好的銷售模式可以幫助一家公司走向成功，這一點(diǎn)毋庸置疑。然而，銷售模式絕非一抓就靈，華為“鐵三角”銷售法的成功可以復(fù)制，但絕不能簡(jiǎn)單復(fù)制，不能說(shuō)給一線銷售團(tuán)隊(duì)湊夠客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理三種角色就萬(wàn)事大吉。

眾所周知，全世界最好看的籃球比賽非 NBA（美職籃）莫屬，別人想要學(xué)習(xí) NBA 球員的打球方法或技巧可行嗎？這個(gè)當(dāng)然可以。可是，當(dāng)別的球員學(xué)會(huì)這些方法和技巧之后，卻很難打出 NBA 球員的水平，原因何在？這是因?yàn)榍騿T的能力之間存在著一定的差異。也就是說(shuō)，有了方法之后，還需要系統(tǒng)地提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)和能力。

在華為的“鐵三角”組織中，每一個(gè)角色都具備不同的能力，

這些能力是靠實(shí)踐和訓(xùn)練慢慢獲得的。當(dāng)然，找對(duì)人比改變?nèi)烁匾詈玫姆椒^(guò)于直接找到銷售、方案和交付對(duì)應(yīng)的優(yōu)秀或相對(duì)優(yōu)秀的人。要知道，銷售、方案和交付人員的特質(zhì)是可以識(shí)別的，應(yīng)當(dāng)且有必要盡早識(shí)別。只有挑選相應(yīng)優(yōu)秀的人員，按照方法和任職要求，科學(xué)地對(duì)他們進(jìn)行專門訓(xùn)練，才能組成像華為“鐵三角”這樣的隊(duì)伍。只有這樣，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的理論和方法才有可能真正落到實(shí)處。

華為“鐵三角”的各個(gè)角色，其實(shí)有著明確的任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人能力的提升要求有章可循。只有具備了相關(guān)的能力，才能 夠擔(dān)負(fù)起“鐵三角”中某一角色的重任。下面將圍繞“鐵三角” 的三個(gè)角色，從選人的素質(zhì)模型開(kāi)始，到任職能力的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，再到專業(yè)等級(jí)的上升通道，進(jìn)行詳細(xì)闡述。其他公司在搭 建屬于自己的“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以按圖索驥，不至走 上彎路。

建立素質(zhì)模型的目的是讓銷售團(tuán)隊(duì)的人力資源管理更趨科學(xué)化和理性化，進(jìn)而能夠復(fù)制。言及此處，需要提醒大家一句，東西方人之間有著巨大的文化差異，東方人比較注重人際和諧，而西方人則更注重個(gè)人的主體性。華為有一整套適合自己的銷售類人員素質(zhì)模型，包含成就導(dǎo)向、人際理解、適應(yīng)能力、主動(dòng)精神和服務(wù)意識(shí)等諸多方面。

（1）成就導(dǎo)向

簡(jiǎn)而言之，成就導(dǎo)向的人追求做事的成就感，擁有較強(qiáng)的冒險(xiǎn)精神，愿意迎接困難的挑戰(zhàn)，希望自己的表現(xiàn)超過(guò)他人，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲。這種人做任何事都會(huì)力爭(zhēng)達(dá)到優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)，不斷追求進(jìn)步，關(guān)注結(jié)果和效率，注重代價(jià)和獎(jiǎng)賞，十分適合擔(dān)任銷售類崗位。需要注意的是，爭(zhēng)強(qiáng)好勝絕不能簡(jiǎn)單等同于成就導(dǎo)向， 爭(zhēng)強(qiáng)好勝有時(shí)只是自負(fù)的代名詞，而過(guò)度自負(fù)的銷售人員往往會(huì)影響和客戶之間的關(guān)系。

成就導(dǎo)向可分為四個(gè)層次，具體如下：

●層次 1：安于現(xiàn)狀，不追求個(gè)人專業(yè)技能的進(jìn)步。

●層次2：努力完成現(xiàn)有工作，或達(dá)到某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求。

●層次 3：想法設(shè)法提高工作效率，為自己設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

●層次 4：有前瞻性，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，敢于擔(dān)責(zé)，主動(dòng)進(jìn)攻，為了獲得成功敢于冒險(xiǎn)。

（2）人際理解

人際理解指的是個(gè)人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他人的特點(diǎn)，正確理解他人沒(méi)有明確表達(dá)出來(lái)的想法、情感和顧慮。這種能力也被稱為“同理心”或“人際敏感性”。在客戶經(jīng)理這 一角色中，人際理解是客戶關(guān)系建立的基礎(chǔ)。

人際理解可分為四個(gè)層次，具體如下：

●層次 1：對(duì)別人的思想、情感和行為表現(xiàn)不敏感，沒(méi)有感同身受的認(rèn)識(shí)。

●層次 2：能夠理解他人的感受和想法。

●層次 3：能夠準(zhǔn)確把握他人的特點(diǎn)，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點(diǎn)和行為方式，并能夠給出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，得到他人的欣賞和認(rèn)同。

●層次 4：能夠深刻洞悉他人思想和行為背后的原因，并準(zhǔn)確采取相應(yīng)的行動(dòng)，與他人達(dá)成可靠的信賴關(guān)系。

（3）適應(yīng)能力

適應(yīng)能力指的是個(gè)人有效地適應(yīng)各種環(huán)境變化的能力，客戶在變，技術(shù)在變，需求在變，社會(huì)在變，企業(yè)和員工必須快速適應(yīng)和應(yīng)對(duì)這些變化。

適應(yīng)能力可分為四個(gè)層次，具體如下：

●層次 1：不能快速適應(yīng)和應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。

●層次 2：能夠適應(yīng)不同的環(huán)境變化并采取相應(yīng)的行動(dòng)。

●層次 3：能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)環(huán)境的新變化，并能快速應(yīng)對(duì)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升能力。

●層次 4：具備敏銳洞察能力，做好前瞻性的預(yù)防，主動(dòng)應(yīng)變。

（4）主動(dòng)精神

主動(dòng)精神是指?jìng)€(gè)人在工作中不惜投入較多的精力，提前預(yù)測(cè)到事件發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效，避免問(wèn)題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。這種品質(zhì)也被稱為內(nèi)驅(qū)力、策略性的未來(lái)導(dǎo)向和前瞻性等。

主動(dòng)精神可分為四個(gè)層次，具體如下：

●層次 1：工作不主動(dòng)，需要他人督促才能完成任務(wù)，不能提前計(jì)劃或思考問(wèn)題，直到問(wèn)題發(fā)生后才能意識(shí)到事情的嚴(yán)重性。

●層次 2：能夠主動(dòng)完成工作，自覺(jué)地投入更多的努力和精力，并自發(fā)地學(xué)習(xí)和思考。

●層次 3：主動(dòng)思考，總是比他人先發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)或問(wèn)題，并快速做出行動(dòng)，能達(dá)到超出他人預(yù)期的效果。

●層次 4：主動(dòng)成為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，不僅個(gè)人主動(dòng)積極，還能影響周邊人群，以便創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)或避免問(wèn)題的產(chǎn)生。

（5）服務(wù)意識(shí)

服務(wù)意識(shí)指的是銷售人員具有幫助和服務(wù)客戶、滿足客戶需求的愿望。具有服務(wù)意識(shí)的銷售人員會(huì)比較關(guān)注客戶對(duì)服務(wù)的滿意度，集中精力發(fā)現(xiàn)客戶需求并給予滿足。

服務(wù)意識(shí)可分為四個(gè)層次，具體如下：

●層次 1：服務(wù)意識(shí)差，缺乏主動(dòng)滿足客戶需求的愿望和態(tài)度。

●層次 2：對(duì)客戶的問(wèn)題、要求和不滿，能夠感同身受，快速做出反應(yīng)。

●層次 3：能站在客戶的角度思考問(wèn)題，對(duì)客戶的服務(wù)請(qǐng)求做出超出客戶期望的行動(dòng)。

●層次 4：能主動(dòng)了解客戶的潛在需求，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在問(wèn)題，主動(dòng)為客戶提出解決方案并為客戶的利益提供建議， 不僅讓客戶滿意，而且使客戶從內(nèi)心出發(fā)愿意成為長(zhǎng)期 合作伙伴。

上述只是銷售人員的基本素質(zhì)模型，要想成為一個(gè)合格的銷售人員，還必須掌握相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和具備相關(guān)的能力，而要成為這個(gè)領(lǐng)域的專家，則必須要有相應(yīng)的專業(yè)貢獻(xiàn)。通過(guò)專業(yè)知識(shí)、關(guān)鍵能力和專業(yè)貢獻(xiàn)這三個(gè)方面的評(píng)估，可以把“鐵三角”人員進(jìn)行分層分級(jí)管理，這就是華為的任職資格管理體系（見(jiàn)圖 4-1~ 圖 4-3）。

圖 4-1 客戶經(jīng)理任職標(biāo)準(zhǔn)要求示例

圖 4-2 方案經(jīng)理任職標(biāo)準(zhǔn)要求示例

圖 4-3 交付經(jīng)理任職標(biāo)準(zhǔn)要求示例

當(dāng)一名客戶經(jīng)理在明確了任職標(biāo)準(zhǔn)之后，經(jīng)過(guò)個(gè)人申請(qǐng)或 由公司組織從三級(jí)到六級(jí)的任職資格評(píng)估，逐級(jí)往上晉升（見(jiàn) 圖 4-4）。

同樣，華為的方案經(jīng)理和交付經(jīng)理以及其他相應(yīng)的崗位體 系，都有與客戶經(jīng)理類似的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證體系（見(jiàn)圖 4-5、圖 4-6）。

圖 4-4 客戶經(jīng)理專業(yè)晉升通道對(duì)比參考

圖 4-5 方案經(jīng)理晉升通道對(duì)比參考

圖 4-6 交付項(xiàng)目經(jīng)理晉升通道對(duì)比參考

在組建“鐵三角”團(tuán)隊(duì)時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都想找最能干的 人，但公司資源畢竟有限。在項(xiàng)目立項(xiàng)、組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要根據(jù)項(xiàng)目的不同等級(jí)、類型，適配不同級(jí)別的“鐵三角”人員，比如對(duì)于公司級(jí)的重大項(xiàng)目，可能會(huì)要求“鐵三角”的核心人員職級(jí)都在 20 級(jí)以上，而一般的項(xiàng)目可能 15 級(jí)就夠了，避免組建團(tuán)隊(duì)時(shí)大材小用或小材大用。華為的任職資格體系管理也為組建團(tuán)隊(duì)提供了一套比較科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，而不是完全靠主管的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)甚至個(gè)人關(guān)系來(lái)判斷。

“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)，與企業(yè)的整體發(fā)展階段也有著極為密切的關(guān)系，在不同的發(fā)展階段，“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)的組織形態(tài)也會(huì)有所不同（見(jiàn)圖 4-7）。

圖 4-7 “鐵三角”組織發(fā)展的三個(gè)階段

當(dāng)企業(yè)只是一個(gè)擁有眾多部門的跨部門團(tuán)隊(duì)時(shí)，“鐵三角”中的每個(gè)角色都有著一個(gè)共同的目標(biāo)，即為客戶創(chuàng)造價(jià)值，各方力量聚焦客戶需求，不斷提升客戶滿意度，各部門責(zé)、權(quán)、利清晰。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到平臺(tái)化建設(shè)階段時(shí)，“鐵三角”團(tuán)隊(duì)依然有著共同的目標(biāo)，但隨著能力的提升，“鐵三角”已經(jīng)發(fā)展成為一支 “專業(yè)組織”，戰(zhàn)斗力也越來(lái)越強(qiáng)。而且，在企業(yè)大平臺(tái)的支撐下， “鐵三角”的平臺(tái)化建設(shè)也越來(lái)越完善，逐漸成為區(qū)域資源中心、能力中心和服務(wù)中心。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)流程型組織的時(shí)候，作為 LTC 流程的運(yùn)作主體，“鐵三角”已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)得十分成熟，并可以助力企業(yè) LTC 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。與此同時(shí)，在以客戶為中心的指導(dǎo)思想下， “鐵三角”建立了推拉結(jié)合、以拉為主的流程化組織運(yùn)作體系， 并建立起一整套行之有效的組織運(yùn)作機(jī)制與決策授權(quán)機(jī)制。

關(guān)于“鐵三角”的組織建設(shè)，可以根據(jù)市場(chǎng)線索及機(jī)會(huì)點(diǎn)多少，沿著 LTC 流程，按照以下原則進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

（1）“鐵三角”項(xiàng)目組由客戶負(fù)責(zé)人（銷售）、方案負(fù)責(zé)人

（方案）、交付負(fù)責(zé)人（交付）作為核心成員，同時(shí)任命項(xiàng)目經(jīng)理， 還要任命相關(guān)支撐人員。

（2）多產(chǎn)品、多品牌運(yùn)作客戶，可以根據(jù)產(chǎn)品、品牌項(xiàng)目建立多個(gè)“鐵三角”項(xiàng)目組。

（3）“鐵三角”項(xiàng)目組組長(zhǎng)（項(xiàng)目經(jīng)理）可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn) 展階段、項(xiàng)目的性質(zhì)、人員能力情況確定，可以分階段任命。

（4）每個(gè)“鐵三角”項(xiàng)目組的上級(jí)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)小組長(zhǎng)，對(duì)口支持“鐵三角”項(xiàng)目組的工作與問(wèn)題解決。

“鐵三角”的運(yùn)作如圖 4-8 所示。

鐵三角的組織形態(tài)建設(shè)，由業(yè)務(wù)管理單元如代表處負(fù)責(zé)提 出，以行業(yè)客戶群為基礎(chǔ)，按照小型、中型、大型劃分客戶，按照機(jī)會(huì)點(diǎn)或項(xiàng)目的重要性分層，配置鐵三角成員，依次按照AR、SR、FR“專職 + 共享”的模式進(jìn)行資源配置（見(jiàn)圖 4-9）。

AR、SR、FR 將從行業(yè)部門中指定，當(dāng)條件不滿足時(shí)，也就是中小型行業(yè)部門中沒(méi)有專門的 SR 和 FR 時(shí)，其候選人將來(lái)自資源共享中心的支撐資源池。所有這些部門都負(fù)責(zé)資源管理， 包括專業(yè)技能提升。根據(jù)業(yè)務(wù)管理單元所具備的能力、組織成 熟度和銷售額 / 收入大小，建立行業(yè)管理部門的資源池，同時(shí)在業(yè)務(wù)管理單元建立資源共享中心，資源按照項(xiàng)目技能需求來(lái) 進(jìn)行分配。如果業(yè)務(wù)管理單元沒(méi)有資源，將從更高級(jí)別或總部 資源池調(diào)配。

一線業(yè)務(wù)管理單元要推動(dòng)“鐵三角”規(guī)范化、例行化運(yùn)作。在崗位能力建設(shè)上，以崗位任職資格為切入點(diǎn)，人崗匹配為手段， 客戶經(jīng)理為龍頭，帶動(dòng)方案經(jīng)理及交付經(jīng)理提升個(gè)人能力；在交付階段，交付經(jīng)理承擔(dān)主要作用，構(gòu)建合同履行能力。