享。

宏觀經濟發(fā)展模式下的企業(yè)轉型與突破

首先，我想分享一下近期我對兩大宏觀經濟發(fā)展模式的個人觀察。

在傳統(tǒng)的農業(yè)生產里，我們想要一畝田里產出多少糧食，可以通過澆多少水、施多少肥精確控制。

在這過程中，那些“意外”長出來的雜草（如蒲公英等）通常會被鏟除。

很多地方的“創(chuàng)新中心”就像這種“農場”。舉個例子，當某個地方想要發(fā)展新產業(yè)（如AI、低空經濟）時，國內很多政府會首先選擇該領域的代表性企業(yè)，并期望它們組件一個研究團隊。

然而，在提供資金支持后，這兩家企業(yè)實際上并未真正合作，而是利用資金在各自的企業(yè)內部組建研究團隊，預期的產業(yè)帶動作用未能實現(xiàn)，最終形成了“有產業(yè)無集群，有集群無生態(tài)”的局面。

例如，山東超2千億的企業(yè)很多，但300~500億的企業(yè)較少；浙江超2千億企業(yè)很少，而300~500億的企業(yè)則很多。

農場模式我們也可以稱為是舉國體制。在這種“自上而下”的經濟思維支配的環(huán)境下，依然可能產生創(chuàng)新，但他們追求的是控制感和計劃性，其產生的創(chuàng)新基本是路徑依賴的改良式創(chuàng)新，極少可能成為路徑突破的激進式創(chuàng)新。

與此相對的是硅谷的發(fā)展模式。硅谷風險投資家格雷格·霍洛維茨（Greg Horowitt）與維克多·黃（Victor W.Hwang）合著的《硅谷生態(tài)圈：創(chuàng)新的雨林法則》一書認為，硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境更像萬物齊出、茂盛生長的熱帶雨林。

雨林不會預先設定物種的進化，而是包容多種形態(tài)的生命，讓生命在公平的環(huán)境中自我進化。其中，最重要的就是“雜草”。

在雨林中，一棵像野草的植株極有可能是整個生態(tài)環(huán)境中最有價值的新植物。

我們可以將農場模式（Farm Model）看作是指定預選的滴灌(drip)機制，而熱帶雨林模式（Rain Forest Model）則更為開放和多元，類似于雨露均沾的賽馬機制。

在探討這兩種模式時，我們需要思考在不同的情況下如何應用。

以韓國和日本為例，它們早期也采用了農場模式，但在電腦行業(yè)等快速變化、技術更新迅速的領域，這種模式并未取得成功。相反，臺灣地區(qū)的熱帶雨林模式在電腦行業(yè)取得了更佳效果。

因此，我的觀點是，滴灌式農場模式在特定條件下可以實施，但不能作為長期或全面的策略。更為理想的方式是采取搭配策略，即少量的滴灌式扶持與大量的熱帶雨林式開放發(fā)展相結合。

以深圳為例，深圳的優(yōu)秀代表企業(yè)往往不是出自于政府的滴灌式扶持，而是在熱帶雨林式的自由競爭環(huán)境中脫穎而出，比如華為、比亞迪、騰訊和大疆等。這表明了熱帶雨林模式在激發(fā)創(chuàng)新和促進產業(yè)發(fā)展方面的獨特優(yōu)勢。

在探討如何加快建設全國統(tǒng)一大市場時，我們還可以結合創(chuàng)投機構和各地政府的當下現(xiàn)狀來看。

前段時間，有一位投資機構的領導向我傾訴了他們目前面臨的困境：他們現(xiàn)在只敢投資即將上市的公司，比如IPO和Pre-IPO的項目。雖然這種做法違背了政府指導基金設立的初衷，但他們也很無奈。因為真正的風險投資難免會有失誤，一旦失誤就可能導致資產流失，他們必須盡量確保每一個項目都能賺錢。

從這一點，我們可以看到容錯機制和創(chuàng)新氛圍的有待完善。

試錯也是創(chuàng)新過程中不可或缺的一部分，畢竟不是每一株“雜草”都能長成“參天大樹”。

另外，我們也發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象：地方政府往往要求所投資的企業(yè)必須在當?shù)刈圆拍塬@得資金支持。因此，每個地方都有自己扶持的企業(yè)。

以國產汽車為例，重慶扶持的是長安汽車，深圳是比亞迪汽車，上海則是上汽汽車。這種局面顯然不利于形成一個大市場和充分競爭的環(huán)境，限制了資本流動性和市場整合度。

這種做法的很大一部分原因是因為各地方政府背負著各自的經濟指標，地方政府為了完成考核指標，往往更傾向于通過投資本地企業(yè)來拉動本地區(qū)的經濟增長。

我認為，政府的作用應該是“教練”而不是“裁判”。市場才是裁判。

市場是一個生態(tài)系統(tǒng)，每一企業(yè)占據(jù)著不同的生態(tài)位。每個生態(tài)位都是競爭與合作的結果，企業(yè)的壯大還得看他們自己有沒有能力（包括本身的競爭力和與其他行業(yè)上下游企業(yè)合作的能力）來占據(jù)這個生態(tài)位。

更為重要的是宏觀生態(tài)系統(tǒng)在于不同城市的分工協(xié)同。

像北上廣深這些知識型密集的城市，更應該扮演“苗圃”的“育苗”角色，形成更多可復制可推廣的經驗。等到企業(yè)成長到一定程度，就移植到其他地方發(fā)展，其他地方扮演移植后大規(guī)模成長生態(tài)的功能。這樣做既有利于降低企業(yè)成本，也有利于促進全國各地經濟的發(fā)展。

此外，我們也可以思考，當苗圃政府培育出的企業(yè)在其他地方發(fā)展良好時，苗圃政府能否根據(jù)其貢獻程度，按比例分享其他地方政府的部分經濟增長成果（例如GDP增長所帶來的政績）？

這樣一來，既滿足了地方政府對經濟增長指標的關注，又促進了跨區(qū)域間的協(xié)作與發(fā)展，尤其是有助于構建更加開放統(tǒng)一的國內市場體系。

我們注意到，中國的汽車零部件供應商已經從原來的“學徒”變成了現(xiàn)在的“師傅”，他們不再僅僅只是學習德國、日本和美國的技術，而是已經能夠與這些國家的供應商平起平坐，甚至開始引領這個行業(yè)，實現(xiàn)了從Tier 1向Tier 0.5的重大轉型。

所謂的Tier 0.5供應商，指的是他們已經能夠完成產品集成的大部分工作，集成程度可以達到百分之八九十。

Tier 0.5的優(yōu)勢在于，隨著傳統(tǒng)燃油車向電動車的轉型，傳統(tǒng)車企的優(yōu)勢不再明顯，他們在電動車領域的劣勢開始凸顯，尤其是在電動化和智能化領域。因此，他們必須依賴供應商，而供應商因此得以升級到Tier 0.5，承擔更多的集成工作。

這種模式不僅適用于汽車行業(yè)，還可以復制推廣到其他行業(yè)。例如，寧德時代在鋰電池領域的成功就是一個很好的例子。

通過這種方式，企業(yè)可以創(chuàng)造更高價值，提升自己在產業(yè)生態(tài)中的地位，提高討價還價的能力。

搶占先機：2025熱點風口賽道分析與展望

正如彼得·德魯克所說：“對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵?！?/strong>

趨勢的轉變，關系到國家、企業(yè)和個人的命運。當今中國正進入新質生產力崛起的時代，其中既有機遇也有挑戰(zhàn)。面對新全球化、低空經濟、AI等熱門風口賽道，中國企業(yè)如何加速領跑、脫穎而出？

在2008年金融危機、第四次工業(yè)革命、新冠肺炎疫情的多重影響下，近年來，經濟全球化逆風前行，出現(xiàn)了“逆全球化”趨勢。

逆全球化表面是對全球化的反彈，更深層的原因是需要全球化新平衡。但逆全球化并不是反全球化，我們應該理解為“重新全球化”。

這一重構過程需要綜合考慮經濟和政治的雙重邏輯，不再單純追求經濟效率，也要考慮地緣政治因素。在出海的過程中，企業(yè)可以幾大策略并行：

（1）放大“朋友圈”，實現(xiàn)你中有我、我中有你

雖然逆全球化給中國企業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)，但也倒逼中國企業(yè)迎來了國際化轉型的新機遇。

在Friend-Shoring 友岸外包日益重要的背景下，以前被忽略的地區(qū)（如東南亞、南亞、拉美、非洲、中東、東歐等地區(qū)）日益受益。

中國企業(yè)可以通過深入研究全球價值鏈與研發(fā)，在友好國家積極拓展關系網，放大“朋友圈”，尋找新的投資機會和合作伙伴。

這種國際化轉型不僅有助于分散風險，還能為企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，提高抵御不確定性的能力。

（2）將第二故鄉(xiāng)當作第一故鄉(xiāng)

鑒于各地的商業(yè)模式存在差異，中國企業(yè)在走向全球的過程中，需要掌握不同的核心能力。

在這種情況下，我們需要反學/歸零原有核心能力，在新環(huán)境中創(chuàng)建全新核心能力。在生產經營、市場營銷、研發(fā)、人力資源、公關、總部的設立分布等，都要實現(xiàn)本土化。

中國企業(yè)要有成為全球企業(yè)的雄心壯志。

少數(shù)企業(yè)沒有想要全球布局的雄心，僅僅滿足于在中國的一畝三分地。他們只想著把中國市場做好，順帶做一點海外業(yè)務而已，并沒有真正地進行全球布局。

此外，我們的企業(yè)還缺乏體制的靈活性?？偛客鶎嵭幸诲N子買賣、一通到頂?shù)闹醒爰瘷嘀贫龋蛘呤欠湃畏止咀孕衅涫?，導致尾大不掉。分公司則缺乏主動決策的能力，只是被動地執(zhí)行總部的指令，從不主動進行創(chuàng)新。

無論是總部還是子公司，都需要企業(yè)家精神，需要有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的精神。

（3）借力打力，實現(xiàn)生態(tài)共贏

面對逆全球化的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)還可以采取靈活的策略，利用各方優(yōu)勢，避免政治風險，同時在不同國家采取不同的運作模式。

一是采取合資的方式，先占少數(shù)股權，隨后逐步增加股權；二是讓外企出面并購，或者讓外企出面打開市場，實現(xiàn)借力打力。

我認為，中國企業(yè)應該更多地是生態(tài)系統(tǒng)式“抱團出海”，而不是單打獨斗。

為了讓企業(yè)可以專注于自身的核心業(yè)務，我們還可以建立以一個以綜合生產性服務為核心的共享式基礎設施賦能平臺，通過公私伙伴合作機制（PPP），為出海中國企業(yè)提供服務，以充分利用當?shù)刭Y源（比如市場與人才），最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

隨著技術的進步和政策的推動，中國低空經濟迎來了黃金發(fā)展期。從無人機到空中物流配送，再到空中游覽，低空經濟正在成為推動中國經濟增長的新引擎。

有人說：低空經濟就是中國的新一輪的房地產。

這種說法背后的原因在于，低空經濟涉及大量基礎設施建設，類似于傳統(tǒng)意義上的房地產開發(fā)，但其核心是圍繞空中交通和相關服務展開的。

雖然發(fā)展?jié)摿薮螅鞯卦诎l(fā)展低空經濟的過程中仍面臨著一系列復雜而深刻的問題。

低空經濟包括但不限于小型機場、直升機停機坪以及無人機起降站等設施的建設和運營。這些設施不僅能夠促進地方經濟發(fā)展，還能為短途出行提供便利。例如，在一些城市之間或島嶼之間的快速交通需求上，低空飛行可以發(fā)揮重要作用。此外，對于緊急救援、貨物運輸?shù)阮I域也有潛在的應用價值。

美國的低空經濟已經發(fā)展得很成熟，因為居住分散，公共交通不便，所以很多人擁有駕駛執(zhí)照，開著小型飛機出行。但在中國，并非所有地區(qū)都適合發(fā)展低空經濟。在規(guī)劃和發(fā)展低空經濟時需要綜合考慮多方面因素，包括市場需求、地理條件及政策支持等。

另外，當前中國低空空域管理主要由空軍管控：軍方統(tǒng)一管制、軍民分開指揮。而低空經濟，涉及很多通用航空領域，包括警用、救援、農業(yè)、工業(yè)、服務業(yè)等等低空飛行。但目前在中國的空域資源使用中，軍方分配給民用和通航使用的比例不到1/4。

因此，雖然低空經濟展現(xiàn)出巨大潛力，但在實際推進過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)。未來的發(fā)展方向需要基于科學合理的規(guī)劃，結合當?shù)貙嶋H情況，再穩(wěn)步推進。

（1）AI與戰(zhàn)略/商業(yè)模式

近期，有一篇戰(zhàn)略管理領域的頂尖期刊文章指明，通過使用多個生成式AI模型，去評估三個不同的商業(yè)模式。評估結果顯示，每個大型模型都有自己的見解，得出的結論各不相同。

然而，當作者將這些大型模型的綜合平均分與專家的評估進行對比時，他們發(fā)現(xiàn)這個綜合平均分與專家的水平相當。這個實驗進一步指出，如果僅依賴一個AI系統(tǒng)來做決策，可能會存在風險。

但是，如果綜合多個AI系統(tǒng)的評估結果來做決策，其效果可以接近甚至超過一般專家的水平。

這給我們一個啟示：在決策過程中，我們可能不應該只依賴一個AI系統(tǒng)，而是應該綜合多個系統(tǒng)的意見，甚至可以根據(jù)不同系統(tǒng)的特點賦予它們不同的權重，進行加權平均，以得出更全面的決策。

當前許多企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)是不知道如何選擇企業(yè)的發(fā)展方向，也不清楚應該采取哪些具體步驟來實現(xiàn)目標。

因此，我們可以摸索出一套更為直觀易懂的方法論，就像智能相機那樣，用戶無需了解復雜的攝影知識也能拍出好照片。

利用AI技術，可以讓每個人都能達到專家級水平，從而幫助企業(yè)快速成長。

此外，AI的發(fā)展方向應從單純的問答轉向應用場景創(chuàng)新，通過AI仿真模擬技術，預測未來的技術發(fā)展路徑和市場需求。當市場和技術都不明確時，這種模擬方法能夠幫助我們探索多種可能性，從而為決策提供依據(jù)。

比如，傳統(tǒng)的研發(fā)模式通常是先進行技術研發(fā)，再將其轉化為實際應用（如產學研合作），或者根據(jù)市場需求尋找合適的技術解決方案。但在市場和技術均不明確的情況下，這兩種方式都難以奏效。

利用AI進行同步協(xié)同的研發(fā)與商業(yè)轉化，可以在探索潛在市場需求的同時，也探索潛在的技術路徑，實現(xiàn)低成本試錯。

這種方法類似于風洞實驗的概念，在實驗室環(huán)境中模擬各種情景，以較低成本預測結果。

（2）AI與開放式創(chuàng)新

這篇文章還提到了AI與開放式創(chuàng)新（Open Innovation）的關系。開放式創(chuàng)新包括引進外部技術、對外輸出技術，以及既輸入又輸出的互聯(lián)式創(chuàng)新。

作者發(fā)現(xiàn)，技術模塊化能夠促進開放式創(chuàng)新，但這需要與技術架構接口的統(tǒng)一性進行平衡。也就是說，雖然各個模塊有其獨特性，但它們在整體架構上需要保持統(tǒng)一。

AI在企業(yè)研發(fā)領域的兩大應用：一是將創(chuàng)新產品本身納入AI智能化，讓創(chuàng)新產品具備AI智能功能；二是產品創(chuàng)新流程納入AI智能化，讓AI優(yōu)化創(chuàng)新過程每一節(jié)點。

另外，增強性AI與開放式創(chuàng)新的結合也是一個值得關注的趨勢。這種結合可以賦能AI，使其在某些方面超越人類，例如替代人類進行決策。

（3）AI與新興產業(yè)涌現(xiàn)

目前，美國在AI領域的研究非常先進，特別是在科學應用方面，主要應用于化工材料、數(shù)學等領域。相比之下，國內許多企業(yè)仍停留在問答等較為基礎的應用層面。

我認為，國內AI的發(fā)展方向可能需要調整，更多地關注科學和技術的實際應用。

未來，AI將對許多行業(yè)產生深遠影響，尤其是咨詢公司、中等水平的研究人員、教師及工程師等職業(yè)面臨較大風險。AI能夠整合高中低不同層次的經驗，形成一個平均水平，進而替代低于這個水平的人類工作者。

對于高于平均水平的專業(yè)人士來說，競爭的關鍵在于誰能更有效地利用AI工具。雖然我們跑不過AI，但只要比其他使用AI的人跑得更快，也能保持競爭優(yōu)勢。

因此，我們需要不斷提升自己，以應對AI帶來的挑戰(zhàn)。同時，也要看到AI的潛力和機會，例如在智能醫(yī)療等應用場景中，AI可以發(fā)揮巨大作用。

灰度哲學：管理悖論與陰陽平衡

在探討AI是取代人類還是賦能人類，創(chuàng)新是顛覆性的還是漸進式的，政府與市場的關系等的時候，我們能發(fā)現(xiàn)這些話題都體現(xiàn)了悖論的關系。

著名管理學家、華為管理顧問田濤在近作《在悖論中前進》中提出，真正卓越的企業(yè)家無不是悖論主義者。

那么，世界最本質的底層邏輯是什么呢？我認為包括三大邏輯：非此即彼、先合后分 、既分又合。

1.非此即彼邏輯

是形式邏輯的一種表現(xiàn)，即“A”與“非A”是完全對立的。兩者沒有重合，要么全部黑，要么全部白。

2. 先合后分邏輯

黑格爾的辯證法卻試圖將“A”與“非A”融合，形成一種灰色的中間地帶，這種邏輯試圖在更高的層面上解決矛盾，然后又會產生新的矛盾，再在高處解決，如此循環(huán)往復。

這種邏輯的最終目標似乎是達到一種無矛盾的狀態(tài)，如共產主義理念中的和諧共存，但這在現(xiàn)實中明顯不可能。

3. 既分又合邏輯

相比之下，我更傾向于認為“A”與“非A”之間本來就存在交集，即它們部分重合，又部分分離。就像黑白灰三種顏色一樣，黑色與白色在交融中形成了灰色，這種灰色有深有淺。

這種邏輯可以應用到我們生活的各個方面。例如，在政治領域，我們可以看到不同的政治立場如何相互交融、影響。

在臺灣地區(qū)，人們用深藍、淺藍、深綠、淺綠來區(qū)分政治立場；在美國，則是紅藍之爭。深紅與深藍之間可能永遠存在對立，但淺紅與淺藍卻可以相互理解、交流，甚至投票支持對方。

這就是一種在交融中尋找共識的底層邏輯——陰陽平衡。

在應用陰陽平衡邏輯過程中，我們不能簡單地追求五五開的絕對平衡，因為這是很難做到的。在現(xiàn)實中，我們往往發(fā)現(xiàn)最優(yōu)的比例是二八開、三七開、四六開等。

這種非對稱性的原因在于事物之間的相生相克關系。如果追求絕對的平衡，就會抹殺掉這種相生相克的關系，導致整體效果不佳。

接下來，我們還需要關注雙元性。

雙元性意味著在整個過程中，無論是前提條件、過程還是最終結果，都需要考慮兩個相互關聯(lián)但又對立的方面。例如，社會責任和經濟利益就是一對雙元。為了實現(xiàn)這兩個目標，我們需要搭配不同的手段，如經濟手段和政治手段。

目前，我們正在與騰訊合作，通過大數(shù)據(jù)和機器學習等AI技術來實證化陰陽平衡的原理，幫助我們找到團隊創(chuàng)新過程中的最佳平衡點。

在管理中，我們不難發(fā)現(xiàn)也有很多悖論，比如企業(yè)的短期效益和長期發(fā)展、集權與分權、個人和組織、產品成本與質量之間的關系等等。

處理管理悖論的能力，是一個組織核心能力的體現(xiàn)。

企業(yè)需要學會在這些相互沖突的悖論之間認識平衡、找到平衡，在動態(tài)發(fā)展的平衡當中實現(xiàn)組織的發(fā)展。

*文章僅代表專家個人的專業(yè)意見表達，不代表本平臺的任何觀點與立場。