范厚華：謝謝周教授。關于這個問題，我認為，如果企業(yè)中的每一位干部和員工都能將個人的事業(yè)與企業(yè)的使命、愿景緊密結合，那么他們就能找到持續(xù)前進的動力。

任何企業(yè)家和人力資源管理者都希望能實現(xiàn)“上下同欲’”的狀態(tài)，這不僅是一個重要的管理目標，也是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵手段。

積極心理學之父馬丁·塞利格曼， 把“幸?！狈譃槿齻€維度：快樂（Pleasant）、投入（Engaged）、意義（Meaningful）。

如果你熱愛你的工作，那就是快樂的；如果你全神貫注并愿意做這件事，那就是投入的；但我們更希望的是，每位員工和干部都能覺得自己的工作是有意義的。

只有當員工認同企業(yè)的愿景使命，并將其與自己的個人目標相結合時，他們才會獲得源源不斷的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力。

錢大群：非常感謝今天的活動，讓我有機會可以分享一些實踐經(jīng)驗。針對剛才的問題，我想從跨國企業(yè)的角度來談談我的看法。

現(xiàn)在，越來越多的中國企業(yè)選擇出海，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中扮演著越來越重要的角色。它們開始在海外建立自己的品牌，并在當?shù)厥袌霁@得認可，這背后都離不開創(chuàng)新的推動。

然而，今天的創(chuàng)新對中國企業(yè)的要求比以往都更嚴苛。從跨國企業(yè)的角度，我想談談我在家電行業(yè)中觀察到的一些情況。

海爾作為一家全球化家電企業(yè)，面臨著如何管理占比50%以上海外業(yè)務的挑戰(zhàn)。在這個過程中，創(chuàng)新是關鍵。企業(yè)必須思考，如何以客戶為中心進行創(chuàng)新。

海爾在歐洲等地的實踐表明，縮小龐大的集團平臺，使其變得更加扁平化，同時把資源和能力真正放到客戶身邊，是有效的創(chuàng)新方式。例如，在歐洲，不同國家對于家電的需求存在差異，通過深入了解這些需求，海爾能夠進行更有針對性地設計。這種全球協(xié)同創(chuàng)新方式，結合了各地的優(yōu)勢和需求，使得海爾能夠迅速超越當?shù)氐母偁幷?，滿足歐洲客戶的需求。

中國企業(yè)的全球化不僅僅是將產(chǎn)品賣到國外，還包括對全球資源的整合和對組織能力的鍛造，最終達到創(chuàng)新網(wǎng)絡的全球化。

最后，我想談談AI在創(chuàng)新中的應用。以IBM為例，他們讓所有的員工都參與到AI產(chǎn)品的試用中來，這不僅使得產(chǎn)品能夠經(jīng)得起更大規(guī)模的考驗，也讓員工成為了創(chuàng)新的一部分。這種共創(chuàng)的方式，使得AI產(chǎn)品更加貼近實際需求，也更容易獲得市場的認可。

陳福元：在人力資源管理方面，作為一家國有企業(yè)，在發(fā)展過程中，我們主要實施了四個關鍵措施。

首先，我們致力于將企業(yè)打造成一個學習型組織。企業(yè)的盡頭就是學校，老板的盡頭就是老師。為此，我們建立了內(nèi)部商學院，不僅為內(nèi)部員工提供培訓，也為經(jīng)銷商和基層醫(yī)生提供培訓，目前培訓人次已超過數(shù)萬。這種共同學習的文化氛圍對提升企業(yè)的整體能力至關重要。

其次，我們嘗試著簡化管理，只有經(jīng)營才能把管理變簡單。雖然生產(chǎn)過程很復雜，但最終輸出的產(chǎn)品應該像我們使用的智能手機一樣簡單易用。因此，我們也進行了一些探索，包括培養(yǎng)每一個人的激勵意識，劃小核算單位等等，這些實踐取得了一定效果。

第三，強調(diào)過程管理。我們把從MBA課程中學到的PDCA循環(huán)，結合企業(yè)實際落地。圍繞結果導向，通過不斷地計劃、執(zhí)行、檢查和行動來優(yōu)化工作流程和結果。

最后我認為，管理的核心不應僅僅是控制，而應該是激發(fā)員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性。因此，我們引入了積分制管理，員工可以通過做好事、分享照片或上報人力資源部獲得積分。每個月我們都會舉辦員工快樂大會，由員工自己組織，通過這種方式把企業(yè)文化落地。

沈亞：過去，我們常說人力資源，人才是企業(yè)的資源。但從另一個角度來看，企業(yè)又為人才的發(fā)展提供了哪些資源？這是我們需要思考的問題。

隨著時間的推移，人才對企業(yè)的期望和需求，以及推動人才發(fā)展的核心動力都發(fā)生了顯著變化。為了解決以上問題，我們的建議是構建“人才發(fā)展共同體”。

由于產(chǎn)業(yè)具有多元化特性，涵蓋了不同的業(yè)務領域，我們的目標是在這些不同的業(yè)務曲線中，將人才的發(fā)展與事業(yè)的發(fā)展緊密地捆綁在一起。

一是樹立共同的愿景；二是結成共同的利益，三是形成共同的責任，四是實現(xiàn)共同的發(fā)展。

只有把這個共同理念逐步地打穿打透，使企業(yè)和人才發(fā)展形成一體，組織和人才的創(chuàng)新核心動力才能進一步增強。

這是我想重點分享的內(nèi)容。

范厚華：過去幾年，我走訪了很多上市企業(yè)，并幫助它們進行了大量的組織業(yè)務變革。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)內(nèi)部的治理關系沒有理清。這里的治理關系主要指的是業(yè)務單元（BU）與職能部門之間，研發(fā)與市場、供應等環(huán)節(jié)之間的關系。

盡管許多企業(yè)董事長的戰(zhàn)略思維非常具有前瞻性，但他們的想法距離在高層達成共識，再在整個組織中達成共識，卻存在很大的差距。有時候，董事長的想法似乎高高在上，而中層干部可能不太理解，業(yè)務單元更是難以把握。

這中間存在組織機制問題、認知統(tǒng)一問題以及業(yè)務統(tǒng)一問題。因此，我們要用未來3到5年，甚至是10年，來規(guī)劃我們的戰(zhàn)略結構和業(yè)務結構，從而驅(qū)動現(xiàn)在的組織業(yè)務變革。

企業(yè)需要解決頂層設計和共識的問題。只有頂層設計清晰，各層級之間達成共識，企業(yè)才能形成合力，推動各項業(yè)務的發(fā)展。這是我的第一個觀點。

第二個問題是關于戰(zhàn)略和業(yè)務執(zhí)行上的困難。無論是戰(zhàn)略還是業(yè)務，很多企業(yè)是不知道怎么做的。例如，他們不確定如何制定最佳戰(zhàn)略、如何找到新興業(yè)務的最佳突破點等等。許多組織都在自我探索中，這種探索往往伴隨著高昂的試錯成本和時間成本。

為了解決這個問題，企業(yè)需要構建能夠快速應用先進方法、技術和工具的能力（如對AI的運用），解決業(yè)務和管理的方法問題。這對于許多企業(yè)來說是一個挑戰(zhàn)，尤其是正在快速發(fā)展中的企業(yè)。

比如，一個30億的企業(yè)走向50億，一個50億的企業(yè)走向100億，一個100億的企業(yè)走向500億，這些問題都是他們要面臨的未知數(shù)。在這方面，像人大商學院這樣的教育培訓平臺，像傳世智慧、IBM這樣的管理咨詢機構就可以提供幫助。

通過變革，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)組織、干部和業(yè)務的轉(zhuǎn)型。這是我的第二個觀點。

第三是組織能力的構建。許多公司對組織的能力缺乏足夠的認知：什么是組織能力？組織能力是由規(guī)則、制度、流程、IT系統(tǒng)以及人的崗位行為等滿足業(yè)務的能力構成的。

大多數(shù)公司的組織能力是建立在個人身上的，我們要通過崗位分析、職責確認、目標設定、考核和激勵等一系列制度，在組織內(nèi)部反復地實踐，最終才能將能力建立在組織上。這是我的第三個觀點。

企業(yè)創(chuàng)新需要從人力資源的角度出發(fā)，從文化、制度、機制等維度入手，著重解決以上三個問題。我認為這是非常重要的。

錢大群：針對企業(yè)在創(chuàng)新過程中遇到的一些瓶頸。在此，我想從另一個視角來談談我的看法。

首先，我們不必過于妄自菲薄。雖然中國企業(yè)在某些方面確實面臨挑戰(zhàn)，但這些問題并非我們獨有。放眼全球，許多國外企業(yè)也同樣面臨著類似的困境。因此，這是一個普遍現(xiàn)象。

其次，我想引用一位經(jīng)濟學家的觀點。他表示，全球經(jīng)濟處于一個持續(xù)性的低增長的過程，這是一個新的特征。在過去全球化的時代，自由貿(mào)易和自由交往促進了人、資本等要素的流動，推動了全球經(jīng)濟的快速增長。然而，如今去全球化、貿(mào)易碎片化現(xiàn)象加劇，某些國家越來越傾向于保護主義，導致全球經(jīng)濟活力下降。

這對我們中國企業(yè)意味著什么呢？在面臨成長和創(chuàng)新瓶頸時，我們需要從新的角度來思考。以前，我們享受到了人才、資本和貨物自由流動帶來的便利。但未來，我們可能會面臨科技自由流通受阻的情況。

這雖然是一個挑戰(zhàn)，但同時也給了我們自立自強、自主創(chuàng)新、自我突破的機會。

以IT產(chǎn)業(yè)為例，在80、90年代，國產(chǎn)IT產(chǎn)品曾一度被市場忽視，但近年來，隨著人們對國產(chǎn)IT產(chǎn)品重要性的認識加深，國產(chǎn)IT產(chǎn)業(yè)迎來了巨大的市場和發(fā)展空間。

第二個問題是，我們可能會遇到一些發(fā)達國家在貿(mào)易上變得越來越保守。雖然這些發(fā)達國家市場因其保守給中國企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，但我認為，企業(yè)家們不應將目光局限在這“一畝三分地”，事實上，還有更大的發(fā)展中國家市場等待著我們?nèi)ァ安亮良t旗”。

對于中國企業(yè)而言，既要保持成熟業(yè)務領域，也要突破新的業(yè)務市場方向。

進一步來說，我們就需要培養(yǎng)具備國際能力的人才。人力資源團隊需要具備全球視野，關注國際市場的動態(tài)，并為企業(yè)建設組織能力做好準備。在明確方向并加強能力建設的過程中，培養(yǎng)能夠在國際舞臺上擔當先鋒、勇于奮斗的人才。

中國企業(yè)千萬不能妄自菲薄，低估自己的能力或輕視時代賦予我們的任務。

以前，我們認為，企業(yè)的成功需要有很好的戰(zhàn)略加上很好的能力。然而，在快速變化的時代，對戰(zhàn)略方向的共識比詳盡的計劃更為重要。

同時，組織的能力也至關重要，但僅有能力是不夠的，還需要有活力和動力，所以Passion for business同樣重要。將這兩者結合起來，再借助算力、AI、大模型等現(xiàn)代工具，我們就能夠應對挑戰(zhàn)，取得成功。這是我從周老師這里學到的寶貴經(jīng)驗，再次感謝大家。

陳福元：在這個大變局時代，創(chuàng)新對于企業(yè)而言至關重要。有句話說得好，你永遠賺不到認知以外的錢。我們需要深刻認識到當前的趨勢，并適應這些趨勢，才能取得成功。然而，適應趨勢并非易事，它往往是我們面臨的最高的障礙。

以我們自身為例，作為一家國有的中成藥制造企業(yè)，2009年，我們做出了一個重大的決策。我們選擇從醫(yī)院市場退出，轉(zhuǎn)而進入第三終端市場。第三終端市場指的是除醫(yī)院和藥店以外的所有醫(yī)療機構，這些機構通常規(guī)模較小、分散且混亂。

當時，很多人并不看好這個市場，但我們堅信這是未來的方向，并毅然決然地投入其中。經(jīng)過十多年的努力，我們成為了第三終端市場的先鋒企業(yè)。

然而，隨著我們的發(fā)展，我們又面臨了新的危機。盡管我們在渠道產(chǎn)品方面做得很好，但消費者對我們的產(chǎn)品并沒有足夠的認知。

這讓我們意識到，我們需要進行變革，從過去的資源驅(qū)動、機會成長轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營驅(qū)動、系統(tǒng)成長。

在這個過程中，我們將其概括為“一個中心、兩個支撐點、三個法寶、四項法則”，以便更好地指導我們的實踐工作。

“一個中心”：以價值創(chuàng)新為中心。在這個充滿不確定性的時代，雖然環(huán)境在不斷變化，但唯有滿足消費者未被滿足的需求這一商道始終不變。

“兩個支撐點”：以用戶為中心、堅持專業(yè)精進。習總書記強調(diào)人民至上，對于企業(yè)來說，就是顧客至上。我們內(nèi)部討論過終端為王、渠道為王、內(nèi)容為王等各種觀點，但我認為最根本的是“用戶為帝”，用戶的認可才是決定性的。此外，沒有專業(yè)精進，就無法提供優(yōu)質(zhì)服務，也無法支撐持續(xù)發(fā)展。

“三大法寶”：借鑒毛主席的三大法寶——統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭和黨的建設，我們將其轉(zhuǎn)化為經(jīng)營上的“三大法寶”——堅持共生共創(chuàng)、培育自主品牌和打造優(yōu)秀團隊。

“四項法則”：持一、反二、去三、守四。持一是長期堅持，以時間為引導；反二是效仿基因雙螺旋的系統(tǒng)思維，線上業(yè)務要結合有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品去做，經(jīng)營和管理也不能分開；去三是擺脫舊的觀念、習慣和模式；守四是指堅守好企業(yè)的“魂道術器”，企業(yè)之“魂”在于企業(yè)家精神和良好的企業(yè)文化，生存和發(fā)展之“道”在于離消費者越近，離競爭就越遠;“術”指的是通過變革實現(xiàn)盈利模式從過去的單點盈利轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S綜合能力的增長，管理方式要從他管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽怨芾?，?jīng)濟增長方式從依賴機會和資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽烤毣\營；最后的“器”就是提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，與時俱進擁抱互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化和智能化。

中華文化中的開放包容和兼收并蓄特質(zhì)為我們提供了寶貴的啟示，擁有開放的心態(tài)和廣闊的視野是中國企業(yè)能夠走向世界的關鍵所在。

沈亞：盡管當前中國企業(yè)面臨著諸多考驗與挑戰(zhàn)，但我們相信，轉(zhuǎn)型升級與追求高質(zhì)量發(fā)展是我們堅定不移的目標。為實現(xiàn)這一目標，我們需落實三大重要轉(zhuǎn)變。

首先，要轉(zhuǎn)變增長動能。過去，我們主要依賴市場驅(qū)動，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍寂c市場雙輪驅(qū)動。

其次，要轉(zhuǎn)變增長方式。與以往追求體量增長不同，現(xiàn)在我們更注重質(zhì)量的提升。企業(yè)不能只追求體量上的增長，而是要優(yōu)化盈利結構、提高經(jīng)營能力。

最后，運營方式的轉(zhuǎn)變也至關重要。隨著企業(yè)從國內(nèi)走向國外，傳統(tǒng)的運營管控模式已無法滿足現(xiàn)代治理需求。我們必須采用更先進的治理模式，以適應全球化的發(fā)展趨勢。

為應對這三大轉(zhuǎn)變，我們提出了六項行動計劃。其中，科技創(chuàng)新能力的提升和企業(yè)持續(xù)做大做強的治理能力，是我們當前急需突破的兩個瓶頸。這兩大挑戰(zhàn)對于企業(yè)實現(xiàn)全球化發(fā)展至關重要。我們必須集中全力攻克這兩個難關，以確保轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

對于科技創(chuàng)新能力，在聽了周教授的分享后，我深受觸動，并開始反思我們的科技創(chuàng)新路徑。盡管我們已經(jīng)制定了多項科技行動計劃，但在快速發(fā)展的過程中，我們?nèi)匀幻媾R著幾個關鍵問題：

一是科技人才的成長與發(fā)展問題。我們需要關注如何培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的科技人才；

二是科技組織的機制創(chuàng)新與體系構建問題。我們需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化組織機制，以建立一個更加完善和高效的科技體系；

三是科技商業(yè)價值轉(zhuǎn)化的問題。過去，我們投入了大量的技術、人力和物力，但商業(yè)價值的轉(zhuǎn)化成果有限。因此，如何將科技能力有效轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，將是我們未來面臨的重要挑戰(zhàn)。

接下來，我想探討一下中國企業(yè)做大做強后的治理問題。隨著中國企業(yè)業(yè)務的全球擴張和組織形態(tài)的變化，企業(yè)治理也面臨著新的挑戰(zhàn)。過去，我們的業(yè)務模式相對傳統(tǒng)，而如今，我們需要應對全球化發(fā)展帶來的人才結構的變化。

在這個過程中，如何優(yōu)化企業(yè)治理，打造民營企業(yè)的免疫系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)，成為我們未來必須重點考慮的問題。

通過建設這三大系統(tǒng)，我們將能夠更好地應對外部風險，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，并實現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境的和諧發(fā)展。