徐娜

傳世智慧高級顧問

多家上市企業(yè)長期合作顧問

三年疫情，給原本就即將走向下行的全球經(jīng)濟雪上加霜，防疫放開，預期的經(jīng)濟升溫并沒有如期而至。全球經(jīng)濟下行、短期內(nèi)不會結束的中美對抗、并未走遠的疫情等等，給本就艱難前行的企業(yè)經(jīng)營蒙上了更加厚重的陰霾。以前常說咱們的企業(yè)身處烏卡時代，殊不知已經(jīng)不知不覺步入更加殘酷的BANI時代，易崩塌，不確定性、黑天鵝事件頻發(fā)、焦慮感、非線性發(fā)展、環(huán)境復雜不可知……

從沒有哪個時代像現(xiàn)在一樣，一個不經(jīng)意的黑天鵝事件就可以輕易地摧毀一家企業(yè)。

19世紀的生物學家達爾文在那部聞名遐邇的《進化論》中有句名言：“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化做出快速反應的?！泵鎸埧岬纳姝h(huán)境，適者生存是達爾文幾百年前對物種進化的總結。

企業(yè)是由形形色色的人所組成的有機生命體，面對殘酷的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)也需要不斷構筑和夯實自己的現(xiàn)金流管理能力、財富創(chuàng)造能力、客戶價值創(chuàng)造能力，以抵御不可預知的風險，在時代的洪流中屹立不倒。

而這些核心業(yè)務能力的背后，離不開企業(yè)自身擁有不斷適應環(huán)境變化的內(nèi)功，從人力資源的視角而言，這個內(nèi)功就是經(jīng)營人效的能力。

何為內(nèi)功？不是一時興起的三分鐘熱度，也不是寒冬降臨的臨時抱佛腳，而是全面系統(tǒng)地、堅持不懈地努力所練就的、不因外部環(huán)境變化而消失的內(nèi)在能力。

為什么企業(yè)一直在提人效，但是鮮有滿意的結果？背后的根本原因就在于忽視了影響人效因素的復雜性和時間的價值。沒有系統(tǒng)性的全面變革，沒有日積月累的持續(xù)經(jīng)營，期待一夕之間就能實現(xiàn)人效指標的飛躍，是不切實際的期待。

那么，如何經(jīng)營好人效呢？

提到人效，很多人腦海中往往會浮現(xiàn)這樣一個場景：為前方打仗焦頭爛額的業(yè)務部門負責人，或威逼利誘、或苦口婆心地找人力資源部要人，人力資源部要么鐵面無私地迎接業(yè)務部門負責人的投訴與刁難，要么有求必應地滿足，最后迎來員工人數(shù)高企、人力成本壓力高漲、老板無情地責罵。

無論哪個場景，都不是很愉快的畫面，但卻實實在在地在企業(yè)里面發(fā)生著。

標桿企業(yè)經(jīng)營發(fā)展至今已有三十多年，縱觀歷年的人均收益數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)，標桿公司的人效經(jīng)營無疑是成功的，但是這樣的成功背后，離不開持續(xù)多年的熵減變革和人效經(jīng)營。

（數(shù)據(jù)來源：標桿企業(yè)年報）

先說說變革。自1996年任正非的美國之行后，標桿公司逐步開始引入優(yōu)秀的管理咨詢公司，先后在研發(fā)、人力資源、財經(jīng)、供應鏈等不同職能領域進行持續(xù)的變革和管理升級，在“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的變革理念指導下，讓變革逐步深入到組織的每個角落，也讓“熵減”逐步成為組織不斷進化的動力源泉，這些都是人效能夠經(jīng)營成功的最根本保障。

再看看人效經(jīng)營。雖然標桿公司的管理經(jīng)驗日益成為很多企業(yè)爭相模仿和學習的標桿，但在經(jīng)營的早期，標桿公司的人效經(jīng)營也是從比較粗放的管人頭開始的，由部門做人頭盤點，公司對人力預算的牽引就是簡單的要求人數(shù)增長不得超過收入增長。

2011年之后，標桿公司開始實施“分灶吃飯”，將所有的一層組織劃分為利潤中心、成本中心、費用中心等不同的責任中心/業(yè)務單元，讓每個業(yè)務單元從所在責任中心的定位出發(fā)，站在經(jīng)營的角度來管控好部門的人力資源投入產(chǎn)出結果。同時，引入薪酬包的管理和推行獲取分享制，根據(jù)經(jīng)營結果來約束薪酬包，按不同責任中心的定位和貢獻獲取和分享激勵獎金。

在這期間，人力預算和人力規(guī)劃還是“兩張皮”，一直到2015年，業(yè)務、財務和人力預算三者才真正實現(xiàn)無縫聯(lián)動，形成公司一盤棋的管控和約束，各部門才真正開始站在經(jīng)營的角度來做人力預算和人力規(guī)劃，切切實實地經(jīng)營人效。

從標桿企業(yè)在人效經(jīng)營上這么多年的發(fā)展歷程和探索過程中，可以看到一條簡單清晰的脈絡，那就是：從“管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苠X+管人”，向管理要效益，真正實現(xiàn)“減人、增產(chǎn)、漲工資”。

三、人力資源部是人效經(jīng)營的最后一道防線

對于以人才為主要競爭力的科技企業(yè)而言，人力成本往往是占比最大的經(jīng)營成本和投入，因此，要想有效地經(jīng)營好人效，這些企業(yè)的CEO和HRD們不得不面對如下三個棘手的矛盾：

1）公司人數(shù)不斷增長，部門不斷在喊“缺人”；

2）員工工資越來越高，企業(yè)盈利水平越來越差；

3）公司收入逐年增長，人均獎金卻在逐年下降。

如何妥善地處理好上述三個棘手的矛盾？分享如下的五步法供各企業(yè)參考：

第1步：CEO和業(yè)務部門負責人走上人效經(jīng)營的第一線，成為人效經(jīng)營的第一責任人。

對于很多業(yè)務部門負責人而言，甚至包括很多的企業(yè)家而言，下意識地認為人效是人力資源部的事，如果人效目標沒有達成，那是人力資源部無作為，沒有發(fā)揮出應有的價值。

人效經(jīng)營與業(yè)務部門追求增長的目標本質(zhì)上是相背離的，為了提升業(yè)務部門負責人的人效經(jīng)營意識，企業(yè)可通過如下舉措來鼓勵各部門提升人效：

1）部門獎金包與部門經(jīng)營結果掛鉤，人越少，經(jīng)營結果越好，人均獎金越多，牽引和倡導”人越少，人均獎金越多“。

2）將人效指標作為考核指標納入各責任中心的組織績效中，通過組織績效考核來牽引，更嚴格的企業(yè)會將人效指標達成情況與各責任中心的獎金包和一二層管理干部的個人獎金直接掛鉤，通過績效考核和獎金來牽引管理干部加強對人效經(jīng)營的關注和重視。

第2步：找到你所在企業(yè)的“18%”，把握好短期經(jīng)營和長遠發(fā)展的“度”。

相信很多的企業(yè)家在年底或年初的時候都會糾結這樣一個問題：到底招多少人才合適？要回答這個問題，簡單地用同行或標桿的人均收入比，得出一個人頭總數(shù)，往往解決不了真正的問題。

企業(yè)的本質(zhì)不是管理，而是經(jīng)營。

招多少人是管理問題，花多少錢在人身上是經(jīng)營問題。本節(jié)開頭的三個棘手矛盾已經(jīng)揭示了花在人身上的錢并非越多越好，那么如何科學的花錢呢？標桿公司通過薪酬包管理將薪酬總包與銷售收入掛鉤的做法非常值得科技企業(yè)們借鑒和參考。

標桿公司薪酬包管理的核心是將薪酬費用與公司主要經(jīng)營財務指標掛鉤，對人力成本進行彈性管控，確保各個業(yè)務單元可以自我約束，自我激勵。薪酬費用與收入掛鉤就意味著對管理層形成了一個有效提升人均效益的約束，鼓勵各級干部要用盡量少的組織資源消耗和最少的人把活干好，實現(xiàn)人均收入的大幅提升，體現(xiàn)了人力資本的投入要優(yōu)于財務回報的管理導向。

標桿公司具體的做法是：鎖定銷售收入的18%作為薪酬包總額，銷售收入越大，薪酬總包就越大。假設員工總?cè)藬?shù)是20萬人，當銷售收入達到100億元時，薪酬總包就有18億元，人均收入是9萬。當銷售收入做到1000億元時，就有180億元的薪酬總包，人均收入就是90萬。用這種方式來強制規(guī)定錢要分到人頭上，薪酬總包要么用于新增員工，要么用于對現(xiàn)有員工加薪、發(fā)獎金，確保對人力資本的投入，是看得見、摸得著。

標桿企業(yè)18%的薪酬總包比例是根據(jù)通信行業(yè)的盈利/毛利水平以及企業(yè)對于盈利的要求倒推得來的，不同的企業(yè)所處行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、自身發(fā)展訴求不同，需要結合企業(yè)自身情況確定適合自己企業(yè)的總量管控比例。

第3步：“分灶吃飯”才能防止“一刀切”

不同的業(yè)務處在不同的發(fā)展階段，不同的部門擁有各自的定位與職責，因此需要對應不同的人力資源投入和產(chǎn)出約束管理辦法。

1）公司層面

對整個公司而言，人效管理的總體原則是：收入增長率>薪酬包增長率>人數(shù)增長率。具體的約束指標首先來源于公司全面預算的牽引條件和年度公司管理導向，如收入增長率、凈利潤增長目標等?；诠炯爸贫ù_定具體的約束指標，如人均收入和人均利潤指標。

2）部門層面

從公司根據(jù)不同責任中心的定位確定與經(jīng)營掛鉤的人效指標：

對于直接創(chuàng)造收入，對公司利潤等經(jīng)營結果做出直接貢獻，承擔經(jīng)營責任的組織，如銷售、產(chǎn)品線等，可參考的人效指標除了人均收入、人均毛利、人均凈利之外，還可以有人均收入增長率、人均毛利增長率、人均凈利增長率、E/R，E/M等。

對于成本具有可控性，產(chǎn)出可用財務指標來衡量，投入和產(chǎn)出之間有密切關系的組織，如制造部、供應鏈部、工程部等生產(chǎn)制造和交付部門，可參考的人效指標有E/R，E/業(yè)務量、R/人，費用改進率、制造成本占比下降率等。

第4步：“無基線，不規(guī)則”

第5步：業(yè)、財、人一體化協(xié)同

第一，協(xié)同業(yè)務部門，做好人力規(guī)劃，而不只是人頭規(guī)劃。一方面，人力資源部需要持續(xù)地做好內(nèi)外部人效數(shù)據(jù)收集與維護，協(xié)助業(yè)務部門建立好公司和各部門的人效基線；另一方面，承接人力預算目標，協(xié)助各部門做好人才需求和人才供應分析，制定系統(tǒng)、全面、精細的人力供應策略和人力計劃，不僅包括人才引入的時間節(jié)奏，還包括人才策略，如外招、校招、內(nèi)部離職、內(nèi)部調(diào)動、晉升、外包等。

在做人力規(guī)劃的過程中，需要重點考慮如下幾個方面：

1）人才結構、關鍵崗位和人才布局，是否支撐業(yè)務的需求？

2）業(yè)務基線改進目標是否滿足效率、效益提升的要求？

3）人才的來源（內(nèi)部、外部）和用工模式是否符合公司長期發(fā)展和有助于人效目標達成？

4）人才供應節(jié)奏是否匹配業(yè)務發(fā)展節(jié)奏？

5）人才供應計劃是否合理可行？重點聚焦關鍵崗位、專項人才的獲取。

第二，協(xié)同財務部門，做好人力預算，而不是各自為政。人力資源預算是全面經(jīng)營預算的一部分，尤其是對于人才高度依賴的科技型企業(yè)而言，人力費用占公司經(jīng)營預算的絕大比例，若能夠經(jīng)營好人效，公司全面經(jīng)營的壓力也會小很多。

同樣的，對于人力資源而言，缺少財務支撐的人效分析與人效管控是沒有力量的。在人效經(jīng)營的過程中，人力資源部和財務部需要緊密協(xié)同和相互支撐，協(xié)同財務根據(jù)公司全面預算目標做好人力預算，一起幫助企業(yè)實現(xiàn)公司的人效目標和經(jīng)營目標。

第三，協(xié)同業(yè)務部門和其他職能部門，做好人效經(jīng)營的閉環(huán)管理。人力資源部作為經(jīng)營人效的執(zhí)行部門，無論CEO或老板是否要求，都要發(fā)揮好公司人效最后一道防線的作用。

根據(jù)年初制定的人才預算和人力編制計劃，定期（每月/每季度）對業(yè)務的發(fā)展現(xiàn)狀、人力預算和人力編制的進展情況進行密切的跟蹤和數(shù)據(jù)分析，針對預算外情況及時組織業(yè)務部門或相關職能部門進行根因分析，找到預算超支原因，制定人效提升舉措，協(xié)同經(jīng)營和業(yè)務部門進行人效舉措的落地和實施，真正實現(xiàn)人效經(jīng)營的閉環(huán)管理。

都江堰源遠流長，惠澤后代，其奧秘除了巧奪天工的工程布局外，更主要的是遵循了“乘勢利導、因時制宜”的治水指導思想，“歲必一修”的管理制度，“遇難彎截角、逢正抽心”的治河原則，以及“砌魚嘴立湃缺，深淘灘、低作堰”的引水、防沙、泄洪之管理經(jīng)驗和治堰準則。

高質(zhì)量的人效經(jīng)營就如這都江堰一般，以日積月累的細小“有為”，成就企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的 “無為”。期待更多的企業(yè)能夠在企業(yè)經(jīng)營的長征路上，找到屬于自己的“都江堰”。