我在給很多公司做咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一些客戶經(jīng)理對(duì)這個(gè)崗位的認(rèn)知有著很大偏差。

在這些客戶經(jīng)理眼中，他們的角色更多的是站在公司的立場(chǎng)上，和客戶“斗智斗勇”，想盡辦法為公司創(chuàng)造更大的利益，拿到更多的訂單，甚至?xí)蒙弦恍┎惶系昧伺_(tái)面的小手段、小伎倆，在暗地里損害客戶利益，還美其名曰：“我做的一切，都是為公司著想。”

殊不知，看似贏得了眼前的雞毛蒜皮，卻讓公司失去了未來(lái)。

在華為的銷售體系中，客戶經(jīng)理的職責(zé)不只是賣產(chǎn)品，更不是站在客戶的對(duì)立面，而是作為客戶的代表，其最重要的職責(zé)是理解客戶需求，根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)需求、站在客戶的角度向公司提出要求，而不是相反。

一個(gè)真正優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，應(yīng)該將80%的時(shí)間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯(lián)系，甚至可以直接在客戶那里上班，時(shí)刻了解客戶的需求，而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務(wù)。

在“鐵三角”銷售體系中，對(duì)客戶經(jīng)理的要求是每天都在客戶身邊出沒(méi)，時(shí)刻關(guān)注是否有新的機(jī)會(huì)點(diǎn)產(chǎn)生。

看到這里，相信你就會(huì)明白為什么客戶離不開(kāi)華為了。

那是因?yàn)槿A為的客戶經(jīng)理每天都在客戶那里，與客戶在一起，對(duì)客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和業(yè)務(wù)需求了如指掌，隨時(shí)準(zhǔn)備為客戶服務(wù)，驅(qū)動(dòng)公司提供解決方案以滿足客戶的需求，讓客戶更滿意，這就是以客戶為中心。

人心都是肉長(zhǎng)的，要想贏得客戶，首先要贏得他們的心，而最好的做法，莫過(guò)于以心換心。

一旦客戶有了發(fā)展業(yè)務(wù)的想法和預(yù)算， 客戶經(jīng)理就可以在第一時(shí)間獲知客戶需求，并深刻理解客戶訴求，會(huì)同方案經(jīng)理和交付經(jīng)理給出更加貼近客戶需求的解決方案，從而拿下訂單，完全不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。

到達(dá)后第一個(gè)月，我們?cè)诎菰L了河池市電信局后，還到各個(gè)縣、區(qū)電信局去拜訪客戶，去看各個(gè)縣局機(jī)房和設(shè)備現(xiàn)狀，找運(yùn)營(yíng)維護(hù)人員了解現(xiàn)網(wǎng)產(chǎn)品的運(yùn)行狀況和存在的不足，尋找客戶的需求。

越是偏遠(yuǎn)的地方、其他供應(yīng)商不關(guān)注的地方，我們?cè)绞巧钊肓私狻?/span>

我們對(duì)現(xiàn)網(wǎng)進(jìn)行了一個(gè)多月的系統(tǒng)了解，正巧第二個(gè)月，河池開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)電源設(shè)備招標(biāo)。客戶說(shuō)華為電源產(chǎn)品剛剛推向市場(chǎng)，質(zhì)量不一定好。

同時(shí)，針對(duì)客戶對(duì)新產(chǎn)品的顧慮，我們拿出其他用戶的使用數(shù)據(jù)和良好的反饋報(bào)告，徹底消除了客戶的疑慮。

此外，我們還進(jìn)一步闡述公司產(chǎn)品的演進(jìn)方向和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，讓客戶在著眼于解決目前問(wèn)題的同時(shí)，為未來(lái)發(fā)展做好鋪墊。

我們不僅給客戶介紹產(chǎn)品，還給客戶介紹公司整體的發(fā)展方向和公司使命、愿景與核心價(jià)值觀。

我們并不滿足于與客戶結(jié)成一單、兩單的生意合作關(guān)系，而是希望與客戶結(jié)成共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

記得我當(dāng)時(shí)跟市局的一位主管匯報(bào)，表達(dá)華為未來(lái)3~5年的目標(biāo)是進(jìn)入中國(guó)通信行業(yè)的前三時(shí)，他輕蔑地一笑，說(shuō)道：

“我們現(xiàn)在使用的設(shè)備都是阿爾卡特、朗訊、富士通、西門子等國(guó)際品牌，你們?cè)趺纯赡芘c它們相比？”

針對(duì)客戶的質(zhì)疑和蔑視，我們并沒(méi)有氣餒，而是堅(jiān)持用勤奮和努力繼續(xù)開(kāi)展無(wú)數(shù)次的技術(shù)交流，邀請(qǐng)河池市局技術(shù)團(tuán)隊(duì)、決策團(tuán)隊(duì)考察公司，了解我們的產(chǎn)品在其他客戶的使用情況，組織他們與我們?cè)缙诘目蛻艚涣?，了解產(chǎn)品的真實(shí)特性。

我們堅(jiān)信，只要我們的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量過(guò)硬，客戶就一定會(huì)選擇我們。

華為打開(kāi)了廣西電信市場(chǎng)，并以此為突破口從河池逐步拓展至百色、柳州、桂林、南寧等地。

對(duì)客戶經(jīng)理而言，在銷售一個(gè)產(chǎn)品前，需要了解客戶的現(xiàn)狀和面臨的問(wèn)題，從中找到機(jī)會(huì)點(diǎn)，只要你認(rèn)定客戶有需求，而且這個(gè)需求是真實(shí)的，堅(jiān)信能用自己的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)該從客戶角度出發(fā)，充分為客戶著想， 取得客戶的理解和信任。

當(dāng)年我們作為一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者，面臨新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)拓展，以及對(duì)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的遵從，困難很多，但正是由于我們做到了這些，最后贏得了客戶的信賴，取得了開(kāi)門紅。

根據(jù)多年的市場(chǎng)實(shí)踐，華為公司逐步總結(jié)出客戶經(jīng)理最核心的四大價(jià)值，或可稱為客戶經(jīng)理對(duì)自己崗位的四大角色認(rèn)知（見(jiàn)下圖）。

客戶經(jīng)理的角色認(rèn)知示意圖

從上圖可以看出，一個(gè)合格的客戶經(jīng)理必須同時(shí)扮演四種角色：

以上都是LTC業(yè)務(wù)流程的重要角色，與產(chǎn)品方案負(fù)責(zé)人和交付負(fù)責(zé)人形成鐵三角匹配運(yùn)作，而不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地賣產(chǎn)品。這四個(gè)角色的詳細(xì)內(nèi)容和職責(zé)如下：

主要職責(zé)：進(jìn)行客戶關(guān)系規(guī)劃和拓展，實(shí)施客戶關(guān)系關(guān)鍵行為和結(jié)果達(dá)成。

顧名思義，客戶經(jīng)理肯定要努力為公司構(gòu)建良好的客戶關(guān)系平臺(tái)，除了將關(guān)鍵客戶關(guān)系做扎實(shí)，還要提升普遍客戶關(guān)系，最終構(gòu)建良好的組織型客戶關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)從個(gè)人關(guān)系到組織關(guān)系的轉(zhuǎn)變。這可能是華為的客戶經(jīng)理與其他企業(yè)客戶經(jīng)理在職責(zé)與定位上的最大區(qū)別。

主要職責(zé)：對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，對(duì)合同簽訂進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，對(duì)合同履行進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。

客戶經(jīng)理作為全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者，不能局限于前期的銷售工作，而是要對(duì)銷售項(xiàng)目端到端完整業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，包括最終的回款。

在一些公司里面，或者說(shuō)在華為的早期，客戶經(jīng)理只簡(jiǎn)單負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品，后期產(chǎn)品的交付質(zhì)量和回款任務(wù)完全落在交付經(jīng)理和回款經(jīng)理的身上，而這往往造成業(yè)務(wù)脫節(jié)或相互推諉。

在客戶經(jīng)理角色定位中，客戶經(jīng)理身上還背負(fù)著回款的重要職責(zé)。

回款有時(shí)候是需要客戶關(guān)系做支撐的，華為有專職的市場(chǎng)財(cái)經(jīng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資與回款的管理工作，但如果市場(chǎng)財(cái)經(jīng)經(jīng)理遇到實(shí)際問(wèn)題，需要客戶關(guān)系支撐的時(shí)候，便會(huì)找客戶經(jīng)理幫忙。

注意，相應(yīng)的回款指標(biāo)會(huì)分?jǐn)偟娇蛻艚?jīng)理身上，需要市場(chǎng)財(cái)經(jīng)經(jīng)理與客戶經(jīng)理相互配合，否則回款指標(biāo)完不成客戶經(jīng)理也會(huì)受連累。

讓客戶經(jīng)理端到端地負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，除了提供客戶關(guān)系保障，更重要的是要在項(xiàng)目投標(biāo)前期就組織方案經(jīng)理、交付經(jīng)理進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，以及協(xié)同市場(chǎng)財(cái)經(jīng)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、投標(biāo)經(jīng)理、法務(wù)經(jīng)理等給予支撐，組織大家提供一整套完整有效的交付方案，確保后期交付工作高效執(zhí)行和及時(shí)回款。

當(dāng)然，這種回款職責(zé)是有限的，并不意味著回款的每一項(xiàng)工作都需要客戶經(jīng)理去做，而是說(shuō)他需要對(duì)回款的結(jié)果和質(zhì)量負(fù)責(zé)，從工作價(jià)值的角度進(jìn)行全盤考量，真正需要他的時(shí)候，他必須全身心地投入，推動(dòng)工作進(jìn)展，其他大部分常規(guī)性的回款工作按照回款業(yè)務(wù)流程由市場(chǎng)財(cái)經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

同時(shí)，貨款清收小組還要總結(jié)清收過(guò)程中遇到的問(wèn)題，對(duì)合同條款進(jìn)行回溯，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提升新簽合同的質(zhì)量。

主要職責(zé)：理解客戶的戰(zhàn)略，洞察客戶需求，從客戶的角度理解客戶業(yè)務(wù)發(fā)展前景和面臨的痛點(diǎn)；制定客戶群的目標(biāo)和策略，并管控執(zhí)行，如果在執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，要對(duì)目標(biāo)和策略進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。

我在實(shí)地走訪很多企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，有些公司已經(jīng)很大了，但對(duì)客戶經(jīng)理的定位完全不是基于這個(gè)崗位，而是基于個(gè)人能力。

這種情況在很多中小企業(yè)中十分常見(jiàn)是可以理解的，但是當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到幾十億，甚至走向百億級(jí)別時(shí)，從產(chǎn)品到解決方案會(huì)變得越來(lái)越復(fù)雜，如果企業(yè)管理者還是喜歡使用所謂的復(fù)合型人才，即既能跟客戶聊天拉關(guān)系，又能跟客戶講方案，在合同簽訂之后還能參與交付，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)矛盾，就是這種“獨(dú)當(dāng)一面”的人才很難復(fù)制，也無(wú)法適應(yīng)公司的大規(guī)模增長(zhǎng)。

很多企業(yè)管理者都欣賞并重用這樣的人才，并提出了一個(gè)十分響亮的口號(hào)：“讓一個(gè)人干三個(gè)人的活，拿兩個(gè)人的工資?！?/strong>

這句話乍聽(tīng)起來(lái)有幾分道理，在一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，鑒于業(yè)務(wù)規(guī)模、人員數(shù)量、成本等因素，這是不得已而為之的權(quán)宜之計(jì)。

隨著公司業(yè)務(wù)量逐步增長(zhǎng)，產(chǎn)品與解決方案變得越來(lái)越復(fù)雜，此時(shí)應(yīng)該逐步走向?qū)I(yè)化分工的路線，不斷提升組織能力，否則對(duì)公司發(fā)展是一種傷害，會(huì)阻礙公司健康成長(zhǎng)。

一方面，公司沒(méi)有從組織的綜合能力出發(fā)，對(duì)優(yōu)秀的客戶經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)性培養(yǎng)，這對(duì)他的長(zhǎng)期發(fā)展十分不利；

另一方面，這樣的“能人”其實(shí)很難尋找和管理，他參與的事情越多，就越容易出錯(cuò)，畢竟沒(méi)有人能夠面面俱到。

但是一旦他犯錯(cuò)，公司卻不方便采取相應(yīng)懲罰措施，畢竟他做的很多事情都不是他的本職工作，屬于好心辦了壞事，一旦懲罰，容易讓他心生怨恨；但不處罰或處罰過(guò)輕，又會(huì)破壞公司的整體管理規(guī)則，產(chǎn)生更加深遠(yuǎn)的不利影響。

很多公司都過(guò)于依賴“能人”，越是有能力、有經(jīng)驗(yàn)、有資歷的人，就越能得到公司的重用，也更容易調(diào)動(dòng)公司的各種資源支持自己的項(xiàng)目，長(zhǎng)此以往，就很容易演化成擁兵自重的局面。

而一些能力相對(duì)比較弱的人，就調(diào)動(dòng)不了公司資源來(lái)滿足客戶和項(xiàng)目需求。

華為并不強(qiáng)制要求客戶經(jīng)理參與具體的產(chǎn)品解決方案設(shè)計(jì)，也不考核他是否參加后期的實(shí)際交付工作，公司只關(guān)注這名客戶經(jīng)理是否在項(xiàng)目中充分理解了客戶的需求，并帶領(lǐng)“鐵三角”團(tuán)隊(duì)拿下項(xiàng)目獲得訂單，贏得客戶信賴，這才是一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理的真正職責(zé)所在。

同時(shí)，客戶經(jīng)理還必須及時(shí)處理方案經(jīng)理和交付經(jīng)理提出的客戶界面的工作需求，更緊密地聯(lián)系客戶，達(dá)成整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同的結(jié)果，這些工作要求是要被考核的。

總之， 在鐵三角銷售法中，最重要的永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)合作，彼此配合、協(xié)同作戰(zhàn)，而非某個(gè)能人的單打獨(dú)斗。

對(duì)于解決方案的責(zé)任和后期交付的責(zé)任，就應(yīng)該由鐵三角中的另外兩個(gè)角色——方案經(jīng)理和交付經(jīng)理來(lái)完成。

本文為《華為鐵三角工作法》的章節(jié)節(jié)選，傳世智庫(kù)官方公眾號(hào)將以不定期連載的形式對(duì)書(shū)籍的精華內(nèi)容進(jìn)行呈現(xiàn)，歡迎大家持續(xù)關(guān)注。