從管理的角度來說，鐵三角銷售法是面向客戶價值創(chuàng)造的管理模式，但這并不是華為公司的獨門秘籍，西方很多公司都采用了這種整個銷售團隊圍繞客戶業(yè)務需求展開的銷售管理模式。

當然，除了這些憑借自己的經(jīng)驗和手段探索出屬于自己的鐵三角銷售法的企業(yè)，還有一些公司通過學習標桿企業(yè)的經(jīng)驗也達成了同樣的效果。

無論是自行研究，還是學習標桿企業(yè)的經(jīng)驗，這些實打實的案例都說明鐵三角銷售法是可以被復制的。當然，一件事情具備可行性，不一定意味著這件事情容易完成。毋庸置疑，好的銷售模式可以幫助一家公司走向成功。然而，需要提醒大家的是，銷售模式絕非一抓就靈，華為鐵三角銷售法絕不能簡單復制，而是需要大量的前提條件作為鋪墊，才能確保復制的效果。

復制鐵三角銷售法，對企業(yè)來說無異于一次銷售體系的變革。從表面來看，變革的主要對象是針對銷售團隊的組織方式和運作模式，但實際上卻是對銷售人員固有認知的沖擊和重塑。組織方式和運作模式的調整通過一紙文件就可以完成，但團隊協(xié)同作戰(zhàn)思維模式的改變需要長期的管理導向與潛移默化。

2.業(yè)務流程

要復制鐵三角銷售體系，組建企業(yè)自己的鐵三角團隊是必不可少的一個環(huán)節(jié)。鐵三角組織是為實際業(yè)務流程服務的，只有明確了鐵三角銷售體系的業(yè)務流程，并且確定鐵三角團隊應當承擔哪些責任，這些責任又應該由哪些關鍵角色來具體承擔，鐵三角在企業(yè)中才能找到落腳點。

3.組織體系

有了對鐵三角銷售體系具體業(yè)務流程的了解作為基礎，根據(jù)鐵三角團隊的責任和定位，企業(yè)就可以去設計自己的鐵三角團隊并組成相應的各級團隊，負責銷售體系的具體執(zhí)行。

當然，組織基礎的構建離不開人才的支撐。鐵三角銷售體系的執(zhí)行有三個核心角色：客戶責任人、產品責任人以及交付責任人。如果企業(yè)缺乏這三個方面的關鍵人才，找不到合適的人來承擔相應的工作，就無法組成有效的鐵三角團隊，銷售模式的復制自然無從談起。

4.授權機制

組建了鐵三角團隊，并不意味著銷售模式的復制已經(jīng)完成，就像我們在前面的內容中多次提到的，想要讓鐵三角團隊高效運作起來，企業(yè)需要授權給各級鐵三角團隊。一方面是事權和財權，也就是根據(jù)業(yè)務進行資源分配的權力；另一方面是人權，也就是人員考核與調動的權力。

只有各個層級的鐵三角團隊按照各自的責任范疇，掌握一定的事權、財權和人權，銷售團隊才能有效地承擔自己的責任，解決自己應該解決的問題，從而保證銷售業(yè)務流程的高效和敏捷。否則，一個徒具形式卻不夠高效敏捷的所謂的鐵三角銷售體系，并不能達到預期的效果。

5.考核與激勵機制

有了事權、財權和人權的下放，企業(yè)自然要為銷售團隊設計相應的考核機制，一方面是為了確保各級鐵三角團隊的銷售目標得以達成，另一方面是為之后的激勵奠定基礎。

在考核方面，企業(yè)應當有相應的考核導向讓鐵三角擰成一股繩，讓三個角在銷售的不同階段各有側重但又互相協(xié)同，讓三個角朝著同一個目標努力，因此三個角應該有共同的KPI，同時又有差異化的考核要求，通過這種考核設計讓三個角形成合力。

在鐵三角銷售模式當中，由于分工不同、創(chuàng)造價值的方式不同，所以激勵的手段也存在一定的差異。如果企業(yè)對銷售人員的激勵采用的是簡單KPI考核加績效獎勵的方式，那么在復制鐵三角銷售法之前，就必須對現(xiàn)有的激勵機制進行調整，按照團隊運作的方式重新設計激勵方案。

6.數(shù)字化系統(tǒng)

團隊文化、業(yè)務流程、組織體系、授權機制、考核與激勵機制等環(huán)節(jié)構成了鐵三角銷售模式及體系，只有這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互聯(lián)動，才能形成一個順暢的運作體系。但是，隨著銷售業(yè)務的快速增長和規(guī)?；l(fā)展，必須將鐵三角銷售模式及體系進行數(shù)字化，讓鐵三角銷售體系從由人來驅動，轉變?yōu)榱鞒舔寗雍拖到y(tǒng)驅動，并在大數(shù)據(jù)、云計算和信息技術賦能中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)智能化，從而反向驅動鐵三角系統(tǒng)的自我完善。