企業(yè)想要發(fā)展，離不開戰(zhàn)略、資源、組織、文化、人才，這些都跟干部隊(duì)伍有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

然而，很多企業(yè)的干部管理是“一盤散沙”的狀態(tài)，具體表現(xiàn)為：

一是干部標(biāo)準(zhǔn)缺失，決策靠主觀。比如誰(shuí)和老板走得近就被任命，或是專選不如自己的人當(dāng)干部；

二是干部板結(jié)不流動(dòng)，組織失活。子公司干部被視為“私有資產(chǎn)”，總部調(diào)不動(dòng)、無(wú)人可用，“老人占比過高，新人進(jìn)不來(lái)”等等。

要想實(shí)現(xiàn)干部隊(duì)伍的“一盤棋”管理，企業(yè)需要建立清晰的干部標(biāo)準(zhǔn)，完善科學(xué)的選拔程序與多維度評(píng)估，建立能上能下、能進(jìn)能出的機(jī)制，鼓勵(lì)并牽引人才跨部門、跨地域的合理流動(dòng)，最終才能實(shí)現(xiàn)干部“選得準(zhǔn)、看得清、流得動(dòng)”的目標(biāo)，打造一支“敢于打仗、善于打仗，能打勝仗”的干部隊(duì)伍。

首先，“一盤棋”管理的前提是，棋盤上的棋子必須大小一致，不能一會(huì)兒是石頭，一會(huì)兒是沙子。

因此，我們必須堅(jiān)持“用一把尺子量到底”，建立一套公司上下都清楚、都穩(wěn)定、都通用的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。

這套統(tǒng)一的“尺子”很重要，它保證了我們干部隊(duì)伍的基本素質(zhì)和水準(zhǔn)，是所有干部管理工作的起點(diǎn)。

企業(yè)可以參考標(biāo)桿公司的4個(gè)干部基準(zhǔn)：

干部要看品德，不能唯才是舉。

只有品德作風(fēng)好的人，企業(yè)才能信得過，才敢讓他負(fù)責(zé)重大事務(wù)。不符合品德要求的干部，一票否決。

企業(yè)核心價(jià)值觀蘊(yùn)含著的愿景、使命和戰(zhàn)略，是干部必須認(rèn)同的核心價(jià)值觀。

思想決定行動(dòng)，行動(dòng)反映思想。

我們可以通過干部在重要事情上的表現(xiàn)，判斷他是否符合公司的核心價(jià)值觀。

“將軍一定是打出來(lái)的”。以責(zé)任貢獻(xiàn)與關(guān)鍵行為過程為導(dǎo)向，對(duì)干部進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)，只有績(jī)效排名前列的干部/員工才能獲得晉升機(jī)會(huì)。

任何不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織、流程和動(dòng)作，都是多余的。

專業(yè)能力好是從優(yōu)秀員工升為干部的基本要求。標(biāo)桿公司對(duì)干部核心能力的期望和要求，概括為干部四力（決斷力、理解力、執(zhí)行力、人際連接力）。

不僅要自己會(huì)做，更要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起做成。只有把能力轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果，才能產(chǎn)生價(jià)值。

標(biāo)桿干部四力

有“標(biāo)準(zhǔn)”才有水準(zhǔn)。

干部標(biāo)準(zhǔn)是各項(xiàng)干部管理工作的基礎(chǔ)，承載公司核心價(jià)值觀要求、體現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化要求，也反映干部隊(duì)伍提升的總體方向，是衡量干部最核心穩(wěn)定、一致的視角。

此外，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的組織，不同體系、不同崗位面臨的挑戰(zhàn)和需要的核心能力千差萬(wàn)別。因此，僅僅“一把尺子”是不夠的，必須“多把尺子去衡量”。

企業(yè)要將干部標(biāo)準(zhǔn)承載在具體的崗位要求里，明確具體崗位的選拔任用、梯隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)發(fā)展路徑等。

構(gòu)建有效的干部要求和標(biāo)準(zhǔn)，是干部“一盤棋”管理的基礎(chǔ)。

干部標(biāo)準(zhǔn)定義了企業(yè)的核心人才要求，是管理的基礎(chǔ)語(yǔ)言。它清晰地回答了企業(yè)最關(guān)鍵的問題：

• 我們到底需要什么樣的干部？

• 我們干部隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力具體由哪些要素構(gòu)成？

• 這些要素具體是什么？以及我們?nèi)绾魏饬克鼈儯?/strong>

但好干部不是模子刻出來(lái)的。在公司通用的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)上，還需要根據(jù)具體業(yè)務(wù)“量體裁衣”，提煉出差異化的能力模型和任職要求，最終提升人崗匹配度。

光是把棋子放到棋盤上是不夠的，我們還要思考如何讓每枚棋子都待在最適合的位置上，通過棋子的配合、子力的協(xié)調(diào)和陣地的控制，實(shí)現(xiàn)“能上能下、能進(jìn)能出”的靈活調(diào)配，使每一名干部的價(jià)值最大化。

干部的選拔任用決定干部流動(dòng)的方向。

企業(yè)要讓干部流動(dòng)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)最需要、崗位最匹配的地方，而不是這個(gè)部門管自己的，那個(gè)部門管自己的，各管一攤。

只有親手摸過泥土、扛過鋤頭的人，才知道何時(shí)播種、如何豐收。干部選拔同樣如此。

沒有基層一線成功經(jīng)驗(yàn)的人，永遠(yuǎn)當(dāng)不了真正的領(lǐng)導(dǎo)者。 

標(biāo)桿公司選拔干部有三個(gè)“優(yōu)先”原則：

干部選拔不是“選秀”，而是“選將”。

企業(yè)若想基業(yè)長(zhǎng)青，就要讓干部從“泥土里長(zhǎng)出來(lái)”，而不是在“溫室里養(yǎng)出來(lái)”。

干部任命不是“鐵飯碗”，而是“能者上、平者讓、庸者下”。

企業(yè)需要建立一套能上能下的機(jī)制，通過動(dòng)態(tài)調(diào)整崗位，讓干部隊(duì)伍始終保持活力。

人崗匹配是基礎(chǔ)原則。干部的調(diào)配必須基于崗位需求與個(gè)人能力的深度適配。

企業(yè)需明確崗位職責(zé)、技能要求和工作環(huán)境，再通過能力測(cè)評(píng)、行為面試等方式評(píng)估員工的專業(yè)技能、性格特質(zhì)與文化適應(yīng)性，確?！皪彽闷淙?、人盡其才”。

“選拔制+淘汰制”相結(jié)合。干部采用聘用制，干部晉升、調(diào)離、免職或任期結(jié)束后需重新定崗定級(jí)。

從成功實(shí)踐中選拔，從一線中選拔，從艱苦地區(qū)選拔，從影響公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵事件中選拔，從績(jī)效優(yōu)秀的人中選拔。

同時(shí)實(shí)行分層淘汰制，比如標(biāo)桿公司的做法是高層、中層、基層各自淘汰10%左右，避免淘汰集中在基層的情況。

干部選拔任用機(jī)制：干部選拔任用流程

企業(yè)要想讓人才池子不斷有活水進(jìn)來(lái)、流動(dòng)起來(lái)、成長(zhǎng)起來(lái)，除了管好干部怎么選、怎么用，還得把干部梯隊(duì)統(tǒng)一建設(shè)好，通過晉升、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、激勵(lì)和評(píng)估一整套流程，保證企業(yè)各個(gè)層級(jí)、各個(gè)關(guān)鍵崗位都有足夠且能打的人才可用。

梯隊(duì)建設(shè)是干部隊(duì)伍流動(dòng)的源頭。

只有站在高處，才能看清哪些是“好苗子”，才能提前給他們規(guī)劃好成長(zhǎng)路線，讓整個(gè)干部隊(duì)伍像“精準(zhǔn)的齒輪”一樣，嚴(yán)絲合縫地咬住公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

看得到、看得清，才能流得動(dòng)。要建好干部梯隊(duì)，首先得知道“家底”夠不夠、哪里可能缺人。

基于公司的組織結(jié)構(gòu)，我們可以給所有在崗干部畫一張“全景圖”，定期檢查每個(gè)人的能力怎么樣、潛力有多大、還缺什么。

這里重點(diǎn)解決“關(guān)鍵崗位有沒有人頂上”的問題。

有了這張“全景圖”，公司層面才能發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀、有潛力的后備苗子，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展，再為他們量身定制成長(zhǎng)路線。

最終，通過分層分級(jí)地任命和評(píng)議，就能構(gòu)建起干部梯隊(duì)和后備人才庫(kù)，為干部設(shè)計(jì)好培養(yǎng)發(fā)展的路徑。

它倒逼主管們主動(dòng)地、系統(tǒng)地思考，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和未來(lái)需要，提前排兵布陣。同時(shí)，也能幫助管理團(tuán)隊(duì)拉通視角，一起審視，形成“跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨領(lǐng)域”的最佳人才部署方案，引導(dǎo)干部在公司內(nèi)部有序流動(dòng)。

知道了家底，下一步就要精準(zhǔn)布局，重點(diǎn)解決“選得準(zhǔn)”的問題。

這需要先找到那些對(duì)公司影響巨大、外面很難找到合適人選、一旦空缺風(fēng)險(xiǎn)極高的“典型崗位”。這些崗位就像戰(zhàn)場(chǎng)上的制高點(diǎn)，必須重點(diǎn)盯防。

然后，把通過干部盤點(diǎn)找出來(lái)的那些干得好、潛力大的“好苗子”（高績(jī)效高潛力人才），匹配到這些關(guān)鍵崗位的“后備梯隊(duì)”里。

這主要是為了解決干部能力夠不夠、能不能馬上頂上去的問題。

當(dāng)梯隊(duì)里的后備人才被提拔時(shí)，他們就進(jìn)入了任用管理流程。

我們要確保的就是選對(duì)人，并且在他們剛上任時(shí)幫扶一把，讓他們順利適應(yīng)新崗位，而不是提拔完就撒手不管了。

梯隊(duì)建好了，人選準(zhǔn)了，這還只是第一步。接下來(lái)最要緊的，就是怎么讓這些干部快速成長(zhǎng)起來(lái)，真正能挑大梁。

一是建立分層分類的干部梯隊(duì)資源池。

比如準(zhǔn)最高級(jí)別崗位、中層關(guān)鍵崗位、基層管理者等不同層級(jí)，結(jié)合公司未來(lái)戰(zhàn)略，分別設(shè)計(jì)不同的培養(yǎng)計(jì)劃。

形成分層分類的干部梯隊(duì)資源池

二是讓干部流動(dòng)和培養(yǎng)真正落地。

• 買 (Buy) ：這不是真花錢買，而是指重點(diǎn)崗位直接對(duì)外招聘成熟人才。比如公司突然要上一個(gè)全新的技術(shù)項(xiàng)目，內(nèi)部沒人懂，那就得趕緊從外面“買”個(gè)專家進(jìn)來(lái)救急。這招快，能立刻補(bǔ)上關(guān)鍵缺口，但成本通常比較高。

  
  

• 借 (Borrow) ：主要就是輪崗流動(dòng)。讓干部在公司內(nèi)部不同部門之間，甚至不同分公司之間“借調(diào)”工作一段時(shí)間。比如讓搞技術(shù)的去市場(chǎng)部干半年，或者讓總部的干部去一線分公司鍛煉。

  
  

• 建 (Build) ：增刪或調(diào)整現(xiàn)有崗位的職責(zé)/角色；讓干部去承擔(dān)公司重點(diǎn)的、有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目；提供針對(duì)重點(diǎn)崗位的專項(xiàng)培訓(xùn)......

企業(yè)中短期要重點(diǎn)解決的是“有沒有”和“優(yōu)不優(yōu)”的問題。

沿著這些典型崗位的選拔發(fā)展路徑，去盤點(diǎn)后備干部的數(shù)量夠不夠、能力差在哪，最后再拿出具體的選拔和發(fā)展實(shí)施方案。

傳世智慧經(jīng)過多年實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目沉淀，形成了干部管理解決方案，圍繞五個(gè)主線，打造同心同德、引領(lǐng)業(yè)務(wù)成功的干部隊(duì)伍：