2024年的政府工作報(bào)告里，“人才”二字出現(xiàn)了20次。

大到一個(gè)國(guó)家，小到一個(gè)企業(yè)。市場(chǎng)對(duì)于人才的需求從未過(guò)時(shí)，乃至更甚。

據(jù)工信部統(tǒng)計(jì)，截至2021年末，全國(guó)中小微企業(yè)數(shù)量達(dá)到4800萬(wàn)戶，10年增長(zhǎng)2.7倍。中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)今年的2月月報(bào)顯示，在短短30年左右的時(shí)間里，境內(nèi)股票市場(chǎng)上市公司已經(jīng)達(dá)到5363家。

面對(duì)企業(yè)的壓倒性增長(zhǎng)，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。

“蓋好工廠等人才”的模式已不適用，“人才荒”的問(wèn)題日益突出。

一是找不到。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因在于：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于自己需要什么樣的人才其實(shí)并不了解，在選擇人員的時(shí)候可能只是單憑自己的喜好，并沒(méi)有考慮人員的實(shí)際能力，以及與業(yè)務(wù)的契合度。

特別是在業(yè)務(wù)發(fā)生變化或者在拓展新市場(chǎng)的時(shí)候，管理者對(duì)業(yè)務(wù)的不了解進(jìn)而導(dǎo)致了崗位職責(zé)的不清晰。

業(yè)務(wù)不清楚，訴求不清晰，就很難定位到準(zhǔn)確的人，更別說(shuō)是優(yōu)秀的人才了。

二是招不來(lái)。

大浪淘沙，找到了合適的人才之后，依舊要面臨各種各樣的考驗(yàn)，比如工作地是否符合、薪酬激勵(lì)是否足夠有吸引力等等。

面試就像是相親，你情我愿，雙向選擇。優(yōu)秀人才就好比是相親市場(chǎng)里的優(yōu)質(zhì)對(duì)象，能不能“牽手成功”，全看眼緣，以及面試官能不能開出具有競(jìng)爭(zhēng)力的條件。

在絞盡腦汁提高外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，企業(yè)得做個(gè)“端水大師”，不但要兼顧內(nèi)部公平，還要考慮外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，以創(chuàng)造一個(gè)全面滿足員工期望的工作環(huán)境。

三是留不住。

都說(shuō)鐵打的營(yíng)盤流水的兵。

企業(yè)與人才的雇傭關(guān)系，在只有利益的維系下是十分脆弱的，只要稍有失衡，就很容易促使人才的離開。

而人才進(jìn)入企業(yè)后，創(chuàng)造價(jià)值需要一定的時(shí)間緩沖期，小則幾個(gè)月，大則幾年。

人員流動(dòng)率高，對(duì)公司來(lái)說(shuō)既是人力成本上的損失，也是對(duì)企業(yè)品牌的嚴(yán)重?fù)p傷。

很多企業(yè)把問(wèn)題歸咎于員工的問(wèn)題，沒(méi)有去系統(tǒng)分析人員流動(dòng)背后的邏輯，比如企業(yè)是否具備合理的晉升、薪資制度，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配是否合理，企業(yè)文化建設(shè)是否到位等等。

表面上是人才問(wèn)題，歸根到底其實(shí)是管理的問(wèn)題。

因此，要想解決人才問(wèn)題，清晰地定義企業(yè)需要什么樣的人才，以及如何吸引和留住這些人才是至關(guān)重要的。

首先，人才不是萬(wàn)能的。

管理者不能指望著，僅憑一兩個(gè)優(yōu)秀人才，就能解決遇到的所有難題，那樣無(wú)疑是異想天開。

聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻。每個(gè)人都有擅長(zhǎng)和不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，比如適合做項(xiàng)目經(jīng)理的人不一定能當(dāng)技術(shù)人員。

我們的目的，就是把合適的人放到合適的位置，干合適的事，以及把不合適的淘汰掉。

因此，對(duì)人才的評(píng)估方法，也不應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)化的。

企業(yè)應(yīng)避免僅憑主觀印象進(jìn)行用人決策，要建立科學(xué)的評(píng)估體系，包括是否符合企業(yè)文化導(dǎo)向、進(jìn)行360度評(píng)估調(diào)查、關(guān)注工作中的實(shí)踐表現(xiàn)、觀察人品作風(fēng)等，以確保選拔出真正符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才。

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而這一切的前提是：企業(yè)得先有一個(gè)正確的人才觀。

企業(yè)如何看待人才，決定了它能吸引到什么樣的人才。

許多企業(yè)的目標(biāo)就是盈利，而利潤(rùn)=收入-成本。成本就包括生產(chǎn)制造成本、日常運(yùn)營(yíng)成本和人力成本等等。

當(dāng)收入變少了，為了達(dá)到盈利目標(biāo)，企業(yè)就只能選擇在成本和效率上下功夫。有的企業(yè)甚至在人力成本管理上采取一刀切的方式，直接減少人才投入，最常見的就是裁員或降薪。

這種注重短期利潤(rùn)，而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展的做法，能解燃眉之急，但不是長(zhǎng)久之計(jì)。

最終，企業(yè)的管理目標(biāo)還是要落到組織外部，也就是“多打糧食”上面。

那誰(shuí)去“打糧食”呢？最終還是得靠人。

然而，低人力成本請(qǐng)不來(lái)高質(zhì)量人才，沒(méi)有高質(zhì)量人才就很難創(chuàng)造出高價(jià)值，于是企業(yè)只能通過(guò)不斷地節(jié)省開支來(lái)渡過(guò)危機(jī)，陷入成本怪圈和人力怪圈的惡性循環(huán)。

人才興則企業(yè)興，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，首先要正視人才的價(jià)值。

當(dāng)一群人才聚集在一起時(shí)，必然會(huì)存在不同的觀點(diǎn)，這是很正常的。

哲學(xué)大師與物理學(xué)大師的時(shí)間觀還存在差異呢，但你不能否認(rèn)他們就是各自領(lǐng)域里的佼佼者。

包容就是允許別人有不同的看法，并且可以開誠(chéng)布公地講出來(lái)。企業(yè)的目的，是營(yíng)造一個(gè)包容性的氛圍，讓人才能說(shuō)、敢說(shuō)、會(huì)說(shuō)。

適當(dāng)?shù)臎_突可以防止管理者的一意孤行和企業(yè)前進(jìn)方向的偏離。

但爭(zhēng)議的解決一定是基于公正的事實(shí)，而不是屈服于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。

華為任總強(qiáng)調(diào)：我們對(duì)人才不要求全責(zé)備，求全責(zé)備優(yōu)秀人才就選不上來(lái)，“完人”也許作不出大貢獻(xiàn)。

任何偉大的企業(yè)，都是從小公司成長(zhǎng)起來(lái)的。很多大牛人才，在初入職場(chǎng)的時(shí)候，也不見得有多出類拔萃。

問(wèn)題是客觀存在的，關(guān)鍵是要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、正視問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。

合適的人在合適的工作崗位，一定會(huì)顯現(xiàn)出他的價(jià)值。

企業(yè)要做的，就是塑造一個(gè)良好的環(huán)境，激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)不斷給員工個(gè)人提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，員工就干得越來(lái)越好，就推動(dòng)企業(yè)做得越大越強(qiáng)。

人才和企業(yè)之間互相造就，共同進(jìn)步，最終形成一種良性的互動(dòng)關(guān)系。

古人云，用人之道，貴在用其所長(zhǎng)，避其所短。

管理者要允許人才有短板和不足，人才也要允許管理者存在經(jīng)驗(yàn)和能力上的不足。

在聘用人才的時(shí)候，管理者的眼光不應(yīng)該過(guò)度關(guān)注每個(gè)員工的短板，而是要善于發(fā)現(xiàn)他們的長(zhǎng)處。

通過(guò)不同的優(yōu)勢(shì)組合，將每個(gè)人的長(zhǎng)處組合在一起，變成企業(yè)文化、人才、創(chuàng)新、流程、技術(shù)等方面的系統(tǒng)能力，形成組織的整體優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)人才觀的建設(shè)，可以有小的誤差，但是不能有大的偏差。

企業(yè)的文化和人才觀直接影響到企業(yè)的品牌形象和人才策略，企業(yè)應(yīng)該重視人才，科學(xué)管理人力成本，打造優(yōu)秀雇主品牌。

我們經(jīng)常聽到別人這樣來(lái)形容一個(gè)忙于工作的人：他事業(yè)心挺強(qiáng)的。

然而，大多數(shù)人口里說(shuō)的“事業(yè)”，其實(shí)只是工作量比較多而已，并不一定是事業(yè)。相反，他的工作內(nèi)容可能才是別人事業(yè)里的一部分。

這里強(qiáng)調(diào)的是對(duì)待工作時(shí)的心態(tài)和態(tài)度：為別人打工是工作，為自己奮斗才是事業(yè)。

有管理學(xué)者曾提過(guò)，員工與企業(yè)之間的關(guān)系可以大致分為四種類型：

屬于更深層次的關(guān)系，一般通過(guò)使命來(lái)驅(qū)動(dòng)自我，強(qiáng)調(diào)的是“應(yīng)該做”。

比如，有一個(gè)公司老板曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一句話，讓人十分觸動(dòng)。他說(shuō)：“無(wú)論是高層還是干部，所有人都能離開，都能拋棄這個(gè)企業(yè)，唯有我不能，因?yàn)樗俏乙惠呑拥募耐兴凇！?/strong>

要實(shí)現(xiàn)這些不同層次的關(guān)系，不僅取決于員工的價(jià)值觀和生活觀，還取決于企業(yè)能否提供引導(dǎo)和支持，包括良好的工作環(huán)境、組織架構(gòu)、流程管理和激勵(lì)機(jī)制等。

企業(yè)需要建設(shè)這樣的平臺(tái)和環(huán)境，做好“一硬一軟”，引導(dǎo)個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，達(dá)到“力出一孔”的效果。

美國(guó)著名社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出了著名的“需求層次理論”，他將人類需求比作了一座金字塔，從底層到頂層，逐層遞進(jìn)。

企業(yè)與員工可以通過(guò)價(jià)值交換，滿足最基本的兩層需求——生理需要和安全需要。通俗地講，就是不僅能吃飽飯，還頓頓能吃飽。

通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)和分配的循環(huán)鏈，企業(yè)可以與員工進(jìn)行價(jià)值交換。

首先，以客戶為中心，先一起把蛋糕做大。價(jià)值創(chuàng)造的路徑要清晰：為什么創(chuàng)造價(jià)值、為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值、誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值？在這過(guò)程中，企業(yè)還得提供輔導(dǎo)，幫助員工提升達(dá)成目標(biāo)的能力。

其次，以結(jié)果為導(dǎo)向，衡量產(chǎn)出價(jià)值。就像兩個(gè)技術(shù)人員都開發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)產(chǎn)品更好，總是能從各個(gè)評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)得出結(jié)論的。

最后，以?shī)^斗者為本，論功行賞。科學(xué)分配，多勞多得，能者多得。不讓雷鋒吃虧，不讓奮斗者寒心。

企業(yè)文化和氛圍的建設(shè)同樣重要。物質(zhì)激勵(lì)在初期對(duì)員工的激勵(lì)作用明顯，但隨著員工財(cái)富的積累，其邊際效應(yīng)遞減。

馬斯洛需求理論提出，除了最基本的生理和安全需求，人還需要友誼和群體的歸屬感（社會(huì)需要），他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重（尊重需要），以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)（自我實(shí)現(xiàn)）。

作為一個(gè)獨(dú)立組織，企業(yè)完全可以通過(guò)文化氛圍建設(shè)、管理制度建設(shè)，滿足每一個(gè)員工的后三層需求。

當(dāng)員工的需要得到滿足，員工的意識(shí)與行為也將自然而然地與企業(yè)牽引的方向逐步匹配，也就自然而然地符合文化價(jià)值導(dǎo)向。

作為管理者，除了要會(huì)知人善任，還要會(huì)通過(guò)滿足員工的心理需求，撬動(dòng)員工的內(nèi)驅(qū)力，從根本上解決價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問(wèn)題。

正如喬布斯所言：只有瘋狂到認(rèn)為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。