如何提升企業(yè)預(yù)算能力，有效承接戰(zhàn)略落地？
“全面預(yù)算不是財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)起門(mén)來(lái)的數(shù)字游戲，而是各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元的作戰(zhàn)計(jì)劃，需要通過(guò)建立一套科學(xué)的流程、方法、工具、規(guī)則、機(jī)制，使各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元真正成為自我約束、自我管理的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，真正聚焦到對(duì)準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中來(lái)，導(dǎo)向公司及各經(jīng)營(yíng)單元做大、做強(qiáng)?！?/span>
——鄭老師
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鄭老師
傳世智慧資深顧問(wèn)
14年標(biāo)桿公司財(cái)經(jīng)管理及變革實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主導(dǎo)過(guò)多家上市公司完成從0到1的全面預(yù)算管理體系變革及業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型
我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)年度預(yù)算的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)存在以下三種普遍現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算與業(yè)務(wù)規(guī)劃脫節(jié)、資源錯(cuò)配、市場(chǎng)機(jī)會(huì)丟失、戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法落地。
1.預(yù)算成了財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)起門(mén)來(lái)做的數(shù)字游戲
業(yè)務(wù)部門(mén)較少甚至基本不參與預(yù)算編制，預(yù)算只有財(cái)務(wù)部門(mén)在做。財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)推演并往下分解目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門(mén)被動(dòng)接受經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺少業(yè)務(wù)計(jì)劃支撐。
2.預(yù)算成了各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元向公司爭(zhēng)奪資源、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的工具
公司缺少統(tǒng)一的預(yù)算規(guī)則，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)“要資源的時(shí)候唾沫橫飛，承接目標(biāo)的時(shí)候困難一堆”。
3.編制預(yù)算成了各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元在做“老板是對(duì)的” 證明題
預(yù)算啟動(dòng)前，總部已經(jīng)給下級(jí)經(jīng)營(yíng)單元下達(dá)增長(zhǎng)目標(biāo)要求，下級(jí)部門(mén)沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)進(jìn)行真正思考，做的業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算都是在證明老板說(shuō)的是對(duì)的。
那么，怎樣才能使全面預(yù)算真正成為承接戰(zhàn)略落地、指揮公司及各預(yù)算單元全年經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)的重要工具呢？
下面結(jié)合筆者在企業(yè)輔導(dǎo)的實(shí)踐，分別從意識(shí)轉(zhuǎn)變、預(yù)算生成流程及方法、分場(chǎng)景差異化的規(guī)則、工具、機(jī)制等方面，談?wù)剛€(gè)人對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。
一、管理者對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)，
是預(yù)算工作正確開(kāi)展的基礎(chǔ)
預(yù)算不是簡(jiǎn)單的數(shù)字推演及目標(biāo)分解
預(yù)算是根據(jù)最新的外部環(huán)境變化，對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入思考后，做出的戰(zhàn)略選擇和資源布局，是機(jī)會(huì)、目標(biāo)、策略、計(jì)劃、資源配置的一致性推演，是經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)的沙盤(pán)演練。
制定預(yù)算的過(guò)程也是公司上下溝通共識(shí)的過(guò)程，預(yù)算確定后，將成為年度內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。
企業(yè)高管要把全面預(yù)算管理作為自身的核心責(zé)任，各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元主管是預(yù)算的第一責(zé)任人。
預(yù)算不是有多少錢(qián)做多少事，也不是有多少事花多少錢(qián)
預(yù)算是基于外部機(jī)會(huì)和企業(yè)可使用的內(nèi)外部資源進(jìn)行平衡后做出的選擇，需要拉通業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃，一方面要保證公司的經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略訴求得到有效承接，另一方面要保證業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施所需要的資源能提前布局。
把錢(qián)花在要事上，改寫(xiě)“省錢(qián)思維”
預(yù)算不是為了控制花錢(qián)，而是要把錢(qián)花到最有價(jià)值的地方，要從控制花錢(qián)的思維，向投資思維及價(jià)值創(chuàng)造思維轉(zhuǎn)變。
二、始于戰(zhàn)略、源于客戶的預(yù)算生成流程以及差異化的資源配置規(guī)則，保證方向正確、前后協(xié)同、長(zhǎng)短平衡
1.清晰的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)指引，確保預(yù)算的“方向正確”
在預(yù)算正式啟動(dòng)前，要根據(jù)公司對(duì)目前差距的改進(jìn)要求、公司的戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)的最新變化，制定清晰的預(yù)算指引，體現(xiàn)公司對(duì)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)的期望與訴求，并在全公司進(jìn)行宣貫，公司上下才能“力出一孔”，避免在非戰(zhàn)略方向耗費(fèi)非必要的資源。
2.從以歷史基線為準(zhǔn)繩生成預(yù)算，到從中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)生成預(yù)算轉(zhuǎn)變
年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是基于未來(lái)，看現(xiàn)在需要做什么事情，而不是基于歷史經(jīng)驗(yàn)決定。
同樣，與業(yè)務(wù)規(guī)劃匹配的預(yù)算，也不能基于歷史基線生成，要從中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，除了考慮當(dāng)年經(jīng)營(yíng)訴求，還要考慮戰(zhàn)略訴求及管理能力提升訴求。
3.從以功能為中心、自上而下分配預(yù)算，到以客戶為中心、基于項(xiàng)目生成預(yù)算轉(zhuǎn)變
客戶的需求是一切預(yù)算的來(lái)源，任何不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的支出都是浪費(fèi)。
預(yù)算的生成要從以功能部門(mén)為中心、自上而下分配，轉(zhuǎn)變到以客戶為中心、從項(xiàng)目及基于項(xiàng)目的流程化組織生成轉(zhuǎn)變。
4.不同類型責(zé)任中心差異化的預(yù)算約束條件，前、中、后臺(tái)對(duì)準(zhǔn)共同目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)
對(duì)不同責(zé)任中心的定位不同，需要制定不同的預(yù)算約束條件，從不同的維度支撐利潤(rùn)中心提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
利潤(rùn)中心
對(duì)端到端的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，通常設(shè)置E/M、E/GCP等約束指標(biāo)；
收入中心
為利潤(rùn)中心服務(wù)，對(duì)規(guī)模和增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，通常設(shè)置E/R、收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占用率等指標(biāo)；
成本中心
為利潤(rùn)中心提供優(yōu)質(zhì)低成本服務(wù)，通常設(shè)置E/R、成本改進(jìn)率等約束指標(biāo)；
費(fèi)用中心
聚焦管理效率的改進(jìn)，以總薪酬報(bào)、人員編制作為約束條件。
5.不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段制定差異化的資源配置規(guī)則，平衡短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)
企業(yè)需要構(gòu)建不同的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線，才能保證企業(yè)長(zhǎng)期有效成長(zhǎng)。不同的業(yè)務(wù)發(fā)展周期，其經(jīng)營(yíng)管理重心不一樣，對(duì)其牽引方向也不一樣。
業(yè)務(wù)發(fā)展初期
為了支持業(yè)務(wù)做大，通常以“固定包”的資源配置方式，保障有足夠的資源投入；
業(yè)務(wù)成長(zhǎng)期
為了牽引規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，通常以產(chǎn)出類指標(biāo)牽引資源配置；
業(yè)務(wù)成熟期
以追求當(dāng)期利潤(rùn)為導(dǎo)向，通常以效益類指標(biāo)牽引資源配置；
業(yè)務(wù)衰退期
需要快速釋放資源，以“固定包”的形式保障最基本投入（如版本基本維護(hù)費(fèi)用）。
三、責(zé)、權(quán)、利匹配及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互制衡的機(jī)制，
導(dǎo)向企業(yè)做大、做強(qiáng)
1.責(zé)任中心責(zé)、權(quán)、利匹配的機(jī)制
經(jīng)營(yíng)單元的資源需求要對(duì)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的承諾，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的承諾要落實(shí)到績(jī)效考核上，避免只要權(quán)不擔(dān)責(zé)、或者要資源的時(shí)候吹牛不上稅的現(xiàn)象。
2.市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單元、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元的產(chǎn)出預(yù)算“互鎖”
市場(chǎng)單元站在一線視角，深入挖掘機(jī)會(huì)，梳理現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨數(shù)據(jù)，基于客戶的需求和痛點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)提出優(yōu)化建議。
產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元從產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的視角，識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行機(jī)會(huì)盲點(diǎn)賦能，牽引公司有效增長(zhǎng)。
3.資源結(jié)算雙方資源預(yù)算“互擰”
資源需求方基于業(yè)務(wù)計(jì)劃提出資源需求，資源供給方基于以上提出的資源需求進(jìn)行資源規(guī)劃及布局。
此外，資源需求方承擔(dān)資源使用成本，并對(duì)資源需求計(jì)劃準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)；資源供給方要充分考慮資源在各資源需求方的共享，優(yōu)化資源計(jì)劃，對(duì)資源使用效率及資源結(jié)算單價(jià)負(fù)責(zé)。
資源供給方對(duì)資源需求方的計(jì)劃合理性提出建議，資源需求方對(duì)資源價(jià)格及資源質(zhì)量提出建議，通過(guò)“互擰”提高資源效率、減少資源使用成本。
四、清晰的規(guī)則及對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把控，
導(dǎo)向預(yù)算做準(zhǔn)
1.統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，源頭上保證預(yù)算數(shù)據(jù)正確
預(yù)算啟動(dòng)前，需要明確預(yù)算指標(biāo)的定義及范圍、各預(yù)算組織的預(yù)算維度及最小的預(yù)算顆粒度、訂貨拆分規(guī)則、資源結(jié)算規(guī)則及費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則 ，以及發(fā)布統(tǒng)一的預(yù)算基線，避免數(shù)據(jù)口徑不一導(dǎo)致的數(shù)據(jù)混亂。
2.明確預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控規(guī)則及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果運(yùn)用規(guī)則，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的嚴(yán)肅性
數(shù)據(jù)只有被應(yīng)用才會(huì)被重視，在預(yù)算啟動(dòng)前，需要明確預(yù)算數(shù)據(jù)的運(yùn)用場(chǎng)景、獎(jiǎng)懲措施，提高各預(yù)算組織對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的重視程度。
如：基于預(yù)算的資源彈性授予及費(fèi)用分科目的管控規(guī)則；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行偏差程度，采取的“人、財(cái)、事”一體的管控措施；預(yù)算執(zhí)行率偏差度與預(yù)算單元主管考核掛鉤等。
3.結(jié)構(gòu)化的預(yù)算評(píng)審要素，為高質(zhì)量的預(yù)算輸出提供指引
各預(yù)算單元根據(jù)評(píng)審要素，從SP向BP的導(dǎo)入、經(jīng)營(yíng)管理六要素、預(yù)算的邏輯性、預(yù)算的完整性等方面進(jìn)行自檢并持續(xù)優(yōu)化預(yù)算案，生成高質(zhì)量的預(yù)算。
4.對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行把控，保證預(yù)算過(guò)程中的輸出質(zhì)量
在各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)審，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致、預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一致。
五、行之有效、持之有據(jù)的方法工具，
提升預(yù)算能力
1.貫穿“戰(zhàn)略-預(yù)算-執(zhí)行”的工具方法，統(tǒng)一語(yǔ)言，提供系統(tǒng)化的思考框架
如：應(yīng)用BSC工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分析，制定目標(biāo)、策略及年度工作計(jì)劃。
2.建立業(yè)務(wù)計(jì)劃到預(yù)算、預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)間轉(zhuǎn)換的預(yù)算模型
如：結(jié)構(gòu)化的預(yù)算假設(shè)到預(yù)算指標(biāo)的生成邏輯、從訂貨到收入及回款的轉(zhuǎn)換關(guān)系。
除了生成高質(zhì)量的預(yù)算，對(duì)準(zhǔn)預(yù)算的過(guò)程管控也非常重要。因文章篇幅有限，更多內(nèi)容將擇期繼續(xù)分享。
預(yù)算能力的提升，不是一蹴而就的，除了思想意識(shí)、流程、規(guī)則、方法、工具外，業(yè)務(wù)主管的經(jīng)營(yíng)管理能力、財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力、核算基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程成熟度等也是制約預(yù)算能力的重要因素。
各企業(yè)可以對(duì)標(biāo)標(biāo)桿成功經(jīng)驗(yàn)，從全面預(yù)算管理體系建設(shè)、管理報(bào)告體系建設(shè)、業(yè)務(wù)主管的經(jīng)營(yíng)管理能力提升、財(cái)務(wù)BP能力提升等方面制定計(jì)劃，系統(tǒng)性提高企業(yè)預(yù)算能力，使全面預(yù)算真正成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理控制的綜合管理工具。
