在過(guò)去幾十年里，很多企業(yè)都取得了顯著的成長(zhǎng)。這種成長(zhǎng)就像在湍急的河流中順流而下：只要有運(yùn)氣、有資金、選對(duì)了賽道，就能乘勢(shì)而下、拔得頭籌。

然而，現(xiàn)在我們來(lái)到了河流的下游，水面變寬，水流變慢，企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。無(wú)論是向內(nèi)卷還是向外卷，許多企業(yè)都面臨著如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的困境。

在這樣的背景下，質(zhì)量人應(yīng)該如何做好自己的工作，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)？站在質(zhì)量管理者的角度，今天我主要和大家分享一些在產(chǎn)品和過(guò)程質(zhì)量架構(gòu)方面的經(jīng)驗(yàn)和心得。

首先，大家經(jīng)常會(huì)思考的一個(gè)問(wèn)題是：如何打造我們的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力？

可能大家會(huì)想到一些常見(jiàn)的方法，比如：建設(shè)質(zhì)量文化、提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、完善質(zhì)量管理體系以及加強(qiáng)員工的培訓(xùn)等等。但具體哪些方法是最有效的呢？

很多質(zhì)量管理部門(mén)習(xí)慣于從當(dāng)前的核心質(zhì)量問(wèn)題入手，做完解決方案之后就和老板展開(kāi)熱火朝天的討論。

然而，我認(rèn)為：在思考如何提升質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，企業(yè)更需要先建立一個(gè)清晰的質(zhì)量架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從問(wèn)題思維到目標(biāo)思維的轉(zhuǎn)變，從一個(gè)“救火隊(duì)員”變成一個(gè)“組織者”。

“產(chǎn)品與過(guò)程”質(zhì)量的發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)重要階段。

作為質(zhì)量管理人員，我們需要關(guān)注兩件事：

一是產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，無(wú)論是什么類(lèi)型的產(chǎn)品和服務(wù)；二是過(guò)程/流程的質(zhì)量。

無(wú)論是叫“流程”還是“過(guò)程”，這并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是它們都是產(chǎn)生最終結(jié)果——產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程，我們的主要任務(wù)就是確保最終結(jié)果和過(guò)程的質(zhì)量。

接下來(lái)我們談?wù)劇凹軜?gòu)”。

對(duì)于我們的質(zhì)量管理者來(lái)說(shuō)，了解架構(gòu)的演進(jìn)過(guò)程有助于更好地搭建和完善我們的質(zhì)量管理體系。

“架構(gòu)” 一詞源于建筑領(lǐng)域，早在20世紀(jì)80年代被應(yīng)用于IT領(lǐng)域，目的是解決不同系統(tǒng)之間的兼容性問(wèn)題。就像我們現(xiàn)在手機(jī)上普遍使用的Type-C接口一樣，早期有1394接口，后來(lái)蘋(píng)果也推出了自己的接口。

架構(gòu)的作用就是確保這些不同的系統(tǒng)能夠相互兼容。

到了90年代，架構(gòu)的概念開(kāi)始從IT領(lǐng)域擴(kuò)展到整個(gè)組織，業(yè)務(wù)流程再造成為企業(yè)架構(gòu)的重要組成部分，企業(yè)架構(gòu)被用來(lái)確保這些業(yè)務(wù)流程的變革與組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

進(jìn)入21世紀(jì)初，隨著業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用和技術(shù)的發(fā)展，形成了更為全面和集成的框架，企業(yè)架構(gòu)的目標(biāo)也從單一的IT系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终麄€(gè)組織的協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略實(shí)施，并出現(xiàn)了兩個(gè)重要的架構(gòu)模型：TOGAF和Zachman框架。

這兩個(gè)架構(gòu)為我們提供了一個(gè)全面的視角來(lái)看待企業(yè)，就像一個(gè)人有腦袋，也有身子和四肢一樣。

如今，在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術(shù)的推動(dòng)下，架構(gòu)也在不斷演進(jìn)以適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。

企業(yè)架構(gòu)不僅要支持組織的運(yùn)營(yíng)效率和效果，還要支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新和靈活性，確保技術(shù)投資與業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性，并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)性。在這一階段，企業(yè)架構(gòu)的實(shí)踐更加靈活和動(dòng)態(tài)。

為滿(mǎn)足顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，同時(shí)也為了促進(jìn)國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展等，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織在1987年正式頒布了第一版ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。

自此之后，ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的演變版本為：1987版→1994版→2000版→2008版→2015版。

以下這個(gè)ISO9000的架構(gòu)圖描述了一個(gè)企業(yè)如何持續(xù)地進(jìn)行有效的管理，從明確管理職責(zé)到資源管理，價(jià)值創(chuàng)造，度量、分析與改進(jìn)，從滿(mǎn)足客戶(hù)需求到最終實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意。

在這個(gè)過(guò)程中，我們需要明確我們要做什么、領(lǐng)導(dǎo)要做什么、需要哪些資源，以及如何評(píng)估我們做得好不好，這些都是通過(guò)以下循環(huán)來(lái)不斷優(yōu)化的。

雖然這個(gè)架構(gòu)很標(biāo)準(zhǔn)、很好，但企業(yè)在實(shí)際理解并嘗試落地應(yīng)用時(shí)，還是會(huì)存在“水土不服”的情況。

說(shuō)實(shí)話(huà)，當(dāng)質(zhì)量管理人員在嘗試向業(yè)務(wù)側(cè)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)解釋這個(gè)架構(gòu)時(shí)，很難用能輕易理解的語(yǔ)言來(lái)統(tǒng)一所有人的思想。

我們需要找到一種更簡(jiǎn)單、更通俗的方式，來(lái)讓他們理解并接受這個(gè)架構(gòu)，這樣才能更好地將其應(yīng)用到實(shí)際工作中去。

卓越績(jī)效理念源自馬爾科姆·波多里奇獎(jiǎng)。

上世紀(jì)80年代，為應(yīng)對(duì)美國(guó)生產(chǎn)力下滑，里根總統(tǒng)于1982年簽署法令，推動(dòng)國(guó)家層面生產(chǎn)力研究。研究建議設(shè)立類(lèi)似日本戴明獎(jiǎng)的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，以表彰優(yōu)秀企業(yè)。1987年，馬爾科姆·波多里奇國(guó)家質(zhì)量改進(jìn)法案被寫(xiě)入法律。

卓越績(jī)效準(zhǔn)則為改進(jìn)組織各個(gè)方面的管理提供了一個(gè)更為廣泛框架，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注，全面質(zhì)量管理的很多原則都蘊(yùn)含在這一準(zhǔn)則中。

我們可以將卓越績(jī)效的架構(gòu)比喻成一輛自行車(chē)，這樣更容易理解。

這輛自行車(chē)有兩個(gè)輪子，中間的橫梁代表測(cè)量、分析與改進(jìn)。前面的輪子相當(dāng)于車(chē)把，用來(lái)控制方向；后面的輪子則推動(dòng)整個(gè)自行車(chē)前進(jìn)。

• 前面的輪子（車(chē)把）代表領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)，這些是企業(yè)制定質(zhì)量管理方向和標(biāo)準(zhǔn)的支撐點(diǎn)。

  
  

• 后面的輪子代表資源、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)結(jié)果，這些部分推動(dòng)企業(yè)朝著既定的方向前進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

接下來(lái)我想跟大家分享一下如何將世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)應(yīng)用到企業(yè)中。

首先，我們需要從質(zhì)量戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)。然后，將這些目標(biāo)落實(shí)到從開(kāi)發(fā)、制造、供應(yīng)、服務(wù)到交付的整個(gè)價(jià)值鏈上。

在這個(gè)過(guò)程中，設(shè)定明確的質(zhì)量目標(biāo)十分重要。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，但關(guān)鍵在于這些目標(biāo)是否涵蓋了所有必要的范圍。

我在幫助企業(yè)梳理質(zhì)量目標(biāo)時(shí)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)往往集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而銷(xiāo)售和研發(fā)環(huán)節(jié)則是很少甚至沒(méi)有。

雖然指標(biāo)整體顯示向好，但問(wèn)題仍然存在。一出現(xiàn)客戶(hù)端的問(wèn)題，各部門(mén)常常說(shuō)不清楚，導(dǎo)致經(jīng)常被老板批評(píng)。

一個(gè)好的質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)該具備兩個(gè)特點(diǎn)：

我們需要設(shè)定一個(gè)既客觀又能指導(dǎo)業(yè)務(wù)改善方向的質(zhì)量目標(biāo)，就像拿著大旗帶領(lǐng)大家前進(jìn)一樣，引導(dǎo)大家朝著同一個(gè)方向努力，而不是天天在那強(qiáng)調(diào)“你要做黑馬”“你要做SP”。

通過(guò)把工作的成果和過(guò)程指標(biāo)梳理清楚，讓大家自己去思考和執(zhí)行。

在很多企業(yè)里，質(zhì)量人往往扮演著各種各樣的角色，比如幫忙論斷質(zhì)量問(wèn)題的“醫(yī)生”、對(duì)違反質(zhì)量管理規(guī)定進(jìn)行糾正的“警察”、發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)的“滅火隊(duì)員”、對(duì)質(zhì)量問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任的“替罪羊”......

在企業(yè)中，質(zhì)量部門(mén)的定位是什么？老板給你的定位和你自己對(duì)質(zhì)量部門(mén)的定位有什么不同？我們?nèi)绾巫龊眠@個(gè)角色？

我總結(jié)了四個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)幫助大家理解：

質(zhì)量部門(mén)既不是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，也不是生產(chǎn)者，質(zhì)量人的角色是確保產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到有效管理和提升，這就是質(zhì)量人在質(zhì)量管理體系中的價(jià)值所在。

假設(shè)我們企業(yè)是一個(gè)杯子，杯子里的水代表企業(yè)的質(zhì)量水平。

作為質(zhì)量管理人員，我們首先要考慮的是：我們有多少水？也就是說(shuō)，我們需要用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量我們的質(zhì)量水平？

平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭曾說(shuō)過(guò)：如果你不能描述，你就不能測(cè)量。德魯克也說(shuō)過(guò)：如果你無(wú)法測(cè)量，你就無(wú)法管理。

因此，建立測(cè)量體系是我們質(zhì)量工作的第一步。其中，可以應(yīng)用很多工具，比如MSC（測(cè)量系統(tǒng)分析）和SPC（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）。無(wú)論我們采用什么方法，第一步都是要確保我們的測(cè)量是可行的。

其次，要保證這個(gè)測(cè)量方法必須得到大家的認(rèn)可和共識(shí)，不能只是某一個(gè)人認(rèn)為對(duì)就完了。

最后，這些指標(biāo)必須是可以分解和執(zhí)行，是真正可以支撐實(shí)際業(yè)務(wù)的。

有了測(cè)量指標(biāo)后，我們就可以發(fā)現(xiàn)差距。當(dāng)差距出現(xiàn)時(shí)，我們需要進(jìn)行問(wèn)題管理，找出并解決這些問(wèn)題。

問(wèn)題管理十分重要。每個(gè)企業(yè)都有問(wèn)題管理系統(tǒng)，但很多時(shí)候，這些問(wèn)題記錄下來(lái)后并沒(méi)有得到有效解決。質(zhì)量管理人員應(yīng)該學(xué)會(huì)思考如何調(diào)動(dòng)公司的資源，通過(guò)協(xié)同合作來(lái)解決問(wèn)題。

這些問(wèn)題不僅僅是“絆腳石”，更是企業(yè)的資產(chǎn)。就像一個(gè)人只有碰壁后才能成長(zhǎng)一樣，一個(gè)企業(yè)也只有遇到問(wèn)題才能進(jìn)步。

企業(yè)要把對(duì)問(wèn)題的解決最終落實(shí)到流程中，并通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)固化解決方案。如果某個(gè)環(huán)節(jié)缺失（比如合同評(píng)審），公司就不能通過(guò)，通過(guò)這樣確保每個(gè)步驟都到位，促進(jìn)問(wèn)題的快速解決。

質(zhì)量管理的目標(biāo)，是為了持續(xù)提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平。這里面，產(chǎn)品質(zhì)量和過(guò)程質(zhì)量形成螺旋上升的趨勢(shì)。

產(chǎn)品質(zhì)量是過(guò)程質(zhì)量的結(jié)果，同時(shí)又引導(dǎo)過(guò)程質(zhì)量提升的方向，兩者相輔相成。在產(chǎn)品方面，我們需要用數(shù)據(jù)來(lái)描述現(xiàn)狀和結(jié)果；在過(guò)程方面，我們要提升關(guān)注端到端的從戰(zhàn)略、流程到能力管理。

為此，企業(yè)必須力求在各個(gè)環(huán)節(jié)將問(wèn)題降到最低，在產(chǎn)品生命周期中的不同階段，應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)也不同。

（1）設(shè)計(jì)過(guò)程

在研發(fā)階段，工程師很難將所有的應(yīng)用場(chǎng)景窮舉，我們的試驗(yàn)也做不到所有場(chǎng)景都能夠覆蓋，應(yīng)用場(chǎng)景也隨著用戶(hù)使用不斷變化。

這時(shí)我們需要重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)，盡量做好目標(biāo)分解和場(chǎng)景實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)覆蓋，并且一定要確保每一代產(chǎn)品的質(zhì)量都比上一代更強(qiáng)。

這個(gè)理念需要灌輸給所有的管理層。每年或每半年，我們要評(píng)估今年的投產(chǎn)的新產(chǎn)品在哪些指標(biāo)上比去年有所提升。

（2）上市初期

在產(chǎn)品剛剛投產(chǎn)的時(shí)候，是用戶(hù)開(kāi)始使用產(chǎn)品的時(shí)候，場(chǎng)景開(kāi)始豐富，我們需要根據(jù)不同的產(chǎn)品上市階段場(chǎng)景豐富的程度來(lái)評(píng)估上市初期關(guān)注的時(shí)間長(zhǎng)短，來(lái)調(diào)整研發(fā)項(xiàng)目組的關(guān)注點(diǎn)及響應(yīng)速度。

例如，有些產(chǎn)品可能需要一年的時(shí)間，而有些則只需要半年。

（3）生產(chǎn)控制

在產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)階段后，我們需要關(guān)注控制制造和供應(yīng)商的波動(dòng)。

因?yàn)榇藭r(shí)供應(yīng)商和設(shè)計(jì)方案已經(jīng)基本定型，很難再做大的改動(dòng)。所以，在不同的時(shí)期，我們需要有不同的關(guān)注點(diǎn)。