王志芳

傳世智慧首席顧問

原華為人力資源體系“藍(lán)血十杰”

正所謂“成功是失敗之母”，現(xiàn)實(shí)工作中這樣的場(chǎng)景頻繁出現(xiàn)：那些在過去有成功經(jīng)驗(yàn)和做出突出業(yè)績(jī)的優(yōu)秀管理干部和專業(yè)人才往往出現(xiàn)“路徑依賴”，當(dāng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，仍習(xí)慣于“用老方法打新戰(zhàn)爭(zhēng)”，但，用老的方法，是永遠(yuǎn)打不贏新的戰(zhàn)爭(zhēng)的。

如何避免過去的成功可能帶來的經(jīng)驗(yàn)主義陷阱？

如何讓管理干部和關(guān)鍵人才跟得上公司的發(fā)展？

如何確保公司的戰(zhàn)略訴求能切實(shí)“有人可擔(dān)、擔(dān)必有成”？

這些是今天我們探討的主要話題。

我以某行業(yè)頭部的優(yōu)秀企業(yè)為案例，從顧問的視角，透析這家上市企業(yè)變革成長(zhǎng)的經(jīng)歷，分享這家企業(yè)一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)人才能力提升，人才轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵培養(yǎng)方法。

一、變革前：從主領(lǐng)域成功到新領(lǐng)域拓展的困境

這家客戶，在我們?nèi)雸?chǎng)前，他們就已經(jīng)在某個(gè)局部領(lǐng)域成為了中國企業(yè)的頭部陣列。但這家企業(yè)不驕不躁，董事長(zhǎng)和管理層們?nèi)跃哂袕?qiáng)烈的進(jìn)取心，有著遠(yuǎn)大的抱負(fù)和深遠(yuǎn)的視角，長(zhǎng)期主義，向世界前三的目標(biāo)進(jìn)軍。

然而，盡管在他主領(lǐng)域取得了一定的成就，但在其他領(lǐng)域的發(fā)展卻一直停滯不前。新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也始終未能找到突破的點(diǎn)，整個(gè)組織上下對(duì)此也沒有形成清晰的共識(shí)。

在不斷發(fā)展的過程中，也遇到了種種重大命題，例如：

銷售層面，長(zhǎng)期依賴代理，對(duì)終端客戶認(rèn)知不足，大客戶未能做實(shí)，也缺乏整體的銷售策略；

在產(chǎn)品層面，技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的能力不夠，不知如何更高效、更高質(zhì)量地推出新產(chǎn)品；

后臺(tái)職能與前臺(tái)部門疏離，平臺(tái)支撐力弱。

在面臨向多業(yè)務(wù)、多客戶、多產(chǎn)品開拓的背景下，他們深知，僅靠規(guī)模和經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)展無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的躍升，如何突破增長(zhǎng)瓶頸，鞏固主業(yè)務(wù)，突破新業(yè)務(wù)，成為了當(dāng)時(shí)的第一個(gè)重大命題。

二、業(yè)務(wù)策略轉(zhuǎn)型：從單領(lǐng)域作戰(zhàn)到多領(lǐng)域協(xié)同經(jīng)營(yíng)

面對(duì)企業(yè)遇到的幾個(gè)重大命題，我們與客戶一起，統(tǒng)籌規(guī)劃全局的系統(tǒng)性變革，進(jìn)行戰(zhàn)略澄清，業(yè)務(wù)架構(gòu)重設(shè)，流程梳理，組織再造等一系列的變革，例如：

頂層設(shè)計(jì)層面：我們一起把公司面向未來的戰(zhàn)略方向明確共識(shí)統(tǒng)一，鞏固第一曲線，集聚力量做強(qiáng)做大第二、第三曲線。構(gòu)建行業(yè)/大客戶、區(qū)域、產(chǎn)品的三大利潤(rùn)中心，形成了在大平臺(tái)支撐下的三維立體化作戰(zhàn)模式。

面向客戶：以行業(yè)和大客戶為導(dǎo)向，深耕行業(yè)、深耕區(qū)域，做強(qiáng)做細(xì)行業(yè)解決方案，構(gòu)建起面向客戶、面向市場(chǎng)的鐵三角運(yùn)作形態(tài)，將AR、SR、FR三個(gè)角色面向一線布局，在組織中形成若干大大小小的經(jīng)營(yíng)單元，以利潤(rùn)中心為定位，撐開線索喇叭口，撐開客戶觸點(diǎn)，撐開收入和利潤(rùn)的天花板。構(gòu)建為公司第一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)發(fā)動(dòng)機(jī)。

面向產(chǎn)品：我們一起重新定位了產(chǎn)品開發(fā)組織，以客戶需求和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升為拉動(dòng)，從單純的產(chǎn)品開發(fā)組織到面向產(chǎn)品全生命周期商業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)組織轉(zhuǎn)型，將技術(shù)與產(chǎn)品做適當(dāng)?shù)姆蛛x，以重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式拉動(dòng)市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、制造、服務(wù)、采購、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等等關(guān)鍵角色。構(gòu)建起面向產(chǎn)商業(yè)成功端到端產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)營(yíng)組織，成為公司的第二個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)發(fā)動(dòng)機(jī)。

在兩大主價(jià)值流發(fā)動(dòng)機(jī)構(gòu)建起來的同時(shí)，強(qiáng)化平臺(tái)能力，如質(zhì)量、集成供應(yīng)鏈、流程與數(shù)字化、人力資源、財(cái)經(jīng)等領(lǐng)域。讓職能BP深入一線，轉(zhuǎn)變過去“以我為主管職能”，到“以客戶為中心，以業(yè)務(wù)為中心”全力支撐一線作戰(zhàn)、支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的模式，賦能的同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管，把公司發(fā)展的能力短板一塊一塊補(bǔ)齊，構(gòu)建業(yè)務(wù)規(guī)范護(hù)城河，強(qiáng)健公司組織能力。

隨著從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)到組織的一系列變革，公司整體運(yùn)作邏輯發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變，所有的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)策略執(zhí)行、組織運(yùn)作等，最終都要承載在各部門、各領(lǐng)域的管理干部和關(guān)鍵人才上：

他們是否準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的底層邏輯？

他們是否具備駕馭復(fù)雜組織運(yùn)作形態(tài)的管理能力？

他們是否具備新業(yè)務(wù)運(yùn)作模式下的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力？

此時(shí)，就迎來了當(dāng)時(shí)的第二個(gè)重大命題：如何找到和培養(yǎng)足夠多的能支撐新業(yè)務(wù)落地的管理干部和關(guān)鍵人才。

三、人才策略轉(zhuǎn)型：從尋找完美將軍到激發(fā)年輕力量

我們與客戶高層管理團(tuán)隊(duì)等充分共創(chuàng)后，提出了當(dāng)前階段解決人才短缺的管理舉措：

首先從用人策略入手，在用人觀上做出重大改變：澄清期望，大膽提拔，不虛位以待，小步快跑，不過分追求和尋找完美將軍，大膽使用年輕人，將機(jī)會(huì)給予有沖勁、有干勁、有意愿、有潛質(zhì)，在組織里發(fā)揮力量的人，以及那些主動(dòng)投身于變革、能夠快速理解變革思維并擁抱變革的人。

在用人觀的問題解決后，組織的用人可能性得以開放，一大批年輕干部涌現(xiàn)出來......

接下來，重要任務(wù)就是如何幫助這些人能夠快速地適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求、新的組織運(yùn)作要求和新的崗位要求。

我們注意到，大部分被提拔或選拔出來的人都是在原來的崗位、原來的業(yè)務(wù)環(huán)境里積累過成功經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才。然而，當(dāng)他們進(jìn)入新的崗位時(shí)，很多人還在用過去的成功經(jīng)驗(yàn)和打法來開展工作。

這種情況導(dǎo)致了一個(gè)很大的問題：盡管公司業(yè)務(wù)已經(jīng)開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但這些優(yōu)秀的管理干部和專業(yè)人才在適應(yīng)新的崗位和要求方面仍存在不足，“輕舟已過萬重山”，而“靈魂和身體還在路上”，適應(yīng)新業(yè)務(wù)、新角色的道路上，充滿挑戰(zhàn)。

如何在崗位發(fā)生變化、角色定位發(fā)生變化的關(guān)鍵時(shí)刻，及時(shí)地給予主動(dòng)的干預(yù)和管理，防止由于“成功是失敗之母”帶來的“職業(yè)脫軌”，幫助他們快速轉(zhuǎn)身，盡快達(dá)到和滿足新崗位的要求。這是我們當(dāng)時(shí)碰到的第三個(gè)重大命題。

四、人才能力提升循環(huán)：理論指導(dǎo)實(shí)踐，實(shí)踐回歸理論

這時(shí)，我們?cè)俅闻c客戶展開了深度研討，將重心轉(zhuǎn)向如何快速提升各層各級(jí)，尤其是一把手和他的核心團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理能力，幫助他們快速轉(zhuǎn)身，盡快達(dá)到和滿足新的崗位定位的要求。

人才能力提升，不僅僅只是知識(shí)技能的刷新，更重要的是要破除原有的認(rèn)知天花板，打破過往的工作慣性，這對(duì)人才的心態(tài)，心力都是新的挑戰(zhàn)。

我們?cè)O(shè)計(jì)了一系列全面的培養(yǎng)計(jì)劃，從職責(zé)定位出發(fā)，從指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的角度出發(fā)，仗怎么打，兵就怎么練！聚焦管理干部和優(yōu)秀人才向經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型的若干能力提升項(xiàng)目：

1、從項(xiàng)目運(yùn)作到項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)

首先是要抓好基本的項(xiàng)目運(yùn)作，確保銷售收入，瞄準(zhǔn)增長(zhǎng)！基于項(xiàng)目管理方法論，摒棄過去不計(jì)成本的投入，以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，客戶場(chǎng)景化的鐵三角協(xié)同運(yùn)作、前后端協(xié)同，提高項(xiàng)目的整體運(yùn)作效率，全面加強(qiáng)客戶關(guān)系，為客戶提供全面的服務(wù)支持，最優(yōu)化資源的利用，降低成本，提升銷售績(jī)效。

2、從財(cái)務(wù)結(jié)果到經(jīng)營(yíng)分析

讓業(yè)務(wù)人員學(xué)會(huì)看懂財(cái)務(wù)報(bào)表，從財(cái)務(wù)的角度看經(jīng)營(yíng)，例如從毛利的分析看定價(jià)、看產(chǎn)品配置、解決方案設(shè)計(jì)，從人均效率和產(chǎn)值、供應(yīng)鏈、銷售費(fèi)用等指標(biāo)上看整體成本的問題，對(duì)癥下藥。

3、從管事到管人

要讓不懂人力資源的業(yè)務(wù)人員懂人力資源管理，授之以漁。學(xué)習(xí)例如目標(biāo)拆解和任務(wù)的管理、團(tuán)隊(duì)成員積極性的激發(fā)、如何客觀公正的評(píng)價(jià)和激勵(lì)、如何培養(yǎng)人才梯隊(duì)、輔導(dǎo)和賦能團(tuán)隊(duì)等，充分提升管理者的人力資源管理能力。

4、從拉車到帶路

前面三個(gè)做好了，說明已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)能力，此時(shí)需要對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)意識(shí)進(jìn)行培養(yǎng)，人才的轉(zhuǎn)身是要邊干邊學(xué)，不能空談理論方法，所以把戰(zhàn)略規(guī)劃的方法培養(yǎng)放在了第四位，實(shí)戰(zhàn)為王，要讓管理者從過去只看自己的一畝三分地，到需要去與工時(shí)年度戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定結(jié)合，制定合理的工作節(jié)奏。

5、從業(yè)務(wù)管理到全面經(jīng)營(yíng)

管理者的成長(zhǎng)是畢生的修行，逐步要形成"全業(yè)務(wù)流"的能力，通過前面的小步快跑、結(jié)合親身實(shí)踐，結(jié)合親身成長(zhǎng)案例，大家一起研討、復(fù)盤、提煉，把優(yōu)秀的成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)身的經(jīng)驗(yàn)，與大家一起分享，彼此長(zhǎng)期陪伴，促進(jìn)管理干部和人才對(duì)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域和角色的理解和實(shí)踐應(yīng)用，這樣一來，從理論到實(shí)踐，實(shí)踐一段時(shí)間后，再從實(shí)踐回歸到新的理論，循環(huán)提升。

五、變革成效：全面經(jīng)營(yíng)能力的提升，從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變

經(jīng)歷了半年多的持續(xù)變革，通過一系列的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和人才能力提升，我大致看到了客戶幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：

第一個(gè)顯著的轉(zhuǎn)變，增長(zhǎng)。在面對(duì)大客戶時(shí)，他們能更加地從容和確定。以前，銷售團(tuán)隊(duì)只能簽下幾十萬、幾百萬的項(xiàng)目，現(xiàn)在，他們能夠簽下千萬甚至上億的項(xiàng)目?？梢钥吹?，收入和毛利在逐步提升，行業(yè)Top客戶正在逐漸增多，行業(yè)覆蓋面在逐步增大，也不斷地在推出高競(jìng)爭(zhēng)力、具有獨(dú)特價(jià)值的解決方案……

第二個(gè)轉(zhuǎn)變，提效。經(jīng)過半年的運(yùn)作，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)可喜的現(xiàn)象，他們的客戶驗(yàn)收周期，存貨改善效率，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效率顯著提升。以往的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議往往只是對(duì)結(jié)果做出評(píng)判，現(xiàn)在，由于經(jīng)營(yíng)意識(shí)的提升，他們不僅有上級(jí)的驅(qū)動(dòng)和管控，下級(jí)在做匯報(bào)時(shí)，從過去單純的經(jīng)營(yíng)匯報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)橐矊?duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行分析，以及對(duì)下一步的經(jīng)營(yíng)策略的對(duì)齊。

下級(jí)主管不再被動(dòng)地接受公司的任務(wù)和戰(zhàn)略要求，他們也主動(dòng)地從經(jīng)營(yíng)層面上進(jìn)行思考。而且，他們的思考邏輯、維度和象限與經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是一致的，這樣一來，就實(shí)現(xiàn)了整體效率的提升，上下一盤棋的聯(lián)動(dòng)。

最后，提能。以前，主管只會(huì)向人力資源部門要人，現(xiàn)在，他們已經(jīng)意識(shí)到，要充分利用手中的人力資源，他們不僅要考慮業(yè)務(wù)的問題，還要考慮成本等多種因素，思考如何提高員工的人均產(chǎn)值，如何提升員工的能力，讓每個(gè)人都發(fā)揮出更大價(jià)值。

再者，以前，銷售只是跟著項(xiàng)目跑，所有客戶都接待，被客戶需求牽著走。現(xiàn)在，他們敢于說“不”，敢于去深入分析客戶的真實(shí)需求。當(dāng)他們向公司要資源、產(chǎn)品或能力時(shí)，能夠更精準(zhǔn)地描述客戶的需求，這些都是能力提升的直接體現(xiàn)。

寫在最后：

最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我們所看到所有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變和升級(jí)，絕對(duì)不是只是說調(diào)整戰(zhàn)略或者業(yè)務(wù)策略就可以實(shí)現(xiàn)的，其核心是要在這個(gè)過程中，充分激發(fā)和提升管理干部和關(guān)鍵人才的能力，他們的轉(zhuǎn)身是實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功承上啟下的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

該企業(yè)的某位核心管理者曾我描繪過類似這樣的一個(gè)場(chǎng)景，我想用它來做今天結(jié)尾，與大家共勉：

“在商海的航行中，我們的船隊(duì)經(jīng)歷了一次深刻的變革。這不僅僅是一次簡(jiǎn)單的航向調(diào)整，而是一次全面的航海策略的改變。我們的船長(zhǎng)們，也就是我們的主管們，從過去的只顧自己的目標(biāo)和被動(dòng)的接受任務(wù)，變成了主動(dòng)思考和規(guī)劃的航海家。他們不再只是等待上級(jí)的指示，等待客戶的要求，而是主動(dòng)地去分析和解決問題，提升團(tuán)隊(duì)的能力，更好地服務(wù)我們的客戶。這，就是我們的故事”。

我想，這也是傳世智慧的故事！