呂銀夏

傳世智慧高級(jí)顧問(wèn)

多家上市企業(yè)長(zhǎng)期合作顧問(wèn)

在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，員工的活力某種程度上就是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，但是隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織的擴(kuò)張，“不思進(jìn)取”，“缺乏創(chuàng)新”等詞逐步成為了組織的常態(tài)，員工也很容易陷入惰怠的狀態(tài)，這時(shí)，如何激發(fā)員工動(dòng)力，激發(fā)組織的活力就顯得尤為重要。

我在這幾年與企業(yè)的合作的過(guò)程中常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，往往企業(yè)都存在兩個(gè)類(lèi)似的痛點(diǎn)：

第一個(gè)是，不管是做績(jī)效還是激勵(lì)，容易與公司戰(zhàn)略脫節(jié)且不能支撐公司業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)。比如企業(yè)會(huì)做3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是績(jī)效激勵(lì)體系是否有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，結(jié)果大多數(shù)是不令人滿(mǎn)意的。另外還會(huì)出現(xiàn)一種情況，組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果很差，但個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)反而很好，這是不符合常態(tài)邏輯的。這恰恰說(shuō)明了我們的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制與戰(zhàn)略是脫鉤的。

1、企業(yè)的人才儲(chǔ)備度不足。有很多企業(yè)管理者心理很清楚應(yīng)該怎么做，但是受到人才的掣肘，如果給員工績(jī)效打得不好，員工可能會(huì)因此離職，從而影響企業(yè)某個(gè)重要流程運(yùn)作。

2、企業(yè)可支付的人力成本不足。由于受到企業(yè)盈利水平的限制，很多企業(yè)拿不出足夠競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬吸引人才、留住人才，也不敢跟人才提要求。

3、企業(yè)缺少科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制。不能有效的識(shí)別和激勵(lì)價(jià)值貢獻(xiàn)者，長(zhǎng)期以往，就會(huì)產(chǎn)生劣幣驅(qū)除良幣的現(xiàn)象，縱容一些人去躺平，真正優(yōu)秀的人才沒(méi)辦法長(zhǎng)久發(fā)展下去，這對(duì)企業(yè)的傷害是巨大的。

在我接觸過(guò)的很多企業(yè)中，很多企業(yè)會(huì)把績(jī)效和激勵(lì)兩個(gè)概念混淆。我們用一種通俗的語(yǔ)言來(lái)理解這兩個(gè)概念：

績(jī)效是企業(yè)對(duì)員工的要求，是員工對(duì)組織的承諾；激勵(lì)是員工做出一定的成果后，組織如何去回饋員工。

所以績(jī)效和激勵(lì)是績(jī)效激勵(lì)體系的兩個(gè)面，缺一不可。企業(yè)對(duì)于員工，不能只談貢獻(xiàn)而不去談回報(bào)；也不能盲目分錢(qián)，只談回報(bào)，不提要求，不去管理員工的績(jī)效。

（一）績(jī)效激勵(lì)體系的大原則

那如何有效地去構(gòu)建績(jī)效激勵(lì)體系，大概可以分成三點(diǎn)來(lái)講：

①圍繞戰(zhàn)略，力出一孔。這個(gè)好理解，企業(yè)一旦建立好戰(zhàn)略之后，企業(yè)就要把組織的力量引導(dǎo)在一個(gè)點(diǎn)上，這樣把有限的資源轉(zhuǎn)化為最大的力量，戰(zhàn)略成功的可能性就越大。

②對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)。績(jī)效激勵(lì)體系要對(duì)標(biāo)業(yè)界標(biāo)桿，同行等，不斷地讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)持續(xù)得到改善。

③衡量貢獻(xiàn)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，才能解決“劣幣”驅(qū)逐“良幣”的問(wèn)題。通過(guò)績(jī)效排名的正態(tài)分布圖等手段，識(shí)別出績(jī)效優(yōu)秀的員工和績(jī)效不合格的員工，然后根據(jù)他們的貢獻(xiàn)程度，來(lái)評(píng)價(jià)和衡量，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

總的來(lái)說(shuō)，第一個(gè)是支撐戰(zhàn)略落地的問(wèn)題，第二個(gè)是經(jīng)營(yíng)提升改善方面的問(wèn)題，第三個(gè)是內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)與分配的問(wèn)題。

那么我們應(yīng)該去做哪些事情能夠達(dá)成以上的三個(gè)目標(biāo)呢？拆開(kāi)來(lái)講的話(huà)，其實(shí)是兩套體系，一個(gè)是績(jī)效管理體系，一個(gè)是激勵(lì)管理體系。其中績(jī)效管理體系又包含了兩個(gè)維度，一個(gè)是如何管理好組織績(jī)效，另外一個(gè)是如何管理好個(gè)人績(jī)效。

（二）如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系

首先重中之重是如何去管理組織績(jī)效，把組織績(jī)效管理好了，才能有效支撐戰(zhàn)略落地，同時(shí)個(gè)人績(jī)效管理才有基礎(chǔ)。

①組織績(jī)效的目標(biāo)從何來(lái)：它一定是來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略，從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）到年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP），到組織的績(jī)效目標(biāo)（KPI） ，目標(biāo)層層分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效承接。

②怎么把組織績(jī)效有效地去運(yùn)行：當(dāng)做績(jī)效管理的時(shí)候，往往不是簽訂一份目標(biāo)責(zé)任書(shū)任務(wù)就結(jié)束了。它更多的是在于過(guò)程中對(duì)績(jī)效的跟蹤、改進(jìn)、輔導(dǎo)和管理，這是尤其關(guān)鍵的。

那么在組織績(jī)效的整個(gè)運(yùn)行過(guò)程中，應(yīng)該怎么追蹤、怎么回顧、怎么復(fù)盤(pán)、怎么去提要求去改進(jìn)，這里有幾個(gè)管理方法：

月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)不是工作匯報(bào)會(huì)，不是部門(mén)排排坐走過(guò)場(chǎng)！決策點(diǎn)，有硝煙味。要把核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)拉出來(lái)，識(shí)別里面的異常指標(biāo)，進(jìn)行根因分析，圍繞如何達(dá)成目標(biāo)設(shè)定議題，聚焦問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)。

半年/年度戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)。到半年/年度時(shí)，企業(yè)也要回顧一下年初提的戰(zhàn)略方向。另外企業(yè)會(huì)用干部述職的形式對(duì)組織績(jī)效去進(jìn)行回顧，順便也對(duì)管理干部的績(jī)效呈現(xiàn)進(jìn)行了一個(gè)回顧，這是非常有效的管理手段。

③組織績(jī)效如何應(yīng)用：首先組織績(jī)效好壞，會(huì)直接影響到組織一把手個(gè)人績(jī)效的評(píng)級(jí)、年終獎(jiǎng)的分配；同時(shí)也會(huì)直接影響組織優(yōu)秀員工的比例，以及每位員工個(gè)人獎(jiǎng)金的分配。組織績(jī)效好了，員工優(yōu)秀的比例就多，分到的錢(qián)也多。

對(duì)于個(gè)人績(jī)效管理來(lái)講，有兩點(diǎn)需要注意：

聚焦少數(shù)關(guān)鍵人群。需重點(diǎn)關(guān)注、獎(jiǎng)勵(lì)20%的優(yōu)秀員工，識(shí)別、淘汰10%的最差員工，從而不斷提升組織績(jī)效。

過(guò)程跟進(jìn)、績(jī)效輔導(dǎo)尤為重要。對(duì)于績(jī)效有待提升的員工，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要及時(shí)識(shí)別并關(guān)注，給員工提供輔導(dǎo)，幫助他不斷提升績(jī)效。對(duì)于低績(jī)效員工且沒(méi)有提升空間的員工，就要適時(shí)地從組織里淘汰掉。

總的來(lái)說(shuō)，管理好組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，一定是從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，從組織到個(gè)人，目標(biāo)層層分解，做到有效承接。如果每個(gè)人把身上的任務(wù)都完成了，戰(zhàn)略目標(biāo)就一定能達(dá)成。

（三）如何構(gòu)建有效的激勵(lì)體系

談完了績(jī)效管理體系，我們來(lái)談?wù)勅绾螛?gòu)建支撐業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的激勵(lì)管理體系。大概可以分成三點(diǎn)來(lái)講：

①激勵(lì)需與經(jīng)營(yíng)掛鉤、與增量掛鉤。首先激勵(lì)要與經(jīng)營(yíng)掛鉤，解決企業(yè)與員工利益博弈的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，企業(yè)追求的是高利潤(rùn)；而對(duì)于員工來(lái)講，員工追求的是高收入。這兩個(gè)訴求是相互矛盾的，企業(yè)給員工發(fā)的錢(qián)少了，企業(yè)利潤(rùn)自然高，發(fā)的錢(qián)多了，企業(yè)利潤(rùn)自然就少了。

那如何解決這個(gè)問(wèn)題，讓企業(yè)和員工利益共贏呢？就需要建立激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)掛鉤的機(jī)制，鎖定激勵(lì)總額占經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比例。當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升了，就可以拿出更多的激勵(lì)額度激勵(lì)員工。相反，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)降低了，激勵(lì)額度也隨之降低，員工的收入也隨之下降。從而使企業(yè)和員工的目標(biāo)一致，利益一致。

其次，激勵(lì)要與增量掛鉤。員工激勵(lì)除了要與經(jīng)營(yíng)掛鉤，還要去跟經(jīng)營(yíng)的增量掛鉤。企業(yè)對(duì)于經(jīng)營(yíng)增量部分，要給與更多的激勵(lì)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)存量部分，維持甚至降低原有的激勵(lì)額度，從而倒逼著員工持續(xù)地去推動(dòng)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

②激勵(lì)需差異化管理。首先激勵(lì)要打破平衡，拉開(kāi)差距。企業(yè)要識(shí)別價(jià)值貢獻(xiàn)主體，識(shí)別績(jī)優(yōu)員工，敢于打破平衡，拉開(kāi)差距，激勵(lì)向奮斗者傾斜。

其次激勵(lì)要向艱苦地區(qū)、新業(yè)務(wù)傾斜。企業(yè)需定向投入激勵(lì)資源，進(jìn)行艱苦地區(qū)的市場(chǎng)培育以及新業(yè)務(wù)的拓展。

③激勵(lì)需承接戰(zhàn)略，關(guān)注未來(lái)。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)，不僅要體現(xiàn)當(dāng)期的價(jià)值貢獻(xiàn)，還要牽引未來(lái)。