在企業(yè)變革咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的戰(zhàn)略都在公司領(lǐng)導(dǎo)的腦子里。

不僅基層員工說不清楚公司的戰(zhàn)略，就連中層管理者也覺得對公司戰(zhàn)略的理解不一致，覺得戰(zhàn)略路徑不清晰。

這時，戰(zhàn)略就成了飄在天上的云，不能指引員工腳下的路。

如果不能自上而下傳達(dá)透徹，達(dá)成共識，再好的戰(zhàn)略也只會停留在紙面上。

只有在自身能力、戰(zhàn)略機會點、戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，戰(zhàn)略路徑幾個方面達(dá)成共識，戰(zhàn)略才能真正發(fā)揮指引工作方向的作用。

如何系統(tǒng)性地開展戰(zhàn)略制定工作，在戰(zhàn)略制定過程中統(tǒng)一思想，凝聚智慧，達(dá)成戰(zhàn)略共識，是所有企業(yè)管理者都應(yīng)該思考的問題。

管理學(xué)家德魯克曾言：“戰(zhàn)略不是預(yù)測未來，而是決定現(xiàn)在做什么才有未來?！?/span>

而看清自己，是決定現(xiàn)在做什么的前提。

很多時候，企業(yè)不是輸給對手，而是輸給了對自己的認(rèn)知不足。

因此，實事求是地識別自己的優(yōu)劣勢與能力，是戰(zhàn)略制定的第一步。

認(rèn)清自己，從差距分析開始。

差距是牽引我們前進(jìn)的動力來源。來自于經(jīng)營與業(yè)務(wù)結(jié)果、與自己定的目標(biāo)比，與對手比，與行業(yè)大勢比，與自己更高的意圖和追求比。

戰(zhàn)略復(fù)盤是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。像棋手一樣，對下過棋的步驟進(jìn)行復(fù)盤和反思，找差距，發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)經(jīng)驗。

首先，通過數(shù)據(jù)分析差距，比如：

從結(jié)果往前倒推，結(jié)果“不滿意”，這個差距是什么原因造成的？是規(guī)劃的問題還是執(zhí)行的問題？

如果我們能想到，認(rèn)為策略是正確的，但在實施過程中出現(xiàn)了偏差，那么這個差距就屬于業(yè)績差距。

業(yè)績差距通常由高效的執(zhí)行來彌補。

造成結(jié)果“不滿意”還一個重要原因，一些本可以抓住的機會，但因為誤判或能力不足而錯失了市場增長機會。

比如，某個新市場沒及時進(jìn)入，某個技術(shù)趨勢沒跟上，某個戰(zhàn)略機會點的節(jié)奏出現(xiàn)了誤判，這就屬于機會差距。

機會差距，就需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃來填補，在新的戰(zhàn)略中，不再錯過新的機會，這些“機會窗口”往往決定了企業(yè)未來的發(fā)展。

需要警惕的是，一些企業(yè)基于對成功經(jīng)驗的路徑依賴，習(xí)慣于把過去的成功等同于未來的能力，內(nèi)心選擇性地?zé)o視不符合過往經(jīng)驗的機會信號。

這種經(jīng)驗主義，將不少企業(yè)麻痹在已有成功的玻璃罩中，導(dǎo)致錯失領(lǐng)先的機會。

正如諾基亞前CEO約瑪·奧利拉在手機業(yè)務(wù)破產(chǎn)前的反思：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了?！?/span>

分析完業(yè)績差距和機會差距，需要深入探究市場變化對戰(zhàn)略假設(shè)與戰(zhàn)略落地的影響：

當(dāng)初做規(guī)劃時基于哪些關(guān)鍵假設(shè)（比如行業(yè)趨勢、市場增長率、政策環(huán)境等）？這些假設(shè)現(xiàn)在看還成立嗎？在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，是哪個環(huán)節(jié)卡殼了嗎？是資源沒到位，還是組織能力跟不上？

數(shù)據(jù)本身不會說話，真正的共識生成依賴于高管團(tuán)隊的深度反思，這對團(tuán)隊來說是一個挑戰(zhàn)。

一把手必須親自主導(dǎo)研討，避免“一言堂”或“表面和諧”，通過設(shè)計結(jié)構(gòu)化對話流程，激發(fā)集體智慧。比如，可以借用BSC、魚骨圖、5Why等方法進(jìn)行根因分析：

財務(wù)結(jié)果差，是因為客戶不滿意嗎？客戶不滿意，是不是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出了問題？流程問題背后，是不是人的能力或組織機制有缺陷......

就像剝洋蔥一樣，一層層剝下去，找到最核心的癥結(jié)。

最后，我們會把復(fù)盤發(fā)現(xiàn)的差距、原因和初步建議，跟管理層、核心團(tuán)隊反復(fù)討論、碰撞，確保大家理解一致，共識清晰。

所有這些復(fù)盤工作的輸出，都是新的戰(zhàn)略規(guī)劃的輸入，以確保新的規(guī)劃中能夠?qū)σ亚逦R別的問題進(jìn)行改進(jìn)。

簡單來說，復(fù)盤就是幫助我們看清“我們在哪兒”，從而為“我們要去哪兒”和“怎么去”打下堅實的基礎(chǔ)。

只有先正確認(rèn)識自己，才能實現(xiàn)真正的“進(jìn)化”。

戰(zhàn)略機會是牽引公司戰(zhàn)略方向最重要的一個維度，看不清戰(zhàn)略機會就不可能制定出高質(zhì)量的戰(zhàn)略。

沒有在戰(zhàn)略機會上進(jìn)行共識，那么戰(zhàn)略規(guī)劃上就一定會存在分歧。

戰(zhàn)略機會的識別，可以借用“五看三定”方法，五看包括：看行業(yè)/趨勢，看市場，看客戶，看競爭，看自己。

每一看，都應(yīng)該看到機會，其中要前呼后應(yīng)，最終形成清晰的“機會漏斗”。洞察五看的核心原則：

我們“洞察五看”后，需要問問自己，這些問題都回答清楚了嗎？

1.看行業(yè)/趨勢：是否看清了產(chǎn)業(yè)/行業(yè)級的機會？

• 價值轉(zhuǎn)移識別：是否清晰描述行業(yè)利潤區(qū)變化（如高利潤環(huán)節(jié)遷移、商業(yè)模式創(chuàng)新案例）？

• 宏觀趨勢關(guān)聯(lián)：是否通過PEST分析（政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)）推導(dǎo)行業(yè)機遇/風(fēng)險，并量化影響（如政策驅(qū)動市場規(guī)模變化）？

• 技術(shù)節(jié)奏預(yù)判：是否識別技術(shù)拐點（如5G、AI）對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)潛力？

2.看市場：是否看清了市場級的機會？

• 細(xì)分市場可行性：細(xì)分市場是否分類清晰？

• 細(xì)分市場空間：細(xì)分市場是否清晰化了總體市場空間，可參與市場空間？市場空間的增速是多少？

  
  

3.看客戶：是否看清了典型客戶痛點、需求帶來的產(chǎn)品機會？

• 客戶細(xì)分：客戶細(xì)分是否清晰？是否識別了典型客戶？

• 客戶痛點及需求：是否識別了核心痛點，區(qū)分需求層次（Requirements/Wants/Pens）？

• 產(chǎn)品機會：是否看到了產(chǎn)品升級或新產(chǎn)品的機會。

4.看競爭：是否看清了競爭對手的優(yōu)勢與劣勢？

• 競爭要素覆蓋度：競爭要素是否齊全，關(guān)鍵領(lǐng)域是否有深度（如對手的戰(zhàn)略控制點、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織文化等）？

• 競爭對手預(yù)判：是否能預(yù)判對手的下一步行動并制定反制策略？

  
  

5.看自己：是否看清了自己的優(yōu)勢與劣勢？

• 能力與戰(zhàn)略匹配度：是否通過商業(yè)模式畫布中的要素評估資源分配（如技術(shù)、人才）與戰(zhàn)略機會的契合性？

• 標(biāo)桿差距量化：是否對標(biāo)行業(yè)最佳實踐，明確能力短板？

基于五看，最終總結(jié)出企業(yè)的真實市場機會。“五看三定”方法論中，三定是定目標(biāo)、定策略、定控制點，屬于戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，但我們在洞察階段，常可用“三定”對“洞察五看”進(jìn)行驗證，驗證洞察是否達(dá)到了預(yù)期要求。

戰(zhàn)略是面向未來的選擇。

對企業(yè)自身能力和戰(zhàn)略機會都有了清晰的認(rèn)知并共識后，我們還需要對戰(zhàn)略意圖與目標(biāo)進(jìn)行共識，從而知道未來“要去哪兒”。

企業(yè)的愿景與使命，是企業(yè)較長期（如10年或20年）的發(fā)展方向，企業(yè)的中長期戰(zhàn)略意圖與目標(biāo)不能與公司的愿景與使命偏離。

做企業(yè)要生存，這是情理之中的，但僅靠賺錢是不夠的。

使命回答“為什么存在”，愿景明確“要成為什么”，價值觀指導(dǎo)“如何行動”，它們共同構(gòu)成了企業(yè)的頂層戰(zhàn)略。

每個企業(yè)的愿景使命價值觀都應(yīng)是獨特且精準(zhǔn)的精神主張，無法復(fù)制。

在一些家族企業(yè)中，企業(yè)文化帶有創(chuàng)始人的強烈印記。但企業(yè)的愿景使命價值觀必須超越個人意志，成為企業(yè)共有的精神資產(chǎn)。

只有形成了共同的價值信念，全體成員真正相信并踐行它，企業(yè)才能真正走得更遠(yuǎn)。

接下來，我們需要明確戰(zhàn)略意圖，讓團(tuán)隊清楚公司的發(fā)展目標(biāo)。

這個目標(biāo)連接著長期愿景和短期行動，通常表現(xiàn)為3~5年的戰(zhàn)略意圖，如公司在哪些賽道上發(fā)展，3到5年會達(dá)到什么樣的狀態(tài)，成為哪個領(lǐng)域的領(lǐng)跑者等。

戰(zhàn)略意圖確定后，我們還要把戰(zhàn)略意圖進(jìn)行量化，變成戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)通常由經(jīng)營目標(biāo)、市場格局目標(biāo)、能力目標(biāo)組成。

戰(zhàn)略意圖與目標(biāo)的共識不是簡單的點頭同意，而是整個團(tuán)隊基于共同的分析框架，對戰(zhàn)略意圖理解，對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同，這才是驅(qū)動戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的核心動力。

僅有戰(zhàn)略意圖與目標(biāo)的共識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要對戰(zhàn)略路徑進(jìn)行共識，明確短期、中期、長期的重點。

對于新的業(yè)務(wù)，尤其需要開展業(yè)務(wù)設(shè)計，基于戰(zhàn)略洞察中識別的機會，要能夠形成商業(yè)邏輯自洽，VDBD模型和商業(yè)模式畫布BMC是常用的業(yè)務(wù)設(shè)計工具。

在明確未來3到5年的發(fā)展階段和節(jié)奏，開展業(yè)務(wù)設(shè)計后，還需將業(yè)務(wù)設(shè)計中的內(nèi)容轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略舉措，實現(xiàn)戰(zhàn)略語言到戰(zhàn)術(shù)語言的轉(zhuǎn)化。

能落地的戰(zhàn)略，才是好戰(zhàn)略。

需要注意的是，市場總是在不斷變化的，公司上下對市場理解的深度，角度和緯度都有差異，在進(jìn)行戰(zhàn)略共識之后，可能還會存在對戰(zhàn)略機會，對戰(zhàn)略方向，對戰(zhàn)略選擇，對戰(zhàn)略路徑等存在不同的意見，我們應(yīng)該充分正視這些意見的存在。

對還沒有看清的機會或?qū)τ绊懝景l(fā)展的戰(zhàn)略問題，要列成戰(zhàn)略專題，成立戰(zhàn)略專題組，專題分析和研究，用戰(zhàn)略專題的管理機制進(jìn)行管理，在指定的時間內(nèi)完成結(jié)題匯報，根據(jù)戰(zhàn)略專題的研究結(jié)論再進(jìn)行討論與共識。