12月，A公司的采購到貨及時率由40%提升到90%，采購成本下降率為6.2%。至此，9個月的供應(yīng)鏈變革項(xiàng)目告一段落，A公司基本達(dá)成了“保供應(yīng)、降成本”的變革目標(biāo)。

把時間倒退到9個月前，我與傳世顧問團(tuán)隊(duì)正式進(jìn)場……

深度調(diào)研，找準(zhǔn)問題

我們在進(jìn)場后，花了一個月，調(diào)研了A公司采購相關(guān)的九十多個員工，包括公司決策層、高管、各級領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和骨干員工。很多人都對公司供應(yīng)鏈體系的殘缺和問題提出了看法。在調(diào)研中，我們總共統(tǒng)計出五百多個問題，最后經(jīng)過分類、歸納，生成了15個核心問題，輸出了調(diào)研報告。

客戶本身對自己的問題是有認(rèn)知的，這個報告和客戶本身自察的問題基本一致，而我們咨詢顧問就是把這些問題的內(nèi)核和本質(zhì)找出來。

我覺得咨詢顧問就像是企業(yè)的醫(yī)生一樣，調(diào)研報告就像是企業(yè)的體檢報告，體檢報告必須要直指病癥，才能讓客戶察覺到問題，也愿意配合醫(yī)生去治療。如果診斷出了錯誤，后面的對癥下藥都是空談。

接下來我們開了一個調(diào)研報告的最終評審會。得益于與客戶達(dá)成的共識，這次評審會達(dá)成了一個對變革宣貫的效果。

客戶在此前提到的采購價格高、管理復(fù)雜、物料供應(yīng)跟不上生產(chǎn)等問題，基本可以在此次報告中找到根源：

01 A客戶主要的業(yè)務(wù)模式是ETO，即按單設(shè)計、一單一議，這種模式一般適用于小批量、定制化的生產(chǎn)，工作流程上也需要特殊處理。這意味著每個訂單都要招標(biāo)，一年要招投標(biāo)上千次，使得效率降低。

02 A客戶研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化做得不夠，物料種類比較多，例如螺絲和鋼管，就有好多種不同的大小和規(guī)格，每一樣都只采購一點(diǎn)點(diǎn)，工作難度和管理難度也增大。

03 供應(yīng)商數(shù)量太多，而且由于每次采購批量小，每個供應(yīng)商的合作金額都很小，A公司無法成為供應(yīng)商的主要客戶，雙方無法形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得不到相應(yīng)的重視，所以供應(yīng)商也不會提供更好的服務(wù)，價格也談不下來。

......

最為關(guān)鍵的是，A公司一向是以產(chǎn)定銷，銷售拿單受到產(chǎn)能的約束，有很多訂單不敢接——對于一家制造型企業(yè)來說，這是不可思議的。因?yàn)橹袊氖袌龃蟊尘熬褪钱a(chǎn)能過剩，國家的供給側(cè)改革，就是要用增量改革促存量調(diào)整，針對的都是產(chǎn)能過剩。企業(yè)以產(chǎn)定銷、被產(chǎn)能約束是很讓人詫異的一件事。

所以我們就先從認(rèn)知出發(fā)，先給客戶提出了供應(yīng)鏈的基本理念：只有拿不回來的訂單，沒有交付不了的訂單。

 全局計劃，瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略：穩(wěn)、準(zhǔn)、狠

調(diào)研之后，我們進(jìn)入了計劃階段。

當(dāng)時的目標(biāo)是要在調(diào)研報告之后，用3個月完成方案設(shè)計，再預(yù)計用4~6個月大量的時間進(jìn)行變革推行。

這樣的計劃和我們傳世的咨詢理念息息相關(guān)，我們非常重視管理體系設(shè)計完成后，在推行之中去發(fā)現(xiàn)方案的不足，不斷驗(yàn)證、優(yōu)化、固化管理體系。傳世認(rèn)為變革最重要的是要實(shí)際地提高經(jīng)營效益，產(chǎn)出經(jīng)營結(jié)果。我們要保證A公司能夠適配這套體系，并且能夠高效、獨(dú)立運(yùn)作。

在計劃中，我們列出了一些關(guān)鍵事項(xiàng)，其中包括：

重新設(shè)計采購組織，升級為流程型組織，完善績效機(jī)制和激勵機(jī)制，梳理職責(zé)、核心業(yè)務(wù)分授權(quán)來提高采購的運(yùn)作效率；

詳細(xì)定義采購的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)規(guī)則，最后要落到業(yè)務(wù)管理流程和模板上面；

在機(jī)制相對成熟完善后，要迅速上IT系統(tǒng)，用IT系統(tǒng)的固化來保證機(jī)制的落地；

增加采購內(nèi)控的設(shè)計，采購是十大高風(fēng)險流程之一，我們要通過關(guān)鍵控制點(diǎn)的運(yùn)作去降低、消除采購業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險。

……

計劃完成后，我們開始了解決方案的設(shè)計階段。

在5月份，我匯報了兩個專題：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃，以及高階業(yè)務(wù)架構(gòu)。

A公司供應(yīng)鏈的三年戰(zhàn)略，是將公司戰(zhàn)略進(jìn)行解碼得來的， 

第一年是【穩(wěn)】，第二年是【準(zhǔn)】，第三年是【狠】。高階業(yè)務(wù)架構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略決定商業(yè)模式，商業(yè)模式?jīng)Q定高階業(yè)務(wù)架構(gòu)，高階業(yè)務(wù)架構(gòu)決定高階組織架構(gòu)。這是我們對準(zhǔn)戰(zhàn)略去設(shè)計解決方案的邏輯。

變革就像打仗，要一鼓作氣。

方案設(shè)計如火如荼，無論是客戶還是我們顧問都在變革狀態(tài)中干得正火熱。A公司的變革項(xiàng)目組白天要干業(yè)務(wù)，晚上要做變革，加班加點(diǎn)，毫不懈怠。在顧問提供的先進(jìn)理論、方法論的指導(dǎo)下，A公司內(nèi)部做了充分的研討，將這些外來的方法論適配自身的業(yè)務(wù)場景，設(shè)計出了非常“接地氣”的變革方案。

8月份，變革項(xiàng)目進(jìn)入了推行準(zhǔn)備階段，開始編寫各項(xiàng)推行準(zhǔn)備的材料。

我們與客戶合作，將其供應(yīng)鏈分了五個模塊來編寫，每個材料都有一百多頁，總共有五六百頁。這份材料非常詳盡，就像一本變革推行手冊一樣，是A公司變革項(xiàng)目組和供應(yīng)鏈成員的心血，我們也投入了很多顧問和外部專家一同聯(lián)合共創(chuàng)，將智慧凝聚在這份材料當(dāng)中。

開發(fā)完材料，就是要對客戶挑選出來的“金種子”進(jìn)行培訓(xùn)。我們的專家在這個過程中也被A公司員工的認(rèn)真、堅韌和沖勁所感染，他們的奮斗精神讓我們看到A公司的未來。

9月份，我們進(jìn)入了推行階段。

我們之前做組織架構(gòu)時設(shè)計了幾個非常重要的委員會，包括計劃委員會、采購委員會等。

同時，我們給A公司建立了S&OP（Sales and Operation Plan）即銷售與運(yùn)營計劃，這個工具已經(jīng)被A公司廣泛應(yīng)用。運(yùn)用這個工具后，我們現(xiàn)在可以預(yù)測A公司13個月后的收入，并由此判斷出達(dá)成收入要完成的關(guān)鍵措施、調(diào)整銷售計劃等。

計劃委員會發(fā)揮了“指揮棒”的作用，幫助客戶梳理計劃業(yè)務(wù)邏輯，堅持統(tǒng)一指揮，穩(wěn)步提升交付及時齊套率。

采購委員會通過供應(yīng)商匯聚+物料TCO建模+物料歸一化，實(shí)現(xiàn)“采購成本下降率”6個點(diǎn)的目標(biāo)。

采購是每個公司的老板都非常關(guān)心的事情，公司規(guī)模越大、采購金額越大，老板越關(guān)心。因?yàn)椴少徸兏镏械闹匾獩Q策本就要由董事長來拍板，因此我堅決要求采購委員會的主任由董事長親自擔(dān)任。

9月份我匯報其他業(yè)務(wù)分授權(quán)設(shè)計的時候，客戶董事長說：將以宣講賦能為主的形式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛?xùn)戰(zhàn)結(jié)合的方式。

我恍然大悟，董事長是希望雙方共同去運(yùn)作，并在這個時候去驗(yàn)證、優(yōu)化、解決問題，最終產(chǎn)生結(jié)果。這種方式確實(shí)讓我們得以更好地落地推行。

隨后，董事長對我說了一句很有分量的話，他說：“我沒槍，有槍就發(fā)一把槍給你，（讓他們）就按照你說的去做，做不了就要槍斃，就這么簡單。”

當(dāng)時A公司的頭幾號人物、核心高管等全員都在。我明白，這是董事長在給我站臺、給我授權(quán)了，董事長希望我能夠突破阻礙，推動變革的進(jìn)程。一把手的支持，讓我能夠和A公司變革項(xiàng)目組一同去大力推進(jìn)變革的進(jìn)程。同時，A公司的變革項(xiàng)目組和管理者本身也積極主動投入，這兩大因素讓解決方案一步步在A公司落地。

在我看來，咨詢項(xiàng)目中有三種成功的標(biāo)志，一是回款，二是復(fù)購，三是轉(zhuǎn)介紹。

由于董事長提出在推行中要“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，為了保證解決方案的深度落地，客戶要求我們增加推行階段的“人天”，以保證推行成功。這是我們本次項(xiàng)目的第一次產(chǎn)生復(fù)購的行為。

12月份，A客戶把我們介紹給了另一個合作伙伴公司，經(jīng)過洽談我們確定了合作。幸得客戶信任，至此我們算是達(dá)成了第三個層面的成功（轉(zhuǎn)介紹）。

當(dāng)然，最根本的成功還是為客戶創(chuàng)造了價值。我們和客戶在項(xiàng)目初期提出了幾個要達(dá)成的關(guān)鍵指標(biāo)：

1. 采購到貨及時率，這是“保供應(yīng)”的關(guān)鍵指標(biāo)。原來只有40%，定目標(biāo)時客戶供應(yīng)鏈的管理者提了一個75%的目標(biāo)，董事長直接拍了90%。

2. 采購成本下降率，這是“降成本”的關(guān)鍵指標(biāo)。原本定目標(biāo)時定的是4%，即項(xiàng)目完成后采購成本要下降4%，董事長要求更高，他認(rèn)為要下降6%。

董事長認(rèn)為目標(biāo)是用來挑戰(zhàn)的。經(jīng)過持續(xù)的努力，在12月結(jié)束前，董事長提的這兩個目標(biāo)都達(dá)成了。其中采購成本下降6.2%后，A公司最終節(jié)約了數(shù)億的成本。

成功的要素

A公司的變革項(xiàng)目在我做的項(xiàng)目里屬于非常順利且成功的，而且效率非常高。為什么呢？我總結(jié)了以下幾個關(guān)鍵成功要素：

1、一把手的親自參與、支持和信任。A公司董事長全程參與了變革項(xiàng)目，并且給予傳世顧問充分的信任和支持，充滿魄力，目光長遠(yuǎn)，當(dāng)斷則斷。

2、員工積極主動參與變革。在董事長的牽頭下，A公司的高管和變革人員非常主動暴露問題、提出具體要求、擅于借助顧問的智慧去達(dá)成目的。我們的調(diào)研報告能指出關(guān)鍵問題，其中很重要的一點(diǎn)是，客戶提出了明確的調(diào)研報告要求并提供了相關(guān)的案例素材。在業(yè)務(wù)方面，A公司能夠嚴(yán)格按照計劃和要求去高效執(zhí)行。

3、顧問團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度。傳世智慧的供應(yīng)鏈專家都來自華為等標(biāo)桿企業(yè)，具備多年的供應(yīng)鏈領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)成功經(jīng)驗(yàn)，這些成功經(jīng)驗(yàn)讓我們得以找準(zhǔn)客戶的問題、為客戶提供適合的先進(jìn)理論、方法論和工具，與客戶一起共創(chuàng)出適配自身的解決方案，并幫助客戶落地推行。

卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微。

這9個月中，我最大的感受是：只有當(dāng)企業(yè)是自身主動去變革的時候，他們才能感受到咨詢公司提供的方法和工具的價值，才能去運(yùn)用。咨詢項(xiàng)目的成功，實(shí)際上是客戶的成功、是企業(yè)變革參與者自身奮斗的結(jié)果。 

客戶在成長，傳世在成長，我也在成長，我們相互陪伴著跨過了變革這道山，山前是懸崖峭壁，山后的我們都成為了更好的自己。

2021年，我們將持續(xù)陪伴客戶，再出發(fā)，再超越。