一提到質(zhì)量管理，很多企業(yè)管理者的第一反應都是：頭痛！

很多企業(yè)質(zhì)量管理部門的大部分時間，都花在了解決突發(fā)質(zhì)量問題上，每天不是在“救火”就是在“救火”的路上，根本沒時間搞體系、能力建設，一些工具如：8D、FMEA，控制計劃也只停留在培訓層面。

遇到大一點的質(zhì)量事故，第一時間就先問責質(zhì)量管理者。

一些優(yōu)秀的管理者當然也知道預防比事后“救火”更重要。于是他們開始學習和引進先進企業(yè)的質(zhì)量管理方法，但經(jīng)過一段時間的學習和模仿后，卻發(fā)現(xiàn)還是“水土不服”，效果不盡人意......

盡管企業(yè)越來越重視質(zhì)量管理，市場也并不買賬。比如，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的反饋與企業(yè)內(nèi)部的評估結果總是不一致，尤其做了大量的產(chǎn)品質(zhì)量提升活動后，客戶的滿意度還是得不到改善。

面對以上的種種難題，老板很頭疼，員工很焦慮。如何做好質(zhì)量管理，成為了扎在管理者心中的一根刺。

企業(yè)的質(zhì)量意識淡薄是一切質(zhì)量問題的根本。

質(zhì)量意識的提升，必須是企業(yè)全體人員，上到企業(yè)管理者，下到每一位員工的長期重視與堅守。

海爾砸冰箱的故事就是企業(yè)質(zhì)量管理的一個經(jīng)典案例。

1%的失誤可能會帶來100%的失敗。

美國質(zhì)量管理學家克勞士比曾提出“零缺陷”理論，即第一次把事情做對，就不會造成返工和浪費，經(jīng)濟效益就會增長。同時，他也強調(diào)質(zhì)量管理“預防勝于救火”。

然而，在實地調(diào)研企業(yè)的過程中，我們卻發(fā)現(xiàn)，即使是在一些先進的企業(yè)中，質(zhì)量第一也可能僅僅只是口號，而非實際行動。

企業(yè)質(zhì)量管理不僅僅是質(zhì)量部門的職責，更是每個業(yè)務部門和員工對質(zhì)量的認知和重視程度。

企業(yè)可以通過營造全員質(zhì)量氛圍，明確質(zhì)量回溯和獎懲、管理者末位機制，做好質(zhì)量獎懲系統(tǒng)規(guī)劃和持續(xù)建設，通過質(zhì)量獎勵的儀式感，發(fā)揮質(zhì)量大會的正向、負向激勵作用，讓每個部門、每個員工樹立“第一次就把事情做對、不讓問題發(fā)生”的質(zhì)量意識和共同價值觀，引導形成一種長期的行為習慣。

人人都是質(zhì)量的創(chuàng)造者，人人都是質(zhì)量的受益者。

讓“司機歸位”，發(fā)展質(zhì)量領導力是質(zhì)量文化建設的關鍵和手段。

管理者要通過行動傳遞質(zhì)量第一的理念，無論是內(nèi)部宣講還是決策行動，來推動質(zhì)量意識的提升和質(zhì)量文化的發(fā)展。

所有高層管理者和員工都要對質(zhì)量抱著強烈的認同和遵循心態(tài)，以客戶為中心，嚴格遵循標準，追求精益求精。

在進行質(zhì)量管理的時候，我們需要格外關注成本問題。

一般來說，質(zhì)量成本主要由三部分構成：預防成本、鑒定成本和損耗成本。

這部分成本用于防止產(chǎn)品出現(xiàn)不良或不合格品。例如，在產(chǎn)品投放市場前，企業(yè)會進行設計實驗和測試，以確保產(chǎn)品性能。此外，為提高工人技能，企業(yè)可能會提供培訓，這些培訓費用也屬于預防成本。

這部分成本發(fā)生在生產(chǎn)制造或設計過程中，用于確保產(chǎn)品質(zhì)量合格。例如，使用檢測設備進行測試，或在生產(chǎn)過程中進行必要的檢驗。鑒定成本包括檢驗設備的耗電、人工以及檢驗過程中的損失。

包括內(nèi)部損失和外部損失。內(nèi)部損失可能包括停線、返修和報廢等，而外部損失則涉及客戶層面的問題，如不合格品的替換、退換、維修以及滿足客戶特殊需求產(chǎn)生的費用。

企業(yè)需要在這三者之間找到平衡。如果預防和鑒定成本投入少，質(zhì)量損失成本會偏高，質(zhì)量表現(xiàn)不佳；如果企業(yè)在預防和鑒定成本上投入多，其質(zhì)量損耗成本會相對較低，但容易出現(xiàn)質(zhì)量過剩。

有些企業(yè)為了生存，不惜降低成本，選擇低價格的供應商。

選擇低價格供應商的前提應該是達到質(zhì)量標準，而不是為了低價格而犧牲質(zhì)量標準。

低端不一定等于低質(zhì)。

質(zhì)量的定義是滿足固有特性的程度，因此討論質(zhì)量必須要有一個標準作為參照。

我們不能用一個標準來評價現(xiàn)狀，然后用另一個標準來評價目標。

例如，從飲用水的角度看，純凈水的質(zhì)量可能是最好的，但從海水研究的角度看，海水的質(zhì)量可能更高。

無論是選擇低成本還是高投入，都應有一個標準作為目標。

就像裝修房子，如果你想要豪華的裝修，你需要具體定義什么是豪華，是使用大理石地面，還是配置水晶吊燈和真皮床。

在處理質(zhì)量和成本的平衡時，關鍵是要明確質(zhì)量標準，確保在滿足這個標準的前提下，進行成本控制。

如果投入增加了，那么產(chǎn)品或服務的標準也應相應提高，這樣才能為客戶提供更高的價值，與客戶建立更長遠的關系。

需要注意的是，追求高標準的本身是正確的，它可以激發(fā)我們實現(xiàn)目標的可能性。

但千萬把“超標準”當作“高標準”，企業(yè)需要明確當前的發(fā)展階段和能力范圍，合理規(guī)劃。

只有這樣，目標才是可實現(xiàn)的，而不是一直被束之高閣。

質(zhì)量并不是過分追求完美，而是在一定的質(zhì)量成本下滿足客戶需求。

質(zhì)量標準的制定通常由質(zhì)量管理者負責，業(yè)務Owner是質(zhì)量第一責任人。

質(zhì)量標準的制定過程需要明確需求來源，主要考慮以下三個方面：

某些產(chǎn)品或服務需要遵守國家的強制性標準，如產(chǎn)品生產(chǎn)、貯運和使用中的安全及勞動安全標準，工程建設的質(zhì)量、安全、衛(wèi)生等標準等，這些標準是企業(yè)在將產(chǎn)品或服務投入市場前必須滿足的硬性要求。

企業(yè)在提供產(chǎn)品或服務的過程中積累的經(jīng)驗，以及之前犯過的錯誤，都是制定內(nèi)部標準的重要參考。這些標準有助于企業(yè)避免重復錯誤，提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量。

質(zhì)量不僅由生產(chǎn)者決定，更由顧客決定。無論是ToB還是ToC的客戶，產(chǎn)品來到客戶手中，即使標榜的性能多么優(yōu)越、外觀多么獨特，只要不是客戶心里想要的，結果都是被淘汰。

企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自身的立場與觀念，關注客戶的真實需求，不能閉門造車。

企業(yè)早期對質(zhì)量管理的認知僅限于質(zhì)量檢驗階段，即根據(jù)已制定的質(zhì)量標準，對最終的產(chǎn)品質(zhì)量進行把關。

然而，設計和生產(chǎn)在前，檢驗在后。如果忽略過程控制，只靠結果檢驗，是無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的。因為檢驗只能篩選出殘次廢品，并不能讓產(chǎn)品質(zhì)量達到客戶要求。

因此，質(zhì)量控制的關鍵點必須放在從需求到設計到執(zhí)行的全業(yè)務階段。

在這其中，企業(yè)的領導者需要了解ISO9000等基礎的質(zhì)量管理標準，這是質(zhì)量管理的基礎。在這些標準中，有七大原則需要管理者遵循，其中最重要的是以身作則，發(fā)揮領導作用。

在文化層面上，管理者還需要建立并宣傳企業(yè)的質(zhì)量文化，鼓勵質(zhì)量改進，公開質(zhì)量問題。

在整體的流程和體系建設上，由于企業(yè)質(zhì)量的提升實際上是通過全業(yè)務流程的質(zhì)量提升來實現(xiàn)的，因此質(zhì)量管理的本質(zhì)上也是一種變革。

質(zhì)量變革的核心就是改變心智，最終形成自驅(qū)力，才能保證流程體系的有效執(zhí)行，進而提升產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)客戶滿意。

在這個過程中，有許多工具和方法可以使用，比如DSTE、LTC、IPD、ISC等。這些方法論可以幫助企業(yè)從需求到設計到執(zhí)行實現(xiàn)正向的提升。

同時，我們可以采用”目標、現(xiàn)狀、計劃“三步法，通過問題管理邏輯，確保目標與現(xiàn)狀之間的匹配，實現(xiàn)反向的提升。

很多企業(yè)對自身的目標都不清楚，更不用說有效測量目標與現(xiàn)狀的差距，進行分解和實現(xiàn)。

在目標設定方面，有MSA、SPC等工具可以使用；在流程管理中，有APQP、PPAP等質(zhì)量工具；還有一些比較通用和流行的工具方法，比如豐田的精益生產(chǎn)、設備保全的TPM、QCC小組和問題管理的8D等......

質(zhì)量領域的常見工具非常多，關鍵是要將它們與流程結合起來。