宗培

傳世智慧總裁級顧問

智能光伏研發(fā)創(chuàng)始人

上世紀90年代，IBM遇到了巨大的挑戰(zhàn)，銷售收入停止增長，年虧損近50億美元。此時IBM勇于變革，推行IPD讓IBM華麗變革轉(zhuǎn)身，重登國際商業(yè)機器領(lǐng)域舞臺中央，在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)許多優(yōu)秀公司紛紛從IBM引入IPD，打造產(chǎn)品競爭力，獲得迅速發(fā)展。

IPD是集成產(chǎn)品開發(fā)三個英文單詞的首字母縮寫，是基于市場和客戶需求驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系，幫助企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)瞄準商業(yè)成功。集成產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)只有兩字之差，實則大相徑庭，后者注重的是產(chǎn)品開發(fā)出來就行，產(chǎn)品開發(fā)主要是研發(fā)部門的事，考慮的是投入和花錢的事，而前者是要滿足客戶的需求，要獲得商業(yè)成功，考慮的是投入和賺錢的事。

在咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)很多客戶或多或少都會提出相似的問題，IPD適合我嗎？IPD怎么用到我的企業(yè)中……

IPD重要的核心理念之一：結(jié)構(gòu)化流程能夠幫助我們回答這些問題，如何理解結(jié)構(gòu)化流程，以及如何讓結(jié)構(gòu)化理念更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)，今天，我們通過2個例子，跟大家分享一下IPD的結(jié)構(gòu)化流程理念在實際企業(yè)中的運用。

IPD對流程實施分層分級管理，在最頂層從客戶價值出發(fā)，高層流程組體現(xiàn)了業(yè)務(wù)運作邏輯，業(yè)務(wù)流程可重復(fù)執(zhí)行、邏輯上相互關(guān)聯(lián)，然后將流程分解成落實到角色的可執(zhí)行單元，實現(xiàn)人員的專業(yè)分工，以及具體交付件模板及工具。流程架構(gòu)的主干統(tǒng)一、末端靈活既可以在高層次保持協(xié)同一致，又可以在較低層次按場景優(yōu)化適配，支持具體業(yè)務(wù)的高效開展。

舉個例子，某企業(yè)有智慧能源、智能支架、儲能系統(tǒng)三大主要業(yè)務(wù)，三大業(yè)務(wù)面向的最終客戶是一致的，也都是屬于B2B業(yè)務(wù)模式，但是各自的技術(shù)平臺、能力要求差異性很大，三大業(yè)務(wù)按照相對獨立的事業(yè)部模式運作。

企業(yè)在推行IPD過程中三大業(yè)務(wù)是分別設(shè)計一套IPD流程架構(gòu)，還是整個公司設(shè)計一套IPD流程架構(gòu)各業(yè)務(wù)適配。我們的團隊經(jīng)過充分深入的調(diào)研，認為這三大業(yè)務(wù)雖然技術(shù)平臺、技術(shù)能力差異性很大，但是業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是一致的，產(chǎn)品研發(fā)內(nèi)部邏輯、業(yè)務(wù)活動也是高度相似的，差異主要體現(xiàn)在需要的技術(shù)能力、軟件工具、最終輸出的交付件各不相同。

所以整個公司只設(shè)計一套IPD流程架構(gòu)，三大業(yè)務(wù)在L1~L3層均保持一致，只是在涉及具體活動以及交付件的更下層的子流程、任務(wù)和活動時，才體現(xiàn)出各業(yè)務(wù)的差異性。

本案例中IPD流程架構(gòu)就像是一條高速公路，三大業(yè)務(wù)就像三種車型，交付件就像車上裝載的貨物，高速公路開通的出入口就像流程中的一個個節(jié)點，雖然車型不同，裝載的貨物差異很大，所用到的點也有所不同，但三種車型都可以行駛在同一條高速公路上，有的車型用到全部出入口，有的車型只能在部分出入口進出，就像有的業(yè)務(wù)不需要全部流程節(jié)點一樣。

IPD各模塊之間既有關(guān)聯(lián)也有獨立性，可以根據(jù)企業(yè)實際先做某一個或某幾個模塊，分步部署。比如某企業(yè)處于初創(chuàng)發(fā)展期，技術(shù)研發(fā)人員不足百人，領(lǐng)導(dǎo)者深信企業(yè)想要長青，必須構(gòu)建一套優(yōu)秀的企業(yè)研發(fā)管理體系，他通過調(diào)研也初步建立了推行IPD流程的想法，但擔(dān)憂IPD過于復(fù)雜，對企業(yè)不一定就能適用。

該企業(yè)具有非常優(yōu)秀的技術(shù)基礎(chǔ)和創(chuàng)新氛圍，行業(yè)發(fā)展前景廣闊，但是企業(yè)品牌影響力小、市場機會很多研發(fā)資源有限、技術(shù)專家被市場項目消耗投入新產(chǎn)品開發(fā)嚴重不足。

我們團隊對此提供了長遠規(guī)劃、分布實施的建議，首先明確該企業(yè)未來幾年的發(fā)展目標，同時針對企業(yè)現(xiàn)狀，給出首先部署實施的產(chǎn)品立項管理模塊，通過抓產(chǎn)品立項帶動需求管理規(guī)范化，理清面向競爭力的各角色職責(zé)、組織關(guān)系。

該企業(yè)通過近半年的運行，結(jié)果新立項的項目減少了80%，但每個成功立項的項目都更加清晰化市場目標、產(chǎn)品價值和方案優(yōu)勢，20%的項目占領(lǐng)的市場空間是原來全部項目市場目標的2倍以上，該企業(yè)的研發(fā)專家也獲得大量的時間和精力投入到產(chǎn)品開發(fā)中，提高產(chǎn)品的競爭力，穩(wěn)固產(chǎn)品的市場地位。

IPD從第二層到第六層，每一層都有若干個流程或活動模塊，這些模塊就像一個個積木單元一樣，我們可以選擇用全部積木搭建一個大教堂，也可以根據(jù)需求抽取部分積木搭建一個小木屋，甚至只用若干個積木去給大家上一堂生動的實驗課。

本文通過兩個實例分享了IPD結(jié)構(gòu)化核心理念的兩個重要特點：（1）IPD流程分層分級，主干統(tǒng)一、末端靈活；（2）IPD各模塊之間既關(guān)聯(lián)也有獨立性，可以根據(jù)企業(yè)實際分步部署。

IPD如一副 “重藥”，企業(yè)學(xué)習(xí)IPD流程時要循序漸進，既要有長遠的規(guī)劃，更要能解決當前的問題，要借鑒理念與企業(yè)自身情況適配，從底層思想出發(fā)，圍繞產(chǎn)品的競爭力打造，一次性把事情做對，降低產(chǎn)品開發(fā)的綜合費用，這是企業(yè)借鑒IPD的要義。