20年前，要買一臺手機(jī)，大部分人會在諾基亞、三星、摩托羅拉、LG、索愛等品牌中挑選。

今天，你要在iPhone、華為、小米、OPPO、VIVO、榮耀、realme、iQOO、一加、三星等上百個手機(jī)品牌中挑選。

手機(jī)的部分功能甚至還面臨著電腦、平板、智能穿戴手表等新一代跨界品類的競爭壓力。

面對市場的趨于飽和與競爭加劇，用戶更加挑剔、理性，對品牌企業(yè)提出了更高要求。產(chǎn)業(yè)鏈上下游越發(fā)形成抱團(tuán)合作，從品牌企業(yè)到系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)商再到零部件生產(chǎn)工廠，都必須圍繞市場需求進(jìn)行降本增效，提供有競爭力的產(chǎn)品與方案。

作為上游企業(yè)，如何與下游大客戶建立并保持密切、牢固的立體關(guān)系，做到可持續(xù)性地發(fā)展？

內(nèi)部的銷售服務(wù)團(tuán)隊，如何從單兵作戰(zhàn)到協(xié)同轉(zhuǎn)身，從對接采購，到與研發(fā)技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)新，從銷售產(chǎn)品到與下游客戶一起經(jīng)營市場，繼而實現(xiàn)集團(tuán)化正規(guī)軍作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型？

針對于此，傳世智慧經(jīng)過多年的實戰(zhàn)項目沉淀，對通信電子產(chǎn)業(yè)鏈、光伏新能源產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶服務(wù)進(jìn)行總結(jié)，形成了大客戶拓展與經(jīng)營解決方案。首先，我們先來討論第一個問題。

企業(yè)都想和大客戶做生意，拿到大訂單。

有的企業(yè)對大客戶的定義，就是看客戶有沒有錢。比如客戶是家大公司，去年的銷售額比較多，那就定義為大客戶。

有的企業(yè)則根據(jù)客戶愿意花多少錢來衡量。比如哪個客戶下的訂單金額大，花的錢多，就是大客戶。

以上情況在企業(yè)里十分常見，但很明顯這是不夠全面的。

我們能不能和客戶合作，主要取決于客戶有沒有需求，以及我們是否能滿足客戶的需求。

根據(jù)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作水平、供應(yīng)商管理清晰度（供應(yīng)商選擇、認(rèn)證等）、質(zhì)量體系運(yùn)作等，來判斷客戶的現(xiàn)在表現(xiàn)。

比如一家企業(yè)雖然愿意花大價錢，但他們的內(nèi)部管理混亂、要求不切實際、驗收標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)苛、人員不夠配合......

考慮到后續(xù)的交付工作的完成度和長期合作的可能性，實際上這就算不上是一個理想的大客戶。

除了關(guān)注過去和當(dāng)下，企業(yè)的眼光還需要放長遠(yuǎn)，去尋求未來合作和長期合作的可能性。

我們可以通過市場份額、品牌影響力，來判斷客戶的行業(yè)影響力和輻射能力。

有的客戶雖然規(guī)模不是特別大，短期內(nèi)也出不了多大的單，但根據(jù)發(fā)展態(tài)勢來看，可能在未來二三年里不斷產(chǎn)出新的商機(jī)，這種也可以納入考慮。

畢竟，未來比過去更重要。

我們也可以適當(dāng)考慮客戶性質(zhì)。比如跨國公司、國有企業(yè)、民營企業(yè)等等，來尋求未來戰(zhàn)略合作的可能性。

另外，企業(yè)文化的契合度也十分重要。價值觀是企業(yè)核心信念、道德原則和行為準(zhǔn)則。如果一家企業(yè)總喜歡以不正當(dāng)競爭手段去詆毀對手，進(jìn)行惡性競爭，我們也可以根據(jù)情況適當(dāng)減分。

客戶分類

在評估的過程中，根據(jù)行業(yè)特性、企業(yè)類型的不同，評估權(quán)重的設(shè)置應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況而定。

客戶再大，商機(jī)再多，轉(zhuǎn)化跟不上也是白搭。

明確了大客戶對象之后，就可以開始接觸前的準(zhǔn)備工作了。

既然是大客戶，那我們肯定不能抱著僥幸心理去空手套白狼。銷售就像是打仗，不能等敵人都打來了，再手忙腳亂地準(zhǔn)備兵器。

機(jī)會永遠(yuǎn)都是留給有準(zhǔn)備的人，深入洞察和理解大客戶是至關(guān)重要的。

企業(yè)需要理解客戶的整體業(yè)務(wù)與能力，在滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品服務(wù)需求外，共同發(fā)掘新的戰(zhàn)略機(jī)會，實現(xiàn)雙贏。

通過外部渠道（如行業(yè)刊物、咨詢報告、股東大會等）和內(nèi)部渠道（如企業(yè)網(wǎng)站、內(nèi)部刊物、年報等），我們可以通過多個角度了解到客戶的投資領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍、組織架構(gòu)。

我們需要知道他們是專注于“賣水果”還是“做果汁”，因為不同的業(yè)務(wù)會有不同的需求。

在這個過程中，我們可以分析客戶的運(yùn)營、業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和規(guī)范，再一一與我們自身的資源和能力相對應(yīng)，尋找合作機(jī)會——機(jī)會點（非常重要）。

通過制定對應(yīng)的作戰(zhàn)沙盤，包括市場目標(biāo)、銷售目標(biāo)、競爭目標(biāo)等，明確大客戶拓展策略。

相較于短期利益，企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注客戶的中長期價值。

比如以客戶為中心，匹配客戶的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建戰(zhàn)略共識。

了解大客戶的采購流程和評價標(biāo)準(zhǔn)也是洞察工作的一部分，包括大客戶如何管理供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品組合是怎樣的等等。

通過運(yùn)用卡拉杰克模型，基于利潤影響和供應(yīng)風(fēng)險兩個維度，分析大客戶的采購品類分布。

此外，了解大客戶的供應(yīng)關(guān)系也很關(guān)鍵。

有的客戶可能喜歡大規(guī)模采購，有的可能喜歡多家供應(yīng)商競爭，或者使用電子投標(biāo)的方式。我們需要洞察這些細(xì)節(jié)，了解大客戶對供應(yīng)商的管理和維護(hù)方式，以便更好地適應(yīng)他們的需求。

例如，2003年，華為在確定了英國電信作為戰(zhàn)略大客戶。世界通信設(shè)備行業(yè)一致認(rèn)為，英國電信集團(tuán)是極度挑剔的超級客戶，擁有一套苛刻的認(rèn)證體系。

該體系包括12項、上百條細(xì)目的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，甚至包括勞工工作環(huán)境、加班費(fèi)是否按法律規(guī)定支付等。這些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)對一家只有10多年發(fā)展歷史的中國民營企業(yè)來說，無疑是一項巨大的挑戰(zhàn)。但華為沒有退路，要進(jìn)入歐洲高端市場，必須通過認(rèn)證。

經(jīng)過為期3年嚴(yán)苛的認(rèn)證考察，華為終于通過了英國電信集團(tuán)的供應(yīng)商認(rèn)證，這讓華為人系統(tǒng)性地認(rèn)識到自己與世界級電信運(yùn)營商做生意需要具備哪些條件。（資料來源：《華為成長之路》，鄧斌著，人民郵電出版社出版）

如果決定與大客戶建立長期合作關(guān)系，我們還需要評估大客戶的財務(wù)狀況。

比如通過財報剖析資產(chǎn)負(fù)債、損益、現(xiàn)金流等情況，通過年報關(guān)注公司治理情況、市場及業(yè)務(wù)表現(xiàn)等，排除合作風(fēng)險。

關(guān)注大客戶未來的投資計劃，與業(yè)界標(biāo)桿比較，分析市場特點，掌握發(fā)展規(guī)律。

比如客戶未來是否有建廠的打算、預(yù)算分布的情況等等，這有助于我們預(yù)測和把握合作機(jī)會，尋找未來機(jī)會點。

舉個例子，某電聲行業(yè)企業(yè)A，在已經(jīng)明確了客戶B作為大客戶后，通過系統(tǒng)性洞察與大客戶政策的研討制定，快速決策在B客戶工廠旁建設(shè)配套生產(chǎn)，邊拓展業(yè)務(wù)邊選地、建設(shè)，讓B客戶看到了其戰(zhàn)略合作的決心和意志，再配合立體式客戶關(guān)系的拓展與攻堅，為之后的中標(biāo)打下了堅實基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略目標(biāo)最終將落到每一位企業(yè)員工的身上，企業(yè)的經(jīng)營最終是人的經(jīng)營。

對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，如何依托項目來拓展大客戶的關(guān)鍵客戶關(guān)系，讓投資性價比更高。

很多企業(yè)的銷售會有這樣的苦惱：我知道要做好關(guān)鍵客戶關(guān)系，但問題是怎么接近呢？

這就跟“道理我都懂，卻依然過不好這一生”一樣的尷尬和迷茫。

當(dāng)今科技發(fā)達(dá)，關(guān)系鏈接豐富，我們可以通過關(guān)系人間接引薦或是創(chuàng)造場景去鏈接。

就像老話常說，主動就會有結(jié)果。

針對我們的目標(biāo)客戶，需認(rèn)真分析收集關(guān)鍵客戶基本信息，學(xué)習(xí)背景、家庭籍貫、社交團(tuán)體、工作履歷，按照人際六度理論，打開微信，點開通訊錄，激活微信群，不出六人，一定能實現(xiàn)關(guān)系對接。

前兩年我們輔導(dǎo)的企業(yè)T，在行業(yè)拓展大客戶策略明確后，團(tuán)隊的同事學(xué)會借力借勢，通過外部朋友同學(xué)、公司高層MBA圈層、顧問老師的過往服務(wù)客戶名單等，迅速實現(xiàn)0到1的關(guān)系建立。

產(chǎn)生鏈接后，我們需要通過日?；顒臃e累，逐步繪制出一套大客戶的權(quán)利地圖，以清晰地了解客戶內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

這有助于我們識別誰是支持者、誰是決策者，以及我們與誰還沒有建立聯(lián)系。

注意：做“權(quán)力地圖”分析的時候，不能簡單地照搬照抄客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，因為對于同一家公司，特別是一些大型客戶，由于項目不同、負(fù)責(zé)人不同，或者項目牽頭人不同，“權(quán)力地圖”會有很大的不同，所以對于每個項目都要定制進(jìn)行分析，制定出準(zhǔn)確的“權(quán)力地圖”。

然后通過制定階段性的關(guān)鍵客戶管理目標(biāo)，進(jìn)而確定行動計劃并執(zhí)行，讓客戶實現(xiàn)可監(jiān)控可管理。

在這過程中，我們需要重點關(guān)注關(guān)鍵客戶的訴求（KPI），主要包括業(yè)務(wù)層面及個人層面。

與客戶的每一次合作都是建立信任的過程。

在業(yè)務(wù)交往的過程中，客戶的每一次交辦都讓客戶“Say Yes”，不斷地得到肯定，并適當(dāng)超出期望，逐步實現(xiàn)客戶依賴，成為客戶的問計對象，加深信任，穩(wěn)固關(guān)系。

我們可以借鑒馬斯洛需求層次理論，去理解客戶需求。從客戶的顯現(xiàn)需求出發(fā)，挖掘他的價值觀、社會關(guān)系和個人深層次需求，比如從最基本的個人愛好、需求（如打球、聽音樂）開始，逐步深入到幫助客戶解決家庭、工作等更高層次的問題。

此外，善于利用公司資源也是關(guān)鍵客戶關(guān)系管理的重要策略。銷售人員需要學(xué)會通過項目需求撬動公司高層資源，以更好地調(diào)動公司內(nèi)部資源，幫助客戶成功，增加拓展的成功率。

這讓我想起了陪跑輔導(dǎo)中另一個案例，企業(yè)C有一個目標(biāo)大客戶常年被友商封鎖，從采購、到技術(shù)、現(xiàn)場安裝實施，工程師在很長一段時間內(nèi)都處于公事公辦的狀態(tài)，客戶關(guān)系無法取得實質(zhì)性突破。

通過打開決策鏈仔細(xì)分析，以及對客戶當(dāng)年的業(yè)務(wù)規(guī)劃信息收集并理解后，發(fā)現(xiàn)客戶為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)收入，準(zhǔn)備成立電商業(yè)務(wù)拓寬渠道，總經(jīng)理正要去杭州考察。但由于企業(yè)總部在北方，客戶正愁人生地不熟，無法有效鏈接當(dāng)?shù)刭Y源。

客戶經(jīng)理MH得到關(guān)鍵信息后，馬上聯(lián)系杭州總部進(jìn)行策劃，有賴于公司地理優(yōu)勢，以及公司對電商業(yè)務(wù)的提前布局，積極策劃了相關(guān)政府、企業(yè)核心資源的考察對接，并由總經(jīng)理與副總經(jīng)理親自陪同客戶，協(xié)助其敲定了合作，加速推進(jìn)了客戶電商業(yè)務(wù)落地速度。

此次活動之后，客戶內(nèi)部從總經(jīng)理到相關(guān)業(yè)務(wù)人員對企業(yè)C的合作關(guān)系突飛猛進(jìn)，不到三四個月，就完成了供應(yīng)商準(zhǔn)入、小批量產(chǎn)品送樣等業(yè)務(wù)活動，并在后續(xù)的新產(chǎn)品推廣中，實現(xiàn)了對友商份額的切割，突破封鎖，獲得訂單。

大客戶的獲客，不是靠關(guān)系拿訂單那么簡單，更重要的是需要沉入到客戶的業(yè)務(wù)場景去，挖掘客戶的需求痛點，想客戶所想、急客戶所急，讓自己更專業(yè)，讓客戶更信賴，才有可能得到客戶的偏愛，持續(xù)結(jié)伴前行。

這就是我們在輔導(dǎo)時經(jīng)常與同學(xué)們共勉的一句話：銷售懂技術(shù)，訂單止不住。