曾經(jīng)有客戶問(wèn)我：“企業(yè)有必要單獨(dú)設(shè)大客戶部嗎？在原有業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)上，集中關(guān)鍵資源服務(wù)大客戶不行嗎？”

我的答案是：對(duì)于大客戶貢獻(xiàn)了30%以上收入的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是有必要、也值得進(jìn)行大客戶業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的。

大客戶，尤其是戰(zhàn)略大客戶的需求，往往與普通客戶存在顯著差異。

• 他們雖然在數(shù)量上較少，但其貢獻(xiàn)度高，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)和市場(chǎng)地位具有決定性影響。

  
  

• 大客戶的需求和行業(yè)know how是有典型性和領(lǐng)先性的，服務(wù)好大客戶，能夠持續(xù)提升自身的know how。

  
  

• 大客戶的需求更復(fù)雜，涉及技術(shù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等多個(gè)方面，這對(duì)企業(yè)的組織能力提出了更高的要求。

大客戶銷售的組織形態(tài)絕非一成不變。

它必須跟隨業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張而不斷進(jìn)化，其核心目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)從“單兵作戰(zhàn)”到“體系作戰(zhàn)”的根本性轉(zhuǎn)變。

這種演變過(guò)程，就像一支軍隊(duì)的成長(zhǎng)史，經(jīng)歷了從散兵游勇到正規(guī)化集團(tuán)軍的質(zhì)變。

結(jié)合標(biāo)桿公司的實(shí)踐觀察，這個(gè)進(jìn)化過(guò)程大致可以劃分為幾個(gè)階段。

在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，資源捉襟見肘，客戶數(shù)量有限。

那時(shí)的銷售，可以說(shuō)是個(gè)“全能戰(zhàn)士”，從發(fā)掘客戶、洞察需求、設(shè)計(jì)方案，到最終交付和售后服務(wù)，幾乎全憑一人之力包打天下。

這種模式的優(yōu)勢(shì)在于靈活機(jī)動(dòng)，反應(yīng)速度極快，特別契合初創(chuàng)期快速試錯(cuò)、搶占立足點(diǎn)的需求。

就像標(biāo)桿公司在1992年之前推行的“準(zhǔn)直銷模式”，核心就是銷售與代理商之間的簡(jiǎn)單配合。

然而，這種模式完全系于個(gè)人的能力與忠誠(chéng)，一旦關(guān)鍵人物離職或狀態(tài)波動(dòng)，辛苦建立的客戶關(guān)系極易隨之流失。

更重要的是，當(dāng)客戶數(shù)量開始攀升，企業(yè)響應(yīng)客戶需求的效率會(huì)斷崖式下降，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；脑鲩L(zhǎng)。

這就像單兵作戰(zhàn)，初期沖鋒陷陣尚可，面對(duì)持久戰(zhàn)和大戰(zhàn)役就力不從心了。

隨著業(yè)務(wù)進(jìn)入快速發(fā)展期，客戶需求變得復(fù)雜多樣，產(chǎn)品線也日益豐富，僅靠單打獨(dú)斗已難以為繼。

很多企業(yè)開始借鑒“游擊隊(duì)”的靈活戰(zhàn)術(shù)，走向“初期項(xiàng)目制”。

具體做法就是從各條產(chǎn)品線中抽調(diào)精兵強(qiáng)將，組成臨時(shí)的項(xiàng)目作戰(zhàn)單元，以最小的協(xié)作單元去快速響應(yīng)特定大客戶的需求。

這種臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的核心驅(qū)動(dòng)力是“考核建議權(quán)”——雖然項(xiàng)目經(jīng)理通常沒(méi)有直接的人事任免權(quán)，但他掌握著對(duì)項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)價(jià)的建議權(quán)，這就足以驅(qū)動(dòng)跨部門的協(xié)作，有效調(diào)動(dòng)產(chǎn)品線人員共同服務(wù)于項(xiàng)目目標(biāo)。

例如，20世紀(jì)90年代中期，標(biāo)桿公司進(jìn)入了大規(guī)模研發(fā)投入階段。公司意識(shí)到，僅憑客戶經(jīng)理個(gè)人能力，已經(jīng)很難滿足客戶的專業(yè)技術(shù)需求。

于是，銷售體系迎來(lái)重大變革，前端由客戶經(jīng)理扮演敏銳的“狼”負(fù)責(zé)沖鋒拓客，后端由解決方案經(jīng)理扮演專業(yè)的“狽”提供技術(shù)方案，“狼狽組合”應(yīng)運(yùn)而生，合力拓展客戶關(guān)系。

這時(shí)，鐵三角的雛形——AR（客戶經(jīng)理）、SR（解決方案經(jīng)理）、FR（交付經(jīng)理）三種角色其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)，只是早期更強(qiáng)調(diào)“狼狽”的協(xié)作，交付經(jīng)理的角色相對(duì)單一，更多聚焦安裝執(zhí)行。

這個(gè)階段，是從個(gè)人英雄向初步團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵過(guò)渡，靈活性和專業(yè)性都得到了提升。

當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模真正上了一個(gè)大臺(tái)階，比如年收入突破5億，企業(yè)會(huì)逐漸感受到，臨時(shí)性的項(xiàng)目制也開始顯得捉襟見肘，資源協(xié)調(diào)和長(zhǎng)期客戶深耕的挑戰(zhàn)增大。

這時(shí)，設(shè)立獨(dú)立的“大客戶事業(yè)部”就成為必然選擇，這如同將游擊隊(duì)整編為正規(guī)的集團(tuán)軍。

設(shè)立大客戶事業(yè)部，一方面是架構(gòu)上的獨(dú)立核算，能釋放組織的活力和責(zé)任感，二是內(nèi)部的專業(yè)化分工，讓客戶洞察更加精準(zhǔn)、服務(wù)更加深入。

標(biāo)桿公司在2006年試點(diǎn)鐵三角模式時(shí)就處于這個(gè)規(guī)?；A段。此時(shí)，AR、SR、FR的協(xié)同被真正重視起來(lái)，無(wú)論是在具體項(xiàng)目的任命，還是在面向大客戶的系統(tǒng)部任命中，這三種角色都開始被統(tǒng)一規(guī)劃和任命。

標(biāo)桿案例：“鐵三角”的來(lái)源和建立

組織架構(gòu)也隨之發(fā)生深刻變化，開始從傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)，向更為復(fù)雜的矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

鐵三角中的AR、SR、FR緊密捆綁，共同對(duì)客戶滿意度和項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)，后臺(tái)強(qiáng)大的專業(yè)平臺(tái)（中臺(tái)）為其提供“炮火支援”。

從早期 “孤狼”的單打獨(dú)斗，到“狼狽組合”的協(xié)作分工，再到“鐵三角”的體系化運(yùn)作，每個(gè)階段的躍遷都遵循一個(gè)原則：

組織深度必須匹配客戶拓展業(yè)務(wù)的階段。

早期創(chuàng)業(yè)階段解決基礎(chǔ)服務(wù)問(wèn)題，初期項(xiàng)目制聚焦深化客戶關(guān)系，事業(yè)部制強(qiáng)化戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

每一次組織的升級(jí)，都是為了支撐更深層次、更寬范圍的客戶價(jià)值創(chuàng)造。

在新能源行業(yè)高速發(fā)展的背景下，許多企業(yè)都迎來(lái)了業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。

然而，增長(zhǎng)并不總是意味著利潤(rùn)的同步提升。

曾經(jīng)我們服務(wù)過(guò)一家的新能源領(lǐng)域電力電子配套設(shè)備A企業(yè)，其在高速發(fā)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，雖然公司業(yè)務(wù)遍及等20余個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但“增收不增利”的跡象逐漸顯現(xiàn)。

企業(yè)A的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要服務(wù)發(fā)電集團(tuán)大客戶的銷售領(lǐng)域，但其在實(shí)際操作中卻面臨諸多挑戰(zhàn)。

首先，對(duì)客戶戰(zhàn)略、關(guān)鍵訴求、預(yù)算引導(dǎo)、項(xiàng)目贏單等方面的把握不足，導(dǎo)致難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中逐漸落在第二梯隊(duì)。

其次，盡管公司已經(jīng)圍繞大客戶策略進(jìn)行了組織上的部署，但在具體實(shí)施路徑上仍不夠清晰，導(dǎo)致策略落地效果不佳。

類似的問(wèn)題出現(xiàn)在很多企業(yè)中。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，客戶越來(lái)越多，組織越來(lái)越復(fù)雜，如果不通過(guò)科學(xué)的人員配置、資源調(diào)配和流程優(yōu)化，對(duì)關(guān)鍵客戶進(jìn)行精準(zhǔn)管理，就很容易在關(guān)鍵時(shí)刻失去大單，甚至在競(jìng)爭(zhēng)中落后于人。

在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)不僅要關(guān)注如何“拿下”單個(gè)企業(yè)的大單，更要關(guān)注如何抓住整個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，通過(guò)系統(tǒng)化的管理，戰(zhàn)略高度的投入，真正實(shí)現(xiàn)大客戶的長(zhǎng)期價(jià)值。

于是，我們開展了圍繞大客戶集團(tuán)與區(qū)域協(xié)同作戰(zhàn)的陪跑輔導(dǎo)，從以下幾個(gè)方面幫助A企業(yè)提升大客戶作戰(zhàn)能力——

通過(guò)大客戶系統(tǒng)性的管理，規(guī)范大客戶規(guī)劃與關(guān)系管理框架，從客戶洞察入手，識(shí)別客戶自身的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)A自身的資源配置情況進(jìn)行業(yè)務(wù)的規(guī)劃與匹配。

按照客戶分類分級(jí)管理，鎖定頭部客戶清單，內(nèi)部細(xì)分項(xiàng)目組，明確責(zé)任人，圍繞一客戶一產(chǎn)品一策略一激勵(lì)一團(tuán)隊(duì)一財(cái)務(wù)模型，形成公司內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)與配合。

明確大客戶經(jīng)營(yíng)的角色職責(zé)和資源配置政策，實(shí)現(xiàn)大客戶集團(tuán)與區(qū)域協(xié)同，區(qū)域辦事處按照大客戶制定的策略有序地開展工作，從集采入圍到份額爭(zhēng)取，交付統(tǒng)籌等多方位提升經(jīng)營(yíng)能力，改善客戶滿意度。

將過(guò)往依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的攻單過(guò)程，拆解成可復(fù)制的流程模塊，建立標(biāo)準(zhǔn)化打法。

例如，形成圍繞大客戶作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)協(xié)同全景圖，主抓高質(zhì)量的線索、機(jī)會(huì)點(diǎn)，提升解決方案實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量，制定投標(biāo)策略與流程，提高合同評(píng)審效率，并把成果固化到IT系統(tǒng)中進(jìn)行適配。

同時(shí)，沉淀變革成果，提高學(xué)員認(rèn)知，錄制變革課程共計(jì)30門。

完成AR、SR的角色認(rèn)知討論并達(dá)成共識(shí)，通過(guò)“賦能+考試+大比武+實(shí)戰(zhàn)”的立體式能力提升計(jì)劃，提升大客戶鐵三角組織的作戰(zhàn)能力。

針對(duì)國(guó)內(nèi)大客戶部及四大區(qū)域推行，持續(xù)夯實(shí)變革成果，提升技能。

重點(diǎn)抓控制點(diǎn)、優(yōu)化機(jī)制、強(qiáng)化銷售項(xiàng)目管理、專業(yè)能力。

相關(guān)發(fā)文制度優(yōu)化（舉例）

經(jīng)過(guò)兩年變革，A企業(yè)制造業(yè)板塊業(yè)務(wù)總額兩年翻倍，其中海外業(yè)務(wù)每年翻倍增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)大客戶份額持續(xù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)大幅改善。

更關(guān)鍵的是形成機(jī)制化能力：建立集團(tuán)-區(qū)域協(xié)同作戰(zhàn)流程，形成組織能力、提升打單能力，提高了訂單的轉(zhuǎn)化率。

啟示：攻堅(jiān)大客戶要逐步標(biāo)準(zhǔn)化軍團(tuán)作戰(zhàn)，避免東一榔頭西一棒槌的混亂，平凡人也能做出不平凡的成績(jī)。

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