一、企業(yè)在財經管理中所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)

魏總：作為ERP和數字財務解決方案的提供者，我們觀察到，大部分企業(yè)無論規(guī)模大小，都在數據標準化和治理上面臨挑戰(zhàn)。

以主數據的統(tǒng)一性為例，即使是那些規(guī)模龐大的企業(yè)也難以實現(xiàn)主數據的標準化。

我們曾服務過一家年銷售額超過6000億的大型國有企業(yè)，他們就存在兩套人事主數據，一套運行在ERP中，主要以財務邏輯為主導，另一套則運行在OA中，以行政辦公邏輯為主導。

遺憾的是，這兩套主數據在整個審批流程中被交叉使用，由于系統(tǒng)過于復雜，如同蜘蛛網般交織在一起，企業(yè)覺得將其整合成一套極其困難。這是大型企業(yè)普遍會遇到的問題。

無論是中國企業(yè)還是歐美企業(yè)，最初都是采取部門制，部門之間相對獨立，各自制定自己的數據標準，主要考慮自身需求，而對其他部門的考慮較少，因此協(xié)同的數據標準很少。

再加上歷史原因，IT發(fā)展不夠成熟，每個部門都自行開發(fā)一些系統(tǒng)，這就導致了數據的碎片化，這是許多企業(yè)長期發(fā)展過程中普遍存在的問題。

還有一種情況是那些正處于高速發(fā)展階段并準備上市的專精特新企業(yè)。

在他們的創(chuàng)業(yè)初期，生存問題是首要關注的焦點，因此，對于如何規(guī)范數據治理等問題，他們并未給予足夠的重視。他們最初可能只是尋找一個代賬公司，然后再聘請一個會計，甚至可能完全沒有IT部門。

企業(yè)在不斷發(fā)展，但他們的IT部門卻只停留在基礎的網絡管理階段。當這些企業(yè)的銷售額突破兩三個億，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，問題就開始顯現(xiàn)。

如果這樣的企業(yè)有上市的打算，就需要提供三年的完整數據，從交易到會計，整個過程的數據證據鏈必須是完整無缺的，特別是在中國，目前的上市審核流程非常嚴格，這使得這些企業(yè)會面臨數據不完整、核算不規(guī)范等問題。

他們可能需要重新進行過去三年的數據梳理，缺失的數據還需要補充，承載數據的單據缺失，補充證據的難度極大。例如，物流回單丟失，要求物流公司補開幾乎是不可能的。

很多企業(yè)往往在準備上市的時候才開始進行數據治理，但治理后的數據需要三年后才能真正發(fā)揮作用。

這就意味著，他們需要等待三年再上市，這期間可能錯過上市的最佳時機，這無疑是一個巨大的問題。

如果企業(yè)預見到三年后有上市的計劃，那么他們應該立即開始進行規(guī)范的數字化轉型和財務初始化，實現(xiàn)從業(yè)務到財務的數據全面一體化。

這不僅僅是財務部門的事情，實際上，進行財務數字化的過程必須從業(yè)務端開始，否則數據源就無法保證準確性。

還有一種情況是已經上市的公司。他們的年報往往發(fā)布滯后，而且預測不夠精準。深交所嚴格要求每個季度的季報，必須預測下一個季度的財務結果，并給出一個預測區(qū)間。然而，有些公司的預測區(qū)間卻出現(xiàn)了偏差。

比如，他們預計下個季度的增長是10%~20%，但實際增長卻達到了50%或者出現(xiàn)了負增長，這就超出了預測區(qū)間，屬于重大失誤。

這種情況的根本原因在于，業(yè)務端的數據無法完整、及時地傳遞給財務部門，導致預測的不準確性。

這種情況在公司上市后，數據治理的短板依然會被暴露出來。如果這類企業(yè)能夠將ERP與數字財務解決方案相結合，他們未來的信息披露的及時性將得到顯著提升。

例如，原來季報需要在每個季度的28號或30號披露，采用這種解決方案后，可能在15號就能完成披露。

這不僅能提升效率，還能緩解財務部門的加班壓力，甚至提升業(yè)務部門的工作效率，實現(xiàn)從業(yè)務端到財務端的全面提升。

二、中國財經管理的數字化轉型：

從財務分析到經營分析的視角轉變

財經需要從整個公司的運營視角出發(fā)，不只是財務分析，更應該是經營分析。站在業(yè)務的視角，結合財務的專業(yè)能力來產生一個支持決策的分析體系。

歐美在早期的財務管理相較于我們來說，有著顯著的優(yōu)勢。在此，我必須提到SaaS和本地部署的問題。

一些知名標桿企業(yè)，選擇了全部本地部署，而非使用SaaS，因此他們的IT和財務部門規(guī)模相當龐大，但標桿企業(yè)的模式不是所有企業(yè)都能復制的。所以我們要從財經視角出發(fā)，運用業(yè)務經營的思維去選擇專業(yè)軟件。

目前，中國的機會在于數字化。隨著金稅四期的全面實施，發(fā)票將全面電子化，銀行回單已經電子化，這意味著企業(yè)外部的憑證將全部電子化。剩下的企業(yè)內部ERP產生的憑證，以及OA等其他地方產生的憑證，本就可以電子化。

這樣一來，中國很有可能成為世界上第一個會計全面脫紙的國家。這也將推動中國走向數字化。如果數據治理工作做好了，財務和業(yè)務數據實現(xiàn)一體化將水到渠成。

三、ERP的發(fā)展特征及趨勢

ERP，即企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺企業(yè)資源計劃體系。

ERP將生產、財務、銷售、采購、庫存、人力等環(huán)節(jié)納入其中，充分調配和平衡資源，能準確反映企業(yè)的財務和經營狀況，提高管控效率，降低風險，目前已成為許多企業(yè)的運行模式。

陳總：中控的數字化進程始于2002年，那時的概念還是信息化。

從2002年開始，中控組建了一個相對較大的團隊，開始自研ERP系統(tǒng)。這套系統(tǒng)非常全面，實現(xiàn)了all in one的概念，包括OA審批、銷售管理、CRM、生產管理、SRM等功能，都集成在這套系統(tǒng)中。

隨著公司業(yè)務的復雜度增加，組織、工廠以及子公司增加，中控也開始了大規(guī)模的國際化進程，隨后發(fā)現(xiàn)原來的系統(tǒng)架構已經無法支撐公司的業(yè)務發(fā)展。2020年，我們選擇將整個系統(tǒng)切換到SAP的ERP系統(tǒng)。

但如果你問到中控的員工SAP的使用情況，可能95%的員工無法回答你。因為除了財務人員和少量供應鏈員工，其他員工基本沒有SAP的賬號。

我認為這可能是ERP和整個數字化發(fā)展到一定階段的一個現(xiàn)象：構建一整套以ERP核心，但同時外圍大量的單項應用的數字化架構。很多使用SAP的企業(yè)，會采取這樣的架構。因為SAP的核心模塊雖然非常全，但卻不符合中國人的使用習慣，特別是對于領導層。

隨著業(yè)財一體化的推進，財務部門使用SAP也在逐漸減少，特別是在傳統(tǒng)的財務會計業(yè)務上。對于一些企業(yè)而言，基于項目維度的概算、預算、核算、決算是非常重要的，同時基于項目的歸集，建立行業(yè)、區(qū)域、產品的各種利潤中心的多價格核算經營體系，是一個非常復雜的邏輯，僅靠SAP很難完全支撐。

目前ERP系統(tǒng)在企業(yè)運營中仍占據核心地位，但其在整個業(yè)務流程中的實際操作卻相對較少。

然而，所有的數據最終都會匯聚至ERP系統(tǒng)，形成各類憑證，以支持企業(yè)的報表生成，包括合并報表等。

陳總：觀察當前的ERP市場，可以發(fā)現(xiàn)市場已經被幾大巨頭所主導，包括用友、金蝶、SAP和浪潮等，這四家公司的市場份額已經超過了90%。

其中，用友的市場份額接近40%，這個比例相當高。當然，SAP在中大型企業(yè)中的市場份額也非常高。

如果我們想要了解ERP行業(yè)的發(fā)展趨勢，就需要研究這些巨頭們的發(fā)展方向。我認為，目前有三個顯著的發(fā)展趨勢。

目前，所有的ERP廠商都在推動云化進程，無論是公有云，還是面向中小企業(yè)的SaaS，或者是私有化部署的訂閱式SaaS模式。

云化的模式有很多，但所有人都在朝這個方向努力。

盡管云化的推廣目前還面臨許多問題，但各大廠商仍在積極推出針對中小型企業(yè)的解決方案。由于費用考慮，中小型企業(yè)可能更容易接受公有云的邏輯。

而對于大型企業(yè)，由于信息安全等因素的考慮，他們可能會更謹慎地選擇公有云，或者選擇私有云部署的方式。這種方式相對靈活。

例如，我們選擇了SAP的一款名為"ByDesign"的云產品，用于覆蓋我們在海外的子公司，然后再與整個系統(tǒng)進行集成。

無論是用友還是金蝶，他們都推出了自己的平臺，如用友的IUap平臺和金蝶的蒼穹平臺。

這些平臺已經涵蓋了非常多的內容，包括低代碼、數據的平臺等，他們希望通過這種方式擴展ERP的覆蓋范圍。

一體化就是"All in One"的概念。特別是在推出面向中小企業(yè)版本的時候，他們會推出類似于"票財稅費銀檔一體化"的產品，即在財經領域內，你需要用到的功能都通過一種一體化的產品來提供。

這可能是我目前看到的ERP大廠商的發(fā)展趨勢，可能也是后ERP時代的發(fā)展方向。因為后ERP時代，可能會有很多企業(yè)有數字化轉型的需求。

我們前兩天也邀請了很多CIO一起進行了關于數字化轉型的研討，我們發(fā)現(xiàn)ERP這個詞匯在整個討論過程中出現(xiàn)的頻率相對較低。

然而，這并不意味著在數字化轉型的過程中，ERP的重要性有所降低。相反，在這個時代，我們可能需要對ERP有一些新的理解和期待。

在數字化轉型的市場環(huán)境中，我們可能需要一些新的，無論是后ERP還是數字化的新產品或體系來提供支持。

四、ERP主戰(zhàn)場發(fā)生遷移，中國應該如何應對和適應？

宋老師：中國的ERP發(fā)展歷程與歐美企業(yè)的發(fā)展歷程存在顯著的差異。歐美社會經歷了200多年的工業(yè)化進程，從100多年前泰勒提出的專業(yè)分工圖，到60年代管理會計的出現(xiàn)，再到70年代產供銷協(xié)同概念的出現(xiàn)，西方在這個漫長的過程中沉淀了一整套社會性的、標準化的企業(yè)管理體系。

與此同時，中國的工業(yè)化進程卻是一個速成的過程。從1992年的改革開放，到2000年加入WTO，我國的企業(yè)現(xiàn)代化才開始高速發(fā)展。

如今，中國已經成為世界上的制造大國，并正在向制造強國邁進，ERP的主戰(zhàn)場也開始從歐美轉向國內。

我們發(fā)現(xiàn)，歐美的一些管理思想在引導中國向制造大國、強國轉化的過程中，已經變得不太現(xiàn)實。

因此，我們需要深思，在中國由制造大國向強國邁進的過程中，中國的軟件企業(yè)應該承擔什么樣的使命？

在ERP主戰(zhàn)場發(fā)生遷移，歐美不再繼續(xù)快速迭代ERP版本的時候，我們應該如何應對和適應這種變化？

魏總：我們可以將ERP大致概括為兩類，一類是制造業(yè)ERP，一類是服務業(yè)或非制造業(yè)ERP。制造業(yè)ERP的主流產品如SAP、金蝶、用友、oracle、浪潮等，他們的典型架構是會計加MRP，即ERP，這是目前制造業(yè)ERP的基本架構。

隨著中國服務業(yè)的崛起，非制造業(yè)的ERP也開始嶄露頭角。這類ERP主要解決業(yè)務部分，但其會計部分仍然使用制造業(yè)ERP。

例如，某家公司自行開發(fā)ERP，但其總賬部分仍然使用新中大的A3，即ERP的財務會計部分。

這實際上揭示了非制造業(yè)已經開始對ERP進行改革，但這些改革并未完全實現(xiàn)，因為非制造業(yè)ERP無法大面積復制，原因在于非制造業(yè)太過細分。

中國的電商ERP在全球領先，因為中國的電商規(guī)模最大。然而，這些電商ERP公司如聚水潭，盡管得以在香港上市，但仍虧損嚴重。

因此，我們仍然需要關注制造業(yè)ERP，這是我們的核心，特別是中國現(xiàn)在是制造業(yè)第一大國。

制造業(yè)ERP的變革應由中國人來完成，因為歐美的制造業(yè)比重越來越低，他們的創(chuàng)新動力已經減弱。

中國的ERP巨頭如用友和金蝶，依然面臨諸多挑戰(zhàn)，他們積極追逐市場上的新概念，推出了很多創(chuàng)新的產品和服務。然而，他們在制造業(yè)的核心競爭力上還有待提升，這是一個需要關注的問題。

SAP之所以強大，就在于他們在制造業(yè)部分的優(yōu)勢，以及會計部分的成本中心邏輯。

因此，中國的ERP軟件，無論是用友還是金蝶，他們在國際化和制造業(yè)的核心競爭力上都存在挑戰(zhàn)。

這就是中國ERP面臨的現(xiàn)實，無論他們如何改變，如何創(chuàng)新，都需要解決中國特大型超大型制造業(yè)的瓶頸問題。

對于制造業(yè)，特別是復雜的制造業(yè)，我認為核心系統(tǒng)一定是本地部署，因為這些企業(yè)的特點是對實時性的要求強，數據量大且復雜，且交互頻繁。

企業(yè)內部的分工細致，上下游部件之間的交互也非常頻繁，還會出現(xiàn)大量的調劑，這些都決定了它需要本地部署以保證反應速度。

而如果使用云端，由于其不確定性，可能會導致系統(tǒng)在數據量大的公司同時拉取計劃時崩潰，運行速度極慢。

因此，我認為未來輕型的業(yè)務可以使用SaaS，而重型的業(yè)務則需要使用本地部署。

以我們公司的每刻會計電子檔案系統(tǒng)為例，我們主要采用本地部署，因為大企業(yè)不可能將檔案放在云上。

盡管在云上調閱場景方便，但由于調閱頻率不高，且所有的數據都在檔案中，因此企業(yè)一般不愿意將其放在云上。

同樣，對于ERP和核心的會計系統(tǒng)，也不愿意將其放在云上，因為所有的數據都在上面。這些都是內部系統(tǒng)，我們內部人員使用，因此我更傾向于在本地部署。

我的老東家使用Oracle，全球都在使用。無論在哪個國家開設公司，我都會設置全套的ERP流程和模塊，賬號設好，從業(yè)務到財務全部在上面。海外的公司可以通過遠程登錄，使用VPN登錄，如果帶寬不夠，我們可以購買網絡加速。

我們不會為海外和國內分別搞兩套系統(tǒng)，所有的HR使用的所有系統(tǒng)都是同一套。當然，對于不同的會計準則，我們可以在電子表格中調整好語言、科目、格式，然后導入，報告就可以出來了。

傳統(tǒng)ERP的核心架構，即會計與MRP的結合，具有很高的價值。

我們需要對其進行一些調整，包括將MRP與會計分離，將生產排程與Mes分離，然后將MRP模塊、產銷平衡模塊和生產排程模塊整合，構建一個完整的供應鏈計劃軟件，這樣的軟件將整個供應鏈計劃納入其中，就不會有任何遺漏。

對于規(guī)模超大型的制造業(yè)來說，大型復雜的制造企業(yè)一般是通過ERP的MRP、mes的生產排程計劃和產銷平衡計劃集成在一起，來實現(xiàn)完整的供應鏈計劃，但計劃效果可能會大打折扣，這是目前大型制造業(yè)最大的痛點。

另外，隨著企業(yè)數據量的增大和數據復雜度的提高，以及產品豐富度的增加，物料號的增多，bom復雜度和bom層級的增加，以及替代料的增多，這些都使得MRP的運行變得更加復雜。

目前的SAP和oracle的架構，理論上無法處理這樣的復雜性，通常需要將數據拿到外部進行計算，然后再將結果推回去，這個過程通常需要3~6個小時。

我認為未來的ERP，無論制造業(yè)的規(guī)模有多大，MRP的運行時間最多只能是半個小時。同時，運行MRP的時候，不能影響其他模塊的工作。

目前的ERP，由于將會計和MRP放在一起，導致一旦MRP開始運行，供應鏈部門，比如倉庫計劃、財務會計，這些部門都無法正常工作，因此MRP只能在晚上運行。

如果我們將會計和MRP分開，那么這個問題就可以得到解決。

會計部分其實就是總賬，再加上一些臺賬，比如采購應付臺賬、銷售應收臺賬、庫存臺賬、固定資產臺賬以及成本臺賬。這些臺賬與供應鏈有關的計劃有關聯(lián)，比如采購訂單、成本模塊與生產計劃以及生產任務單有關系。

只需要將有關系的數據推過來，就不會影響到其他部門的工作。只有這樣，我們才能真正地去顛覆，真正地去重構ERP。

然而，現(xiàn)在的問題是，許多企業(yè)都想做到大而全，既想在內部實現(xiàn)全面覆蓋，又想在外部擴展，這就導致了系統(tǒng)的復雜度大大增加。

事實上，我們已經有過這樣的經驗，我們正在服務的一家公司就試圖開發(fā)一個大而全的系統(tǒng)，但是一旦用戶量增加，系統(tǒng)就會變得非常復雜，特別是在進行大量的二次開發(fā)后，尤其是報表的二次開發(fā)，一旦報表的計算邏輯變得復雜，系統(tǒng)的運行速度就會變得非常慢。

這是我對這種情況的理解和結論，雖然我沒有使用過他們的產品，但是從他們追求的目標來看，我認為他們必然會遇到這個問題。

因此我認為，未來的趨勢一定是將傳統(tǒng)的ERP一分為二，將會計部分獨立出來，供應鏈計劃也獨立出來，供應鏈計劃將來就可以稱為ERP，這就是供應鏈4.0時代的制造業(yè)的ERP。

而我的會計模塊可以與任何人接口，無論你是制造業(yè)的ERP，還是電商的ERP，或者是商業(yè)物流的ERP，都可以接入。

未來的ERP會越來越細分，即使是制造業(yè)的ERP，也會有業(yè)財融合的趨勢。

五、財務與業(yè)務數據一體化

宋老師：財務數字化這方面做得比較好的標桿公司是華為，它投入了大量的人力物力來做這個工作。在財務領域的發(fā)展過程中，強化了幾個能力。

首先，他們搭建了一個全球統(tǒng)一的財務平臺，實現(xiàn)了全球財務數據的實時同步和透明化，這提升了整個企業(yè)的運營效率并降低了成本。在這個過程中，他們使用了大量的云計算、大數據、人工智能等前沿技術來支撐全球財務數據的實時同步和查詢。

有了這些前沿技術，我們可以通過平臺進行分析預測，從而幫助企業(yè)制定未來幾年的戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。

這是我想強調的第一點，即搭建全球統(tǒng)一的財務平臺對整個企業(yè)運營具有重大價值和意義。

在財經領域，業(yè)務和財務是天然相連的。

企業(yè)的數字化轉型和商業(yè)模式的持續(xù)重構，實際上對財經的管理能力提出了更高的要求，需要讓財務更敏捷、更智能地賦能業(yè)務，并為科學決策提出更高要求。

我們必須充分考慮業(yè)財一體，讓財務的管理理念滲透到業(yè)務管理過程中，以更好地落實財務要求。

標桿公司在進行數字化轉型之前，會重點強化使用先進的數字技術優(yōu)化流程。例如，標桿公司開發(fā)了自動化審批系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務審批流程的自動化。

這個系統(tǒng)還可以根據審批流程的不同階段自動發(fā)送提醒通知，并允許財務部門追蹤和管理審批進度。此外，標桿公司也采用數字化技術優(yōu)化流程，建立了自己的電子發(fā)票系統(tǒng)。

在注重流程共享的同時，我們也要注重數據的共享，讓數據驅動我們的決策。例如，標桿公司在財務領域通過數據分析和挖掘技術尋找利潤增長點和成本削減點。

如果數據不清潔，我們很難識別利潤增長點和成本削減點。

同時，在市場營銷方面，標桿公司通過分析客戶需求和行為，找到潛在客戶，制定適當的營銷策略，從而提升客戶滿意度。

宋老師：最后，我想談談信息安全。在進行轉型的過程中，最大的風險就是信息安全。

為了應對這一風險，標桿公司采取了多種技術和措施，包括身份認證、訪問控制和數據加密等，以確保敏感數據的安全。

這些都是標桿公司在企業(yè)業(yè)務運營和財務運營結合過程中的一些改進措施，我希望這些能夠為各位企業(yè)家在財經運營上提供一些新的思路。

今年，傳世智慧有幸深度參與了中控的數字化轉型過程，與中控的團隊并肩奮斗了很長時間。在這個過程中，我們共同面對挑戰(zhàn)，共同尋找解決方案，不斷探索和嘗試新的方法和技術，以實現(xiàn)中控的數字化轉型目標。

通過與陳總團隊的緊密合作，我們不僅積累了豐富的實踐經驗，也從中學習到了很多新的思路和方法。這些經驗不僅對傳世智慧是一筆寶貴的財富，也對我們未來的工作有著重要的啟示和指導意義。

在未來的數字化轉型道路上，我們相信中控將會繼續(xù)發(fā)揮其獨特的優(yōu)勢，不斷探索和創(chuàng)新，為實現(xiàn)更高效、更智能的企業(yè)運營做出更大的貢獻。同時，我們也期待與更多的企業(yè)合作，共同推動數字化轉型的進程，為未來的商業(yè)社會注入更多的活力和創(chuàng)新力。