王維濱

原華為全球傳送網(wǎng)產(chǎn)品線總裁

《沒(méi)有退路就是勝利之路-華為文化之道》作者

 

這些年，華為每年都要發(fā)表對(duì)于未來(lái)數(shù)字世界的展望，其中有一個(gè)重要的結(jié)論：這個(gè)世界的方方面面都在走向數(shù)字化，有的企業(yè)把它稱(chēng)為數(shù)字化重構(gòu)。面向未來(lái)社會(huì)，華為立志將數(shù)字世界帶給每個(gè)人、每個(gè)家庭和每個(gè)組織，構(gòu)建全聯(lián)接的智能社會(huì)。在完成這個(gè)使命的過(guò)程中，我們對(duì)自身有一個(gè)重要的要求，也就是不斷降低建構(gòu)和維護(hù)數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的成本，我們也稱(chēng)為每比特成本。

所以降低成本首先來(lái)自我們自身使命的要求。同時(shí)，降低成本也是我們的生存要求，ICT產(chǎn)業(yè)處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，產(chǎn)品和解決方案的價(jià)格在不斷降低，公司只有不斷降低成本，才能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中生存和發(fā)展。在我的記憶中，有好幾年，公司的利潤(rùn)額剛好等于當(dāng)年的公司產(chǎn)品和解決方案成本的降低額度。不斷降低成本是企業(yè)自身的重要任務(wù)！我們對(duì)于降低成本也有一個(gè)認(rèn)識(shí)和管理的過(guò)程。

第一個(gè)階段降低成本首先是聚焦在降低物料成本，很多人認(rèn)為降低物料成本就是選擇更低價(jià)格的物料。但在相同使用規(guī)模下，更低價(jià)格的物料有可能會(huì)帶來(lái)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和性能下降，也就是經(jīng)常說(shuō)的質(zhì)次價(jià)廉。那么企業(yè)如何在降低物料成本的情況下，又不降低產(chǎn)品的質(zhì)量和性能呢？

答案是歸一化，即不同的產(chǎn)品和解決方案，在保證質(zhì)量和性能的前提下，盡量使用相同的零部件。歸一化使得我們對(duì)零部件的需求量做到最大化，于是我們有了更大的議價(jià)能力。更大的采購(gòu)量，就會(huì)帶來(lái)更低的物料成本。

前段時(shí)間，我在公司遇到了華為行政采購(gòu)部的同事，看到他們正搬運(yùn)著新采購(gòu)的一款辦公椅。正好這個(gè)椅子我非常喜歡，給家里也買(mǎi)了一個(gè)。我隨口問(wèn)他公司采購(gòu)這種椅子的大致價(jià)格。聽(tīng)到他的回答后我大吃一驚，因?yàn)橐巫觾r(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我買(mǎi)的價(jià)格?？粗页泽@的表情，他跟我解釋道：華為這款椅子是在全球范圍使用的，我們一家公司的使用量占這個(gè)企業(yè)全年全球銷(xiāo)量的10%，這個(gè)企業(yè)當(dāng)然愿意給我們很好的價(jià)格。

這就是歸一化的好處。我們?cè)谧鰵w一化以前，每個(gè)產(chǎn)品各自有自己的成本，大家是以各產(chǎn)品成本最優(yōu)為原則的?，F(xiàn)在我們把所有產(chǎn)品的成本拉通，實(shí)現(xiàn)了眾多部件的歸一化，從而實(shí)現(xiàn)了在整個(gè)公司層面上成本最低。各個(gè)產(chǎn)品的成本降低幅度也變得更大了，而且質(zhì)量管理也更容易了。為了做好歸一化管理，華為在公司解決方案層面成立了成本部，來(lái)拉通所有產(chǎn)品的成本管理，并且在采購(gòu)部成立采購(gòu)專(zhuān)家團(tuán)來(lái)支撐相應(yīng)的工作。這種有組織保障的管理使得歸一化的策略可以持續(xù)有效地貫徹下去。

2001年，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模在200億元左右，我們?cè)谌A為的生產(chǎn)基地建立了一個(gè)非常先進(jìn)的物料倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)占地面積很大，物料分揀和出人庫(kù)都是由機(jī)器人自動(dòng)完成的。倉(cāng)庫(kù)建成后，有一次一家世界著名零售企業(yè)的VP（企業(yè)副總裁）慕名來(lái)參觀，他看后很震驚。我出面與他會(huì)談，他對(duì)我說(shuō)，據(jù)他所知，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)是亞洲同類(lèi)倉(cāng)庫(kù)當(dāng)中最大的，他沒(méi)有想到華為作為一家科技公司會(huì)建設(shè)一個(gè)如此先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)。我們有不少客戶(hù)來(lái)華為參觀，看過(guò)這個(gè)倉(cāng)庫(kù)后也都很震驚。其實(shí)大家有一個(gè)共同的問(wèn)題，那就是華為為什么要建設(shè)如此先進(jìn)和如此大規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)。一個(gè)客戶(hù)甚至開(kāi)玩笑地說(shuō)，華為的錢(qián)是不是太多了，沒(méi)地方花，所以建設(shè)這么高大上的東西。

其實(shí)，這個(gè)原因在華為看來(lái)很簡(jiǎn)單。1998年，我們開(kāi)始做管理變革時(shí)曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)研，調(diào)查一個(gè)器件從被華為選型進(jìn)入公司，到分類(lèi)管理、出庫(kù)、進(jìn)入單板中，再到被運(yùn)送給客戶(hù)的整個(gè)過(guò)程中華為所付出的總成本，其中包括場(chǎng)地建設(shè)支出、存儲(chǔ)費(fèi)用和人員成本等，最后的結(jié)果是8000元。華為某一個(gè)海外地區(qū)部自己做過(guò)另外一個(gè)調(diào)研，一個(gè)客戶(hù)發(fā)來(lái)的po（執(zhí)行合同），從被華為銷(xiāo)售人員接收，到錄人、審批、備貨，再到發(fā)貨至客戶(hù)手中，公司的管理成本為9000美元。

從這兩個(gè)例子你就可以看出，當(dāng)一個(gè)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜程度增加后，公司內(nèi)部的管理成本就會(huì)成為公司總成本的重要部分。這也是公司發(fā)展到一定程度后，就要不斷進(jìn)行流程優(yōu)化和管理變革的根本原因，變革的一個(gè)重要目的就是降低成本。

華為公司建設(shè)如此好的物料存儲(chǔ)和分揀倉(cāng)庫(kù)，不是為了好看，而是為了從管理中出效益。公司這樣做了之后，通過(guò)管理，實(shí)實(shí)在在地降低了我們的產(chǎn)品成本。我們的銷(xiāo)售毛利率不是降低，而是提升了。這就是管理出效益，通過(guò)管理來(lái)降低我們的總成本。

在實(shí)踐中，我們逐步摸索出一條經(jīng)驗(yàn)：成本降低不但是省出來(lái)的和管理出來(lái)的，更是設(shè)計(jì)出來(lái)的。從設(shè)計(jì)中降低成本是指我們將降低成本這一目標(biāo)融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全流程當(dāng)中，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，就考慮產(chǎn)品的成本問(wèn)題。很多人看到華為的產(chǎn)品，都會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的集成度很高。產(chǎn)品集成度高自然會(huì)提高產(chǎn)品的科技含量，也會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量的提升。但是很少有人想到，提高集成度是降成本最有效的手段之一。

我在華為公司中試部時(shí)，負(fù)責(zé)華為C&CO8數(shù)字程控交換機(jī)的中間試驗(yàn)工作。我發(fā)現(xiàn)，電路板上的分離器件在迅速減少，往往幾十個(gè)分離器件被一兩個(gè)集成塊所取代，從單板布局看，越來(lái)越簡(jiǎn)單。但我從未從其他角度思考這個(gè)問(wèn)題。有一次，我遇到萬(wàn)門(mén)機(jī)的硬件經(jīng)理，和他談到這個(gè)問(wèn)題，我才了解到用集成塊取代分離器件，可以大幅度地降低成本。從這方面你也可以理解，華為為什么快速提高電路的集成度。集成電路不但會(huì)提高產(chǎn)品的性能，還可能會(huì)降低產(chǎn)品的成本。

如果你設(shè)計(jì)過(guò)產(chǎn)品，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)思路對(duì)于產(chǎn)品成本影響巨大。在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入3G時(shí)代后，華為的友商紛紛抱怨華為價(jià)格低，其實(shí)他們很少有人知道背后的原因。華為之所以能做比較低的價(jià)格，是因?yàn)槲覀兏淖兞水a(chǎn)品的設(shè)計(jì)架構(gòu)。

根據(jù)客戶(hù)的需求，華為設(shè)計(jì)了3G分布式解決方案，這種方案不但大幅度降低了產(chǎn)品的硬件成本，還大幅度降低客戶(hù)的服務(wù)成本，而產(chǎn)品的性能和質(zhì)量又很好。這樣的產(chǎn)品自然使我們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利位置，華為因此進(jìn)入了主流移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的行列。

1、持續(xù)提升運(yùn)作效率

在華為有一個(gè)傳統(tǒng)，那就是對(duì)于各項(xiàng)效率指標(biāo)（比如人均利潤(rùn)和人均收入等）。華為都會(huì)對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)乃至世界上最好的公司，不斷地找改進(jìn)點(diǎn)，每年都在原有基礎(chǔ)上提升自己的效率。

公司不要求自己的效率一天就做到最好，而是要求每年在各項(xiàng)效率指標(biāo)中要有改進(jìn)率，持續(xù)改進(jìn)這些效率指標(biāo)就會(huì)不斷提升工作的效率。前些年，美國(guó)IBM公司的前CEO郭士納先生寫(xiě)了一本書(shū)，叫作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。在書(shū)中，他表達(dá)了一個(gè)重要的觀點(diǎn)，即大公司也可以像小公司一樣迅速調(diào)整自己。我非常喜歡這個(gè)觀點(diǎn)。很多人認(rèn)為，公司規(guī)模大了，就會(huì)降低對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。但這個(gè)觀點(diǎn)并不一定是正確的。只要大公司不斷提升自己的工作效率，就有可能像小公司一樣敏捷。決定公司工作效率的，不是公司規(guī)模大小，而是公司的管理水平和持續(xù)要求進(jìn)步的態(tài)度。

2、持續(xù)為未來(lái)投資

在華為內(nèi)部流傳著兩句話，一句叫“增強(qiáng)土地肥力”，另一句叫“刨松土壤”。兩句話表明同一個(gè)意思，那就是華為致力于不斷地為未來(lái)投資。21世紀(jì)初的時(shí)候，華為管研發(fā)的干部有一項(xiàng)壓力是在其他公司很難遇到的，那就是研發(fā)資金如果花不完，可能會(huì)被處理。大家開(kāi)始還想不通，有的人說(shuō)，為公司省錢(qián)有什么不好，為什么一定要逼大家把錢(qián)花完。也有人說(shuō)，應(yīng)該實(shí)事求是，少花錢(qián)做了同樣多的研發(fā)項(xiàng)目不是更好嗎！但是牢騷歸牢騷，大家向公司反映后，發(fā)現(xiàn)公司沒(méi)有改變決定，就只有在公司的壓力下，按照公司要求把錢(qián)花完。

這樣做了幾年，公司出現(xiàn)了更多的創(chuàng)新解決方案。當(dāng)大家回看這段歷史時(shí)，才逐漸理解公司下定決心為未來(lái)投資的深義。未來(lái)是不確定的，要將產(chǎn)品和技術(shù)的不確定性轉(zhuǎn)化為確定性只有一個(gè)方法，那就是盡可能地探索未來(lái)。公司當(dāng)然不希望大家浪費(fèi)，只有干部牢固樹(shù)立探索未來(lái)的決心，而不是只顧眼前利益，想把錢(qián)分掉或者挪用他后來(lái)大家都很明白這個(gè)道理，我們的研發(fā)經(jīng)費(fèi)也就再?zèng)]有充裕過(guò)了。

大家掰著指頭計(jì)算著，如何把公司分給我們的預(yù)算，盡可能地做更多的技術(shù)探索和創(chuàng)新實(shí)踐。

過(guò)去三十幾年，華為每年拿出銷(xiāo)售收入10%以上的資金投人研發(fā)當(dāng)中，累計(jì)已經(jīng)超過(guò)8000億元。在過(guò)去十年里，我們的專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)一直在全球所有企業(yè)當(dāng)中名列前茅。正是這些積累使得華為不斷推出創(chuàng)新的解決方案，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展，也保證了公司的持續(xù)成長(zhǎng)。

1.一開(kāi)始，華為認(rèn)為降低物料成本才能降低產(chǎn)品成本，因此將物料品種盡量集中，從而降低采購(gòu)成本。

2.隨著IPD流程在華為落地后，我們逐步認(rèn)識(shí)到，在產(chǎn)品和解決方案研發(fā)的所有階段，都要抓成本措施的落地，為此我們?cè)诋a(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)中設(shè)置了成本經(jīng)理。

3.隨著成本管理的深入，華為認(rèn)識(shí)到，成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的，越在產(chǎn)品研發(fā)早期進(jìn)行降成本的設(shè)計(jì)，成本管理的成效越大。

4.從管理單個(gè)產(chǎn)品和解決方案的成本，上升到從整個(gè)公司的成本出發(fā)，平臺(tái)制就是華為在這方面最有效的措施。

5.站在客戶(hù)角度思考成本問(wèn)題，華為跳出了以提升自身產(chǎn)品和解決方案競(jìng)爭(zhēng)力為主要目的的小圈子，轉(zhuǎn)向站在客戶(hù)角度，持續(xù)降低整個(gè)行業(yè)的成本，從而引領(lǐng)行業(yè)持續(xù)發(fā)展。此時(shí)，華為將數(shù)據(jù)傳輸每比特成本作為成本管理目標(biāo)。