王志芳：從個人決策到組織意志，淺議AT的意義與價值
王志芳
傳世智慧董事長、首席顧問
原華為人力資源體系“藍(lán)血十杰”
華為有一個政策方針叫做：方向大致正確，組織充滿活力。
現(xiàn)實世界充滿了不確定性，所以方向只能大致正確。組織充滿活力指的是在執(zhí)行層面，組織的執(zhí)行力能保證企業(yè)始終朝著大致正確的方向前行，出現(xiàn)偏差后能夠及時糾正。
而要想讓組織充滿活力，就必須激發(fā)干部隊伍活力。通過一套管理機制，把業(yè)務(wù)主管卷到端到端的管理中來，不僅關(guān)注業(yè)務(wù)，更要關(guān)注業(yè)務(wù)背后的組織、人才、績效、激勵的閉環(huán)，發(fā)揮完整的“火車頭”作用，比如AT（行政管理團(tuán)隊）管理機制。
什么是AT？
AT=Administrative Team，行政管理團(tuán)隊。
AT的提法源于華為，為了優(yōu)化公司的治理機制，實現(xiàn)從“首長負(fù)責(zé)制”走向集體決策，在管理團(tuán)隊集體決策機制下，進(jìn)一步細(xì)化為AT（行政管理團(tuán)隊）、ST（業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊）等一系列管理機構(gòu)，“ST議事、AT議人”，通過團(tuán)隊集體決策，充分發(fā)揮集體智慧。
為了保證決策質(zhì)量，AT的構(gòu)成總?cè)藬?shù)不超過11個人，一般有3個角色：AT主任、AT成員和執(zhí)行秘書。
我們可以將AT理解為各級政府里的領(lǐng)導(dǎo)班子，通常由各部門的一把手、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域下屬主管組成，從業(yè)務(wù)出發(fā)開展人力資源管理規(guī)劃、組織設(shè)計與管理、關(guān)鍵干部與人才的梯隊選拔、調(diào)配、任免、晉升、考核和激勵的管理與決策等一系列組織和人才管理決策。
因此，AT是一個權(quán)力機構(gòu)，是企業(yè)激發(fā)組織活力，做好干部和人才管理的重要抓手。
一、戰(zhàn)略到執(zhí)行，關(guān)鍵在“組織和人”
企業(yè)的愿景或初心，在層層落地的過程中，要確保核心業(yè)務(wù)不走偏，需要堅定的領(lǐng)導(dǎo)力和共同的價值底座來作為戰(zhàn)略到執(zhí)行的兩道堤壩。
為了讓這兩道堤壩發(fā)揮作用，企業(yè)需要構(gòu)建起管理團(tuán)隊的集體角色意識。
各位業(yè)務(wù)主管既是領(lǐng)導(dǎo)力延伸的一部分，也是共同價值構(gòu)建的參與者。
利用組織、人才和激勵氛圍，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做到實處，這一過程在BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）中得到了充分體現(xiàn)。
人力資源管理的核心價值在于打造合適的組織、人才和激勵、氛圍，鍛煉出一支強有力的干部作戰(zhàn)隊伍，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)走向成功。
因此，人力資源管理不是人力資源部門的事，而是各業(yè)務(wù)部門自己的事。
業(yè)務(wù)主管需要充分卷入人力資源管理中，AT成為業(yè)務(wù)主管承擔(dān)人力資源管理責(zé)任、發(fā)揮管理價值的有效平臺。
企業(yè)的SP（戰(zhàn)略計劃）轉(zhuǎn)化為BP（業(yè)務(wù)計劃），這一過程具體落實在AT的年度重點工作上。AT中的每個成員在承擔(dān)年度重點工作時，同時規(guī)劃和承擔(dān)人力資源管理的工作職責(zé)。
業(yè)務(wù)管理者是人力資源管理的第一責(zé)任人，AT是業(yè)務(wù)主管履責(zé)行權(quán)的共同價值平臺。
二、把人的評議放到桌面上
“放誰上，不放誰上”的人事安排，在很多企業(yè)中都是高度敏感的話題。
人事命題一旦發(fā)起，組織里的各種小道消息往往就層出不窮，各種民間解讀滿天飛。
員工會根據(jù)公司的用人決策，來判斷這家企業(yè)的方向能力、戰(zhàn)略能力、用人標(biāo)準(zhǔn)、價值觀、管理理念等等。
因此，任用決策不僅承載了戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的訴求，也是傳遞公司核心價值觀和管理導(dǎo)向的關(guān)鍵輿論陣地。
考驗各層各級決策者的，不僅是選擇合適的人，更是在每一次決策的關(guān)鍵時刻，如何守住公司的原則和底線，并且傳遞清晰的管理導(dǎo)向和價值觀。
也因此，AT的運作，以及基于AT運作“把人的評議放到桌面上來”，背后有若干的正向價值：
向員工傳達(dá)清晰的管理導(dǎo)向和明確的公司管理規(guī)則。
提高決策質(zhì)量，兼聽則明。
用制度規(guī)則規(guī)范與約束行權(quán)過程，程序正義導(dǎo)向結(jié)果公正。
通過集體決策的模式，提高干部的格局，提高職業(yè)化管理能力，提高端到端協(xié)同。
拉通人才資源管理，強化人才管理的深度和細(xì)度。把人才真正作為人力資本，作為全公司的核心資產(chǎn)管理起來，不把個人的管理和提升直接寄托在主管一個人身上，而是寄托在管理團(tuán)隊的集體智慧上。
三、流程分配權(quán)力，權(quán)力是組織和人的連接劑
AT是權(quán)力機構(gòu)，但權(quán)力也不是無限的。
在AT里面，AT主任和成員都擁有表決權(quán)，一人一票，少數(shù)服從多數(shù)，達(dá)到2/3以上才能通過。
這就是規(guī)則的力量。
更重要的是，單一AT的權(quán)力不是完全閉環(huán)的。業(yè)務(wù)決定流程，流程分配權(quán)力，各層各級AT從業(yè)務(wù)本質(zhì)出發(fā)，按照流程所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，履行相應(yīng)的職責(zé)，擁有相應(yīng)的權(quán)力。
公司EMT是公司人力資源業(yè)務(wù)的最高決策機構(gòu)。
人力資源部支撐EMT負(fù)責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略和政策制定以及公司級人力資源管理活動的履行，授權(quán)指導(dǎo)和監(jiān)督各級組織的人力資源管理工作。
各一層組織AT在公司人力資源管理戰(zhàn)略和政策導(dǎo)向下，制定匹配本組織業(yè)務(wù)的人力資源管理規(guī)則、規(guī)劃匹配業(yè)務(wù)需求的人力資源解決方案，并指導(dǎo)實施。
各二層組織及以下核心團(tuán)隊/主管是人力資源管理的“最后一公里”，負(fù)責(zé)人力資源管理政策和規(guī)則在基層組織中的實施，對實施結(jié)果負(fù)責(zé)。
比如在員工的考核和激勵上，針對不同層級的員工，同一個AT可能行使的權(quán)力是審批權(quán)，但也可能行使的是建議權(quán)，或者審核權(quán)。
在“三層六節(jié)點”的建議、審核/評議、審批流程中，我們可以看到，各個角色和組織被業(yè)務(wù)所串聯(lián)起來，權(quán)力被合理分配。
在不同的事項上，同一個行權(quán)主體擁有不同的責(zé)任和權(quán)力。
AT的“少數(shù)服從多數(shù)、一人一票”決策規(guī)則，會讓不少一把手（AT主任）疑惑：
這種決策機制極大削減了一把手的權(quán)力，我還能對業(yè)務(wù)兜底嗎？作為AT主任我的價值是什么？
實際上，AT主任擁有更重要的權(quán)力——通過會前的準(zhǔn)備和議題的籌劃，會中強有力地引導(dǎo)會議的方向和討論的深度，會后監(jiān)督執(zhí)行落地閉環(huán)，確保高效達(dá)成目標(biāo)、凝聚組織力量。
會前會不僅是一個籌劃會議的過程，也是AT主任行使權(quán)力、連接組織與人、提升組織能力的重要過程。
設(shè)計什么議題上會，如何上會討論，要達(dá)到怎么樣的結(jié)果和效果，AT主任發(fā)揮的是核心價值。
以一個簡單的議題規(guī)劃為例：
1.方向正確：需要提前明確議題、明確發(fā)起人和贊助人。贊助人必須是成員之一。
2.公正公平：需要明確列出所有成員對議題的獨立核心觀點。
3.議而有決:需要明確列出議題本身的信息，包括會議的目標(biāo)。
通過這樣的透明化準(zhǔn)備過程，確保每個議題的方向正確，議題質(zhì)量得以把控，會議結(jié)果不被操縱。
作為被任命的關(guān)鍵角色，AT主任需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，引領(lǐng)價值平臺的共建。
AT主任要確保每個議題都與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，具有上會的價值，并明確希望通過會議達(dá)到的具體目標(biāo)。
其次，AT主任在會議過程中需要承擔(dān)多重責(zé)任。這包括解讀政策、對AT成員進(jìn)行賦能、把控會議進(jìn)程與方向，以及確保公平、公正、客觀的評價。
AT成員的角色和責(zé)任也非常重要。
他們需要提前熟悉議題、遵守相關(guān)原則，并在會議中積極發(fā)言、參與討論。同時，AT主任和AT成員之間需要建立良好的合作關(guān)系，共同推動會議的順利進(jìn)行和有效決策。
執(zhí)行秘書與AT主任形成關(guān)鍵的搭配，是會議的組織者和協(xié)調(diào)者、督導(dǎo)者。
AT不僅是評人的場，更是組織能力提升的場。
四、管理團(tuán)隊自身也要持續(xù)成長，既關(guān)注事，也關(guān)注人
責(zé)權(quán)明確、決策機制明確、議題明確，AT就能有效運作好嗎？
不要忘了行使權(quán)力的“人”，每個團(tuán)隊成員都是帶有自身的認(rèn)知來到這個會議室，如果大家的共同價值認(rèn)知底座沒有建立起來，決策過程往往會出現(xiàn)各種狀況。
因此，在開始正式評議，討論具體事務(wù)之前，所有的參與者都應(yīng)該先完成基本共識，明確會議目標(biāo)、參與者的角色和職責(zé)，以及決策的流程和決策的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則。
通過系統(tǒng)性的思考和規(guī)劃，確保管理團(tuán)隊能夠有效地運作，支撐組織的目標(biāo)和發(fā)展。
AT的有效運作，既要關(guān)注“事”，也要關(guān)注“人”。整體圍繞四大目標(biāo)：
1.有效履行職責(zé)：確保每個成員都能夠在會議中承擔(dān)起自己的角色，貢獻(xiàn)自己的專業(yè)知識和意見。
2.提升決策質(zhì)量：通過充分的討論和合理的決策過程，提高會議決策的準(zhǔn)確性和可靠性。
3.提升運作效率：優(yōu)化會議流程，減少無效討論，確保會議能夠高效地達(dá)成目標(biāo)。
4.促進(jìn)組織成長：通過會議的決策和執(zhí)行，推動組織的發(fā)展和成長。
在這過程中，AT遵循“內(nèi)閣原則”，團(tuán)隊全體保持一致性，營造“團(tuán)隊氛圍”。允許有不同意見，在做出決定后，全體成員對外一致行動，堅決不能對外擴散任何相關(guān)信息。
在關(guān)注“事”方面：
圍繞以上四大目標(biāo)，在關(guān)注“事”方面，需要關(guān)注規(guī)則和機制的制定，包括決策機構(gòu)的整體設(shè)計、授權(quán)與責(zé)權(quán)分工設(shè)計、團(tuán)隊成員的有效分工、決策機制與決策程序、運作機制與支撐機構(gòu)、專業(yè)建設(shè)支撐科學(xué)決策。
在關(guān)注“人”方面：
在關(guān)注“人”的方面，我們需要平衡個體與組織的關(guān)系，做好每個團(tuán)隊成員的進(jìn)入、轉(zhuǎn)身、履責(zé)、成長、氛圍、激勵和退出工作。
1.進(jìn)入：明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和任用程序；品德、價值觀、績效、能力、經(jīng)驗都是考量要素，同時需關(guān)注團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。
2.轉(zhuǎn)身：個體認(rèn)知升級、角色轉(zhuǎn)變以及有效的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)機制；團(tuán)隊定期的高績效團(tuán)隊建設(shè)機制構(gòu)建“one team”。
3.履責(zé)：價值觀踐行、責(zé)任績效結(jié)果、決策貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、組織能力貢獻(xiàn)。
4.成長：個體成長帶動組織成長，建立有效的集體成長機制（如集體學(xué)習(xí)、 民主生活會、務(wù)虛研討會、內(nèi)外部智慧等）。
5.氛圍：共同的價值底座、共同的管理理念，坦率真實的多向溝通渠道，有效的沖突管理機制，定期高績效團(tuán)隊建設(shè)。
6.激勵：職務(wù)、職級、薪酬、績效獎金、長期激勵等配套激勵體系設(shè)計。
7.退出：以團(tuán)隊的健康度為基準(zhǔn)主動管理退出，有態(tài)度有溫度的人員安排，傳遞公司價值導(dǎo)向和管理導(dǎo)向的輿情管理。
通過關(guān)注這些“事”和“人”，我們可以確保管理團(tuán)隊不僅在決策上有效，而且能夠在人員發(fā)展和組織文化上做出積極貢獻(xiàn)，助力組織走向成功。
通過管理團(tuán)隊的機制運作，建立共同的價值底座，向著同一個方向、奔著同一個目標(biāo)，建立決策的共同理念和原則，并固化為決策的規(guī)則，定期復(fù)盤，集體自省，迭代優(yōu)化。
把干部和人才交給規(guī)則來管理，而不是只存在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里。
圖片來源：傳世智庫、攝圖網(wǎng)
