一、賺快錢時(shí)代已經(jīng)過去，中國企業(yè)進(jìn)入“深耕時(shí)代”

過去的時(shí)代紅利催生了一大批企業(yè)。

隨著改革開放和中國加入WTO，中國企業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域“百花齊放”。

1978年，中國GDP為3645億元，到2023年，已經(jīng)增長到126萬億元，人均GDP也由1978年的379元增長到2023年的89358元，中國穩(wěn)居世界第二大經(jīng)濟(jì)體。

然而，這幾年的市場(chǎng)環(huán)境變得越來越復(fù)雜。我們不得不承認(rèn)：高速增長、規(guī)模為王的時(shí)代正在落幕。

當(dāng)各種紅利浪潮退去，市場(chǎng)被重新洗牌。一些曾經(jīng)風(fēng)光無限的企業(yè)跌落神壇，陷入增長困境或生存危機(jī)。

賺快錢的時(shí)代已經(jīng)過去了。

從“高速度”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量”，是中國企業(yè)和企業(yè)家不得不面對(duì)的時(shí)代命題。

在推出的一系列政策措施中，我們不難看出國家對(duì)質(zhì)量發(fā)展的高度重視和堅(jiān)定決心。

推動(dòng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，已成為新時(shí)期的重要目標(biāo)和任務(wù)。

在這個(gè)背景下，持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)和創(chuàng)新，不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是提升國家競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑。

唯有堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，不斷提升全要素生產(chǎn)率，中國企業(yè)才能保持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、用中國質(zhì)量，打造中國品牌

質(zhì)量不僅僅是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)是否符合標(biāo)準(zhǔn)的問題，它關(guān)系到企業(yè)的品牌形象、市場(chǎng)份額、客戶滿意度以及長期的可持續(xù)發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

質(zhì)量管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。任何企業(yè)的發(fā)展，都是量變到質(zhì)變的過程，是一個(gè)“慢動(dòng)作”。

因此，企業(yè)一定要用長遠(yuǎn)的眼光經(jīng)營發(fā)展。

前面越細(xì)致地做事，后面出事的概率就越低。

現(xiàn)在很多企業(yè)主要存在的問題是：最基本的企業(yè)質(zhì)量管理理念、管理規(guī)則都沒有，員工的做事方法、流程步驟都不統(tǒng)一，老板一說要降低產(chǎn)品的不良率，部門領(lǐng)導(dǎo)腦門一熱就開干。

結(jié)果卻是一個(gè)問題帶出更多問題：產(chǎn)品部說采購部的進(jìn)件質(zhì)量不高，采購部說是財(cái)務(wù)部的預(yù)算成本壓縮得太過分，財(cái)務(wù)部說是戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略分解沒做到位......

甩鍋甩到最后，問題沒解決，各個(gè)部門之間的火藥味反而越來越濃。

因此，轉(zhuǎn)向高質(zhì)量，企業(yè)不僅要更努力地做事，還要學(xué)會(huì)更聰明地做事。

首先，當(dāng)企業(yè)在討論質(zhì)量時(shí)，我們需要先想明白：什么是高質(zhì)量？企業(yè)現(xiàn)在是什么質(zhì)量水平？最后，想要達(dá)到什么樣的質(zhì)量水準(zhǔn)？

掂量好自己口袋里的籌碼之后，再來開始做事。

因此，企業(yè)首先要建立和完善一套質(zhì)量管理體系，讓全公司的質(zhì)量工作有法可依，有據(jù)可循。

那針對(duì)質(zhì)量管理體系，有沒有標(biāo)準(zhǔn)答案呢？有！

ISO 9001是國際上廣泛認(rèn)可的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)。

它為組織提供了一套質(zhì)量管理的原則和要求，幫助企業(yè)確保其產(chǎn)品和服務(wù)能夠持續(xù)滿足客戶及法律法規(guī)的要求，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

建立質(zhì)量管理體系，通常包括確定質(zhì)量政策和目標(biāo)、進(jìn)行質(zhì)量規(guī)劃（P）、實(shí)施質(zhì)量管理體系（D）、監(jiān)控和測(cè)量（C）以及持續(xù)改進(jìn)（A）。

整個(gè)質(zhì)量管理體系的實(shí)施過程其實(shí)就是一個(gè)PDCA的管理循環(huán)。

在這過程中，企業(yè)需要不斷地評(píng)估和改進(jìn)其質(zhì)量管理體系，包括定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審核，確保質(zhì)量管理體系符合ISO 9001等國際標(biāo)準(zhǔn)的要求，同時(shí)也要根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶需求進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，確保質(zhì)量管理體系能夠支持企業(yè)的長期發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

要想管好企業(yè)的質(zhì)量，除了建立可行的管理體系，運(yùn)用簡(jiǎn)單有效的管理工具幫助整體模式的建立，也是十分重要的。

質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)是企業(yè)質(zhì)量管理體系中的著名的“三部曲”。

通過采用一系列的方法和工具來確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，我們可以不斷提升企業(yè)的質(zhì)量水平。

例如，在質(zhì)量控制方面，統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）是一種通過統(tǒng)計(jì)方法來監(jiān)控和控制生產(chǎn)過程的技術(shù)。通過分析過程數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)線上的產(chǎn)品尺寸或完成時(shí)間，SPC能夠識(shí)別出過程中的任何異常變化，并及時(shí)采取措施，以確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。

在質(zhì)量改進(jìn)方面，故障模式和影響分析（FMEA）是一種系統(tǒng)性的、團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)的預(yù)防方法，用于識(shí)別產(chǎn)品設(shè)計(jì)或制造過程中可能出現(xiàn)的潛在故障模式，評(píng)估故障對(duì)客戶的潛在影響，并確定減少發(fā)生概率的措施。此外，質(zhì)量改進(jìn)還可以通過持續(xù)的過程優(yōu)化、員工培訓(xùn)、顧客反饋收集和分析等方式來實(shí)現(xiàn)。

有句老話說得好，磨刀不誤砍柴工。

有時(shí)候磨刀的時(shí)間太久，會(huì)讓人漸漸忘記了磨刀的目的，以為磨刀就是我們本來要做的事情。

正如使用方法和工具目的是為了確保操作正確，以及更高效地開展質(zhì)量管理工作。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的具體情況選擇合適的質(zhì)量控制和改進(jìn)方法，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足甚至超越顧客的期望。

質(zhì)量的核心在于人。

無論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)還是服務(wù)，都是由人來完成的。人的意識(shí)和行為決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

一切的質(zhì)量問題，說白了都是人的問題。

因此，提高員工的質(zhì)量意識(shí)，是保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。

管理層的要?jiǎng)?wù)，便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為可能的工作態(tài)度和管理方法，通過這些態(tài)度和方法防止問題發(fā)生。

為了防止質(zhì)量“只改不進(jìn)”，我們可以通過多種方式，全方位有效提升員工的質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理能力，從而推動(dòng)整個(gè)組織的質(zhì)量水平持續(xù)提升。

比如，組織定期的質(zhì)量管理培訓(xùn)；讓員工通過模擬練習(xí)或在實(shí)際工作中應(yīng)用所學(xué)知識(shí)；進(jìn)行交流和分享，定期舉行質(zhì)量知識(shí)競(jìng)賽、研討會(huì)等活動(dòng)；建立與質(zhì)量相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制；將質(zhì)量指標(biāo)納入員工的績效考核體系；進(jìn)行文化建設(shè)，通過口號(hào)、標(biāo)語、故事等方式，不斷強(qiáng)化員工的質(zhì)量意識(shí)等等......

擁有前瞻性的戰(zhàn)略眼光是很重要的。

如果總是在忙于“救火”，那企業(yè)將永遠(yuǎn)處于被動(dòng)之中。

在質(zhì)量管理中，還有一個(gè)非常重要的管理理念就是：第一次就把事情做對(duì)。

這就要求企業(yè)在一開始就要花費(fèi)足夠多的時(shí)間和精力，抓住根因，建立預(yù)防不良質(zhì)量機(jī)制，從源頭上洞察市場(chǎng)需求，設(shè)計(jì)滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)減少廢品和返工，提高生產(chǎn)效率和客戶滿意度。

這里考驗(yàn)的是企業(yè)的管理能力。

對(duì)于企業(yè)來說，組織的運(yùn)作不能僅僅依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或意志，要有相關(guān)的流程、制度、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)可以通過設(shè)計(jì)優(yōu)化、工藝改進(jìn)、原材料控制、預(yù)防性維護(hù)、員工培訓(xùn)和參與、實(shí)時(shí)監(jiān)控和反饋等措施來預(yù)防不良質(zhì)量的產(chǎn)生，一次就把事情做對(duì)。

從做正確的事、正確地做事，到做別人做不到的事。

三、世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的基因：質(zhì)量優(yōu)先

2016年，華為獲得了中國質(zhì)量獎(jiǎng)，成為了中國高質(zhì)量的企業(yè)標(biāo)桿。華為是如何做的呢？

關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)，華為經(jīng)歷了預(yù)防重大質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、形成質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)質(zhì)量溢價(jià)三個(gè)階段。

通過統(tǒng)一全公司質(zhì)量語言和質(zhì)量管理框架，統(tǒng)一“以質(zhì)取勝”“質(zhì)量優(yōu)先”的工作方向，狠抓公司質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)，將質(zhì)量要求構(gòu)筑在變革和流程中，腳踏實(shí)地部署和落實(shí)基于ISO 9000的全面質(zhì)量管理，最終將組織能力建在流程上，體現(xiàn)在IT系統(tǒng)中。

豐田汽車公司是全球知名的汽車制造商，以其卓越的質(zhì)量管理和生產(chǎn)系統(tǒng)而聞名。

豐田的質(zhì)量改進(jìn)和不良質(zhì)量成本消除主要體現(xiàn)在其獨(dú)特的豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）中，該系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“精益生產(chǎn)”和“持續(xù)改進(jìn)”。比如：

在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的框架下，豐田實(shí)施了多項(xiàng)策略以提升生產(chǎn)流程效率和減少浪費(fèi)，包括運(yùn)用價(jià)值流分析來識(shí)別并剔除無增值步驟，實(shí)施拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)以滿足客戶需求，持續(xù)改進(jìn)以精進(jìn)生產(chǎn)流程，以及實(shí)行全面質(zhì)量管理以確保產(chǎn)品品質(zhì)等。

華為、豐田的案例表明，通過建立一套有效的質(zhì)量管理體系，可以顯著提高產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，減少不良質(zhì)量成本，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

這種以質(zhì)量為核心的管理方式對(duì)于所有追求卓越的企業(yè)都具有重要的啟示意義。