范厚華

傳世智慧創(chuàng)始人&總裁、原華為海外片區(qū)副總裁、《華為鐵三角工作法》作者

 

1、持續(xù)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的變化與主動(dòng)應(yīng)對(duì)外部的變化

商業(yè)的本質(zhì)就是：發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價(jià)值、滿(mǎn)足需求、獲得回報(bào)。不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，為客戶(hù)創(chuàng)造出價(jià)值，企業(yè)才能獲得商業(yè)回報(bào)，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展一定是為滿(mǎn)足某類(lèi)客戶(hù)需求或者是滿(mǎn)足和解決某一類(lèi)問(wèn)題而存在的。

客戶(hù)原則上都需有三個(gè)最重要的訴求，即：業(yè)務(wù)訴求、產(chǎn)品訴求和服務(wù)訴求。

這三種訴求會(huì)產(chǎn)生三種管理邏輯：

1、銷(xiāo)售的管理邏輯

2、產(chǎn)品與解決方案的管理邏輯

3、安裝和服務(wù)交付的管理邏輯

這是鐵三角非常重要的來(lái)源和本質(zhì)。

鐵三角工作法，已經(jīng)被很多優(yōu)秀的企業(yè)所運(yùn)用。無(wú)論什么行業(yè)，只要充分認(rèn)知客戶(hù)的需求，學(xué)習(xí)并理解鐵三角的底層邏輯和方法，它就會(huì)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的重要關(guān)鍵。

1987年標(biāo)桿公司成立，到1995年實(shí)現(xiàn)了十四億銷(xiāo)售額。那個(gè)時(shí)候公司產(chǎn)品僅僅只是單一的交換機(jī)類(lèi)產(chǎn)品，只有一個(gè)銷(xiāo)售人員的配置，隨著產(chǎn)品復(fù)雜度的提升，逐步有了產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

1995年以前，標(biāo)桿公司的業(yè)務(wù)發(fā)展是在農(nóng)村市場(chǎng)，也可以說(shuō)是在做小企業(yè)交換機(jī)的市場(chǎng)。隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品從模擬交換機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字交換機(jī)，這是一個(gè)非常重要的技術(shù)革命。此時(shí)，大量的企業(yè)因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)的轉(zhuǎn)變而被淘汰。

從1997年到2000年，標(biāo)桿企業(yè)從農(nóng)村走向城市，開(kāi)拓中國(guó)城市市場(chǎng)。他們的服務(wù)范圍也從縣到城市，再到越來(lái)越多的省會(huì)城市，產(chǎn)品包含了交換機(jī)、傳輸設(shè)備，以及其他通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，那個(gè)時(shí)候標(biāo)桿企業(yè)的無(wú)線產(chǎn)品還沒(méi)有得到廣泛的應(yīng)用，但在這個(gè)過(guò)程中，卻開(kāi)始參與了全世界優(yōu)秀企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。例如：日本的富士通、德國(guó)的西門(mén)子、法國(guó)的阿爾卡特、美國(guó)的摩托羅拉和朗訊等，還有中國(guó)的中興通訊、大唐、巨龍、東方通信等，當(dāng)面臨著國(guó)際與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這些優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品和先進(jìn)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，唯有不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)，立于不敗之地。

隨著中國(guó)通信行業(yè)的發(fā)展，通信企業(yè)的技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，很多曾經(jīng)著名的公司都已經(jīng)被市場(chǎng)淘汰，只有標(biāo)桿公司依然屹立不倒，而正是因?yàn)樗膭?chuàng)新文化，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品、新的技術(shù)。

2005年底，標(biāo)桿企業(yè)的海外市場(chǎng)已超過(guò)了國(guó)內(nèi)，海外市場(chǎng)占比53%，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占比47%。這一階段是這家企業(yè)突破新興市場(chǎng)，開(kāi)拓發(fā)達(dá)市場(chǎng)的一個(gè)過(guò)程。2006-2013年期間，標(biāo)桿企業(yè)走向發(fā)達(dá)市場(chǎng)，從名不見(jiàn)經(jīng)傳走向世界第一。它始終堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判的價(jià)值觀。它三十幾年持續(xù)增長(zhǎng)的秘密正是在于：持續(xù)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的變化和主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的變化。他們從單打獨(dú)斗到團(tuán)隊(duì)合作，從三角到鐵三角，從營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化、財(cái)經(jīng)數(shù)字化以及到公司整體數(shù)據(jù)治理與數(shù)據(jù)化智能運(yùn)營(yíng)。

在標(biāo)桿企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，鐵三角起到了非常重要的作用，它既面向項(xiàng)目，又面向客戶(hù)。

客戶(hù)經(jīng)理不斷的去探索客戶(hù)商業(yè)成功的秘密、客戶(hù)業(yè)務(wù)的訴求、客戶(hù)商業(yè)發(fā)展的訴求；產(chǎn)品經(jīng)理不斷的去挖掘客戶(hù)的產(chǎn)品訴求，到底是一個(gè)產(chǎn)品還是一個(gè)解決方案，還是多個(gè)產(chǎn)品，它是怎樣承載它的產(chǎn)品價(jià)值的，這個(gè)產(chǎn)品價(jià)值又怎么去發(fā)揮用戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)價(jià)值的；而交付人員不斷的探索交付和服務(wù)方案，降低客戶(hù)的交付成本。

2、鐵三角思維模式的轉(zhuǎn)變

鐵三角在開(kāi)始實(shí)行的時(shí)候，如同其他銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一樣，有客戶(hù)，大家就會(huì)一哄而上。當(dāng)時(shí)的管理模式可以形容為Hunter，屬于狩獵式的管理模式。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，公司深刻的認(rèn)識(shí)到這個(gè)模式是不足以啟動(dòng)和獲取更大的市場(chǎng)。2000年后，銷(xiāo)售的思維模式發(fā)生轉(zhuǎn)變（從Hunter轉(zhuǎn)變?yōu)镕armer），不是狩獵而是要播種和耕耘。也就是說(shuō)，原來(lái)從只是投標(biāo)，緊盯著一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而現(xiàn)在要去找到更多未經(jīng)開(kāi)墾的土地。比如理解客戶(hù)的商業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展，并與他們的商業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，和客戶(hù)一起聯(lián)合創(chuàng)新，幫客戶(hù)一起進(jìn)行商業(yè)共創(chuàng)。從投標(biāo)走向客戶(hù)的意向，參與客戶(hù)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。這就是從Hunter到Farmer的轉(zhuǎn)變。

到了第三階段，銷(xiāo)售從Farmer轉(zhuǎn)變?yōu)?partner。所謂的partner，就是和客戶(hù)成為合作伙伴，你中有我，我中有你，這個(gè)時(shí)候客戶(hù)才愿意把他的商業(yè)計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、他的想法和 idea 與你分享。你可以了解他的訴求，參與他的計(jì)劃，幫助他一起實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，形成雙方之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新。

這個(gè)模式是很多企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的，也就是把頂尖客戶(hù)的發(fā)展模式、商業(yè)訴求、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，作為驅(qū)動(dòng)自身企業(yè)發(fā)展的要素。

當(dāng)我們的思維模式轉(zhuǎn)變后，我們就很容易對(duì)大客戶(hù)的拓展形成好的鐵三角，通過(guò)大客戶(hù)的拓展，形成好的商業(yè)模式和好的推動(dòng)作用。

3、鐵三角價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變

鐵三角在初期的時(shí)候，客戶(hù)經(jīng)理想到的就是銷(xiāo)售一個(gè)產(chǎn)品或者銷(xiāo)售額，當(dāng)?shù)揭欢ǔ潭鹊臅r(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售并不是為了銷(xiāo)售一個(gè)產(chǎn)品，取得一個(gè)合同，而是為公司創(chuàng)造盈利，為公司產(chǎn)生利潤(rùn)。慢慢隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，給公司創(chuàng)造利潤(rùn)，就必須先給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，如果不給客戶(hù)創(chuàng)造利潤(rùn)和價(jià)值，幫助公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)就有可能達(dá)不成。所以最底層的邏輯是要讓客戶(hù)取得商業(yè)成功，然后我們自己才能取得商業(yè)成功。所以這是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，這使得我們?cè)谡麄€(gè)產(chǎn)品交易的模式、價(jià)值創(chuàng)造的模式上，產(chǎn)生了巨大的變化。如果一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理在為一個(gè)短期銷(xiāo)售目標(biāo)而工作的時(shí)候，可能他的思維就是一個(gè)cost 的思維，即成本思維，就是希望公司把成本做低，只要公司的產(chǎn)品價(jià)格都比所有同行對(duì)手都低，他才能夠把單簽回來(lái)。

到了第二個(gè)階段的時(shí)候，公司發(fā)現(xiàn)，不能只是考慮成本，這時(shí)開(kāi)始思考我們產(chǎn)品的價(jià)值是什么？我們不僅僅只是考慮它的cost，我們還要考慮whole process、TCO端到端的成本管理、端到端的價(jià)值管理。這個(gè)時(shí)候就從一個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售到一個(gè)集成解決方案銷(xiāo)售，這其中產(chǎn)生了巨大的轉(zhuǎn)變。

第三個(gè)階段就是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的商業(yè)成功，就是從客戶(hù)價(jià)值鏈的維度去考慮。如何幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，客戶(hù)如何進(jìn)行價(jià)值分配？我們?cè)谒麄兊膬r(jià)值鏈中又是怎么分配的？我們是否能用高價(jià)值的產(chǎn)品、高價(jià)值的解決方案去打動(dòng)客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng)造更多的價(jià)值。當(dāng)我們的解決方案和我們的產(chǎn)品能給客戶(hù)去創(chuàng)造更多的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)的時(shí)候，客戶(hù)才會(huì)持續(xù)的信賴(lài)我們。

我們?cè)?jīng)合作過(guò)的一個(gè)客戶(hù)，我們提出的解決方案，幫助他們實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，讓客戶(hù)的銷(xiāo)售模式、用戶(hù)使用方式，以及客戶(hù)交易模式發(fā)生了改變。移動(dòng)公司的移動(dòng)業(yè)務(wù)，原來(lái)是后付費(fèi)，創(chuàng)新后實(shí)現(xiàn)了預(yù)付費(fèi)，可以提前拿到現(xiàn)金，改變了回款的方式，由于每個(gè)商店都可以賣(mài)預(yù)付費(fèi)卡，改變了銷(xiāo)售方式，這個(gè)模式的轉(zhuǎn)變對(duì)客戶(hù)而言是一種巨大的改變，它是非常有價(jià)值的。我們?cè)诤芏喈a(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)上都非常的成功，并與客戶(hù)一起分享他們的商業(yè)成功，而不是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，低利潤(rùn)、低毛利的商業(yè)模式，很難對(duì)技術(shù)以及管理產(chǎn)生很大的投入，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏后勁。

我在國(guó)外七、八年的工作中，經(jīng)常會(huì)有國(guó)際大客戶(hù)問(wèn)我：“范先生，你們的產(chǎn)品能夠賺錢(qián)嗎？你們有利潤(rùn)嗎？有研發(fā)的費(fèi)用嗎？”

我非常誠(chéng)懇的告訴他：“我們保持了合理的利潤(rùn)。因?yàn)檫@樣，才會(huì)有資金投在未來(lái)的研發(fā)中，我們才能持續(xù)的為您提供滿(mǎn)意的服務(wù)”。

這個(gè)客戶(hù)聽(tīng)后微笑著說(shuō)：“這樣的公司才是我們需要的。如果你們用非常低的價(jià)格給我們服務(wù)，但是你們又沒(méi)有未來(lái)的服務(wù)能力，也沒(méi)有持續(xù)研發(fā)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力，這樣是無(wú)法與我們繼續(xù)合作的?！?/span>

這個(gè)給到我巨大的啟發(fā)和思考：每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該用價(jià)值創(chuàng)造來(lái)評(píng)判這個(gè)行業(yè)的健康度，用好的商業(yè)規(guī)則來(lái)構(gòu)建這個(gè)行業(yè)的商業(yè)環(huán)境。

我呼吁中國(guó)企業(yè)家，要承擔(dān)起構(gòu)建商業(yè)規(guī)則、凈化商業(yè)環(huán)境的重要責(zé)任，讓企業(yè)有合理的利潤(rùn)，正常的交易和價(jià)值交換。

4、從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)身

近五年來(lái)，我投身到十幾家上市企業(yè)的變革和他們的鐵三角業(yè)務(wù)咨詢(xún)中，我看到鐵三角的業(yè)務(wù)及鐵三角流程的發(fā)展，鐵三角變革推動(dòng)企業(yè)從職能型組織向流程型的組織轉(zhuǎn)變。職能型組織的核心，是通過(guò)職能主管驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的達(dá)成和流程的運(yùn)作；而流程型組織，則是通過(guò)以客戶(hù)為導(dǎo)向的流程來(lái)驅(qū)動(dòng)部門(mén)的角色去完成某個(gè)任務(wù)。

這個(gè)本質(zhì)的轉(zhuǎn)變就讓企業(yè)為客戶(hù)服務(wù)的任務(wù)不間斷，形成閉環(huán)，這就會(huì)打通端到端的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量、工作效率的提升，使公司運(yùn)作成本降低。

但是這個(gè)轉(zhuǎn)變是痛苦的，因?yàn)樗鼱砍兜綐I(yè)務(wù)邏輯的轉(zhuǎn)變、流程的建設(shè)，以及流程建設(shè)思想的轉(zhuǎn)變。職能型組織的流程是為這個(gè)部門(mén)完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，而流程型組織是完成了客戶(hù)所需要的業(yè)務(wù)，而驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)作，以客戶(hù)為導(dǎo)向、以客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的流程而設(shè)計(jì)的，這是非常不同的。

我在過(guò)去大量的企業(yè)流程建設(shè)、組織建設(shè)的咨詢(xún)中發(fā)現(xiàn)，很多人對(duì)這個(gè)底層邏輯的理解是不夠的。這個(gè)轉(zhuǎn)變需要大量的引導(dǎo)、大量的輔導(dǎo)才能夠讓公司的董事長(zhǎng)、CEO、流程管理部門(mén)的首席流程官，以及流程管理人員等，來(lái)建立公司的流程架構(gòu)、流程owner及流程體系，包括它的建設(shè)思想。這樣的流程才是從客戶(hù)中來(lái)，到客戶(hù)中去。

  5、LTC流程結(jié)構(gòu)化、管道化，保障信息、質(zhì)量、數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)

LTC的管理邏輯不僅僅只是標(biāo)桿企業(yè)從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理邏輯，而是大量上市企業(yè)都有這個(gè)底層邏輯，這是一個(gè)非常重要的認(rèn)知。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)從機(jī)會(huì)點(diǎn)的驗(yàn)證到投標(biāo)，到解決方案的生成，到合同的談判、合同的簽訂，然后到合同的交接，合同的履行、訂單的管理，最后再到計(jì)劃、制造、交付、服務(wù)、開(kāi)票、回款，解決爭(zhēng)議到合同的關(guān)閉。

但是很多企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)性的理解這個(gè)過(guò)程，沒(méi)有用流程形成統(tǒng)一的語(yǔ)言、沒(méi)有用流程形成公司IT 系統(tǒng)來(lái)管理企業(yè)的數(shù)據(jù)，這是最大的問(wèn)題。

鐵三角是圍繞以客戶(hù)中心、達(dá)成客戶(hù)的商業(yè)創(chuàng)造、商業(yè)價(jià)值而面向客戶(hù)的組織。我特別想強(qiáng)調(diào)的是，鐵三角中的AR在不同的階段發(fā)揮著不同的作用。在合同簽訂前，AR銷(xiāo)售人員/客戶(hù)經(jīng)理將會(huì)承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的角色。當(dāng)然，這三個(gè)角色中誰(shuí)的能力強(qiáng)，誰(shuí)就任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但前端的項(xiàng)目經(jīng)理是由銷(xiāo)售人員AR或者是很強(qiáng)的SR 來(lái)?yè)?dān)任的，在合同簽訂后，他的責(zé)任就轉(zhuǎn)到了FR上面，由FR來(lái)承擔(dān)管理項(xiàng)目經(jīng)理的角色。但是AR和SR同樣要在項(xiàng)目中起到重要的作用。

很多企業(yè)都會(huì)存在一個(gè)問(wèn)題：大量的企業(yè)在合同簽訂前——投標(biāo)階段，SR參與的比較少，F(xiàn)R根本不參與，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在合同簽訂以后交付存在困難。所以，這三個(gè)角色的功能都要共同存在，從端到端的支撐客戶(hù)的訴求、傳遞客戶(hù)的聲音到公司的相關(guān)部門(mén)，進(jìn)行產(chǎn)品和解決方案的設(shè)計(jì)，這是很重要的一個(gè)流程。

在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，為了實(shí)現(xiàn)這三個(gè)角色能夠共同的去服務(wù)客戶(hù)，不以職能為界限，就需要有共同的指標(biāo)、共同的考核、績(jī)效，以及共同的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，也就是他們要有共同的財(cái)務(wù)指標(biāo)、共同的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)。而在分配機(jī)制上，從原來(lái)的獎(jiǎng)金包中拿出相應(yīng)的比例，作為共同指標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)金包。從合作方式、考核機(jī)制、利益分配形式，形成一個(gè)合理的管理邏輯。

6、構(gòu)建四層組織：項(xiàng)目型、客戶(hù)群、作戰(zhàn)支撐、職能支撐

以標(biāo)桿企業(yè)為例，某個(gè)BG在地區(qū)部有國(guó)家代表處，代表處有財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)。代表處有系統(tǒng)部，是為某一個(gè)大客戶(hù)所服務(wù)的組織；而解決方案組織就是代表處管理解決方案設(shè)計(jì)的組織；交付組織是代表處中管理交付的組織。大客戶(hù)的項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目鐵三角，圍繞著客戶(hù)而工作，這就是項(xiàng)目型的組織。

鐵三角圍繞著客戶(hù)的成熟度，企業(yè)和客戶(hù)之間的關(guān)系，和客戶(hù)交易量的大小都有差異，比如有孵化型的客戶(hù)、成長(zhǎng)型的客戶(hù)和成熟型的客戶(hù)，這三種客戶(hù)的鐵三角組織、系統(tǒng)部設(shè)置都是不同的。

7、鐵三角靈活的資源配置模式

鐵三角在小型的系統(tǒng)部、中型的系統(tǒng)部、大型的系統(tǒng)部，配置是靈活多變的。針對(duì)小型的客戶(hù)，客戶(hù)經(jīng)理原則上是必配的，但是它的SR和FR可能是共享的；對(duì)于中型客戶(hù)而言，他的解決方案和客戶(hù)經(jīng)理都是要配置的，但是FR可能是共享的；而大客戶(hù)系統(tǒng)部，這三種角色都是必配的，所以它的資源是要根據(jù)客戶(hù)價(jià)值的大小進(jìn)行靈活設(shè)置，否則會(huì)造成資源浪費(fèi)。

8、橫向的協(xié)同機(jī)制

AR的背后，有商務(wù)投標(biāo)責(zé)任人、融資責(zé)任人、交易責(zé)任人、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制人等支撐AR的工作。SR則由產(chǎn)品責(zé)任人、解決方案責(zé)任人、服務(wù)解決方案責(zé)任人、研發(fā)責(zé)任人等支撐。FR由交付責(zé)任人、交付解決方案、服務(wù)解決方案、供應(yīng)解決方案、項(xiàng)目采購(gòu)、物流等支撐。鐵三角是通過(guò)組織中每一個(gè)角色去拉動(dòng)后臺(tái)的2-5個(gè)角色，而不是由原來(lái)一個(gè)人去拉動(dòng)十幾個(gè)角色支撐。通過(guò)鐵三角角色的職能分工，鐵三角與后面支撐、評(píng)審相關(guān)角色的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的流程機(jī)制和評(píng)審機(jī)制，保障LTC的流程拉通。

9、縱向協(xié)同機(jī)制

鐵三角的前、中、后是協(xié)同作戰(zhàn)的。前臺(tái)的鐵三角主要指的是打仗和收益；中臺(tái)主要是分配炮彈，它需要授權(quán)保障；后臺(tái)和中臺(tái)都有制造炮彈、運(yùn)送炮彈的職責(zé)，做好平臺(tái)的支撐。在這個(gè)過(guò)程中，前、中、后臺(tái)形成了流程的打通、信息的打通、數(shù)據(jù)的打通，流程和系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)，可以形成數(shù)據(jù)分析和人工智能分析，前、中、后臺(tái)融為一體，形成高效的作戰(zhàn)能力、高效的超平臺(tái)系統(tǒng)，這是非常了不起的。

10、鐵三角的考核激勵(lì)及價(jià)值分配

鐵三角的考核機(jī)制，是如何通過(guò)市場(chǎng)和客戶(hù)指標(biāo)向前端、后端和市場(chǎng)之間進(jìn)行拉通的？它的上下游之間又是如何形成聯(lián)動(dòng)的？客戶(hù)滿(mǎn)意度、年度考核指標(biāo)是怎么判斷的？

從市場(chǎng)的管理邏輯到銷(xiāo)售的管理邏輯，到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理邏輯，再到供應(yīng)鏈的管理邏輯，這些流程和要求都必須圍繞以客戶(hù)為中心，從客戶(hù)需求到客戶(hù)滿(mǎn)意，從市場(chǎng)的線索到市場(chǎng)的回款，通過(guò)以客戶(hù)為中心的流程建設(shè)，共同服務(wù)客戶(hù)，共同為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，在考核指標(biāo)上，通過(guò)自上而下的戰(zhàn)略指導(dǎo)，自下而上的客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)，形成的目標(biāo)生成邏輯。他們的考核指標(biāo)，會(huì)涉及到每一個(gè)領(lǐng)域，包括：訂貨指標(biāo)、收入指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、回款指標(biāo)等。這些指標(biāo)要分解到不同的部門(mén)。這里有個(gè)很重要的邏輯，就是市場(chǎng)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)份額、產(chǎn)品突破目標(biāo)、市場(chǎng)推廣、推廣資料和市場(chǎng)格局負(fù)責(zé)；銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售毛利和回款負(fù)責(zé)；

而產(chǎn)品線對(duì)產(chǎn)品毛利、產(chǎn)品目標(biāo)、產(chǎn)品訂貨和產(chǎn)品的貢獻(xiàn)利潤(rùn)負(fù)責(zé)；供應(yīng)鏈要確保供應(yīng)的及時(shí)性，制造成本、制造毛利和合作伙伴關(guān)系的管理負(fù)責(zé)。它是形成一個(gè)從左到右，從上而下，橫向拉通，縱向協(xié)同的管理模式。

在價(jià)值分配中，每一個(gè)企業(yè)，都有不同的管理邏輯。但是我非常想糾正部分企業(yè)一些不太合理的管理邏輯。例如：有些企業(yè)確定考核目標(biāo)，然后按照目標(biāo)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行考核，達(dá)不到目標(biāo)就扣錢(qián)。這個(gè)看似正確，但從人性的維度來(lái)講，并不是最佳選擇，這是一種扣減的管理邏輯。

如果將其轉(zhuǎn)換成一個(gè)考核增量的管理邏輯，可能更容易驅(qū)動(dòng)員工超越目標(biāo)。例如：將完不成目標(biāo)就扣錢(qián)轉(zhuǎn)換成，基礎(chǔ)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，如果達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)，就給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)超過(guò)基本目標(biāo)到挑戰(zhàn)目標(biāo)之間，適度增加獎(jiǎng)勵(lì)幅度；完全超越挑戰(zhàn)目標(biāo)，給予更高的激勵(lì)方案。

企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)情況、艱難程度、復(fù)雜程度以及工作強(qiáng)度等來(lái)進(jìn)行考量，按照新市場(chǎng)、成長(zhǎng)市場(chǎng)和老市場(chǎng)進(jìn)行差異性的分配。所以激勵(lì)管理，不是普惠眾人的福利，而是對(duì)那些敢于奮斗、善于奮斗、能真正貢獻(xiàn)成果的人才給予重點(diǎn)激勵(lì)，既要控制全面的回報(bào)、控制剛性、增加彈性，又要打破平凡，拉開(kāi)差距，向成績(jī)優(yōu)者和奮斗者傾斜、向一線傾斜、向艱苦地區(qū)/崗位傾斜，“給火車(chē)頭加滿(mǎn)油”，真正的實(shí)現(xiàn)以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪的管理邏輯。在獎(jiǎng)金分配上，實(shí)現(xiàn)獲取分享制，在資本和勞動(dòng)層面，建立勞動(dòng)所得大于資本所得等這樣一些管理理念。

總結(jié)：在中國(guó)百年大變局下，中國(guó)企業(yè)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)和機(jī)遇，將來(lái)成功的企業(yè)，一定要有成功的基因。優(yōu)秀的企業(yè)都非常注重精神能量、組織能量以及交易能量的結(jié)合。優(yōu)秀的企業(yè)用精神能量作為企業(yè)創(chuàng)新力量的驅(qū)動(dòng)力，激活人的動(dòng)能、潛能。

同時(shí)，我們要深刻的理解，管理文化必須以客戶(hù)中心，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)真正的客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造，做到以客戶(hù)為中心，進(jìn)行流程型組織與角色的差異化考核與激勵(lì)。