戰(zhàn)略到執(zhí)行：如何上下同欲，變短期指標為長期目標？
劉茜忠
傳世智慧總裁級顧問
20余年銷售和客戶服務管理經(jīng)驗；8年標桿公司地區(qū)部戰(zhàn)略到執(zhí)行工作經(jīng)驗
說起B(yǎng)LM（業(yè)務領先模型）和DSTE(開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行），很多企業(yè)管理者和戰(zhàn)略部主管包括業(yè)務部門主管都頭頭是道，市面上也有很多相關書籍和資料，貌似不難。
然而，在實際業(yè)務實踐中，往往會出現(xiàn)以下實際情況：
戰(zhàn)略都在老板腦子里，業(yè)務部門各干各的；
戰(zhàn)略掛在嘴上，指標掛在心里，對各業(yè)務部門的管理重短期業(yè)務指標，輕長期戰(zhàn)略執(zhí)行；
戰(zhàn)略和業(yè)務兩張皮，辛苦一整年，業(yè)務部門依舊總抱怨戰(zhàn)略部沒有指導業(yè)務，屬于交作業(yè)的浪費時間；
業(yè)務部門填空式寫戰(zhàn)略，依樣畫葫蘆，不理解培訓模板中要求的內容，不明白其前后邏輯關系；
缺乏戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略投入，不敢挑戰(zhàn)行業(yè)標桿，明明知道只有“華山”一條路，卻不敢啃硬骨頭；
戰(zhàn)略和人力預算、財務預算脫節(jié)，戰(zhàn)略想著千條路，一看預算走老路......
貌似簡單的BLM模型和DSTE，為何在實踐中會出現(xiàn)這么多問題？在實際業(yè)務中，有多少家企業(yè)能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略驅動業(yè)務發(fā)展？
當前，很多企業(yè)依舊是市場驅動型。一旦市場周期性停滯，企業(yè)就失去增長，或是同行惡性競爭，價格下滑，互相踩踏。
戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，不是一種個人或者部門的能力，也不是“老板臺上吼一吼，業(yè)務主管臺下舉舉手”就能一蹴而就的，它考驗的是端到端的組織能力，需要時間的驗證和持續(xù)的投入。
從市場驅動轉移到戰(zhàn)略驅動，通常需要三年甚至更長的時間去積累市場數(shù)據(jù)（自己/客戶/對手/行業(yè)），積累關鍵崗位的戰(zhàn)略洞察能力，樹立全公司以戰(zhàn)略為目標、以經(jīng)營為抓手、長短期績效相結合的組織能力，在價值觀、組織、人才和獲取分享機制上，做到上下同欲，力出一孔，利出一孔。
企業(yè)管理者要有充分的認識，以及堅定的決心和耐心，把戰(zhàn)略到執(zhí)行當作一場長期變革，而不是一種短期技能培訓。
身體力行、高度參與，在茫茫迷霧中，用自己的洞察力，牽引公司整體變革，保持正確的方向，堅定目標，用持續(xù)的投入來達到業(yè)務的新高峰。
為了解決以上企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題，企業(yè)需要二至三年的系統(tǒng)性變革。
1.企業(yè)戰(zhàn)略分層
使命和愿景決定戰(zhàn)略方向。
在公司整體或集團層面，保持戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略洞察，孵化新業(yè)務。
以投資戰(zhàn)略為主，把握住企業(yè)整體的邊界和要進入的新領域，如產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張和新產(chǎn)品橫向擴張。
同時，管理整個集團的戰(zhàn)略日歷，戰(zhàn)略組織建設。統(tǒng)一規(guī)劃洞察業(yè)務，各部門完成各自的洞察。
研發(fā)負責技術洞察，營銷負責客戶洞察和行業(yè)洞察，戰(zhàn)略部負責宏觀洞察......
2.業(yè)務戰(zhàn)略下沉
對于成熟業(yè)務，要樹立起利潤中心責任人就是本中心的業(yè)務戰(zhàn)略第一責任人的觀念。
利潤中心責任人要轉變觀念，從“要我做戰(zhàn)略”到“我要做戰(zhàn)略”。
利潤中心責任人的戰(zhàn)略工作，要從機會點到訂貨，前移到市場洞察和承接公司戰(zhàn)略，要在公司整體框架下完整地走完年度的DSTE流程，而不是戰(zhàn)略部做戰(zhàn)略，業(yè)務部門負責提供數(shù)據(jù)和材料。
利潤中心責任人要反復地組織本部門管理者，從洞察開始找機會，擴大可參與市場空間，包括區(qū)域擴張、客戶擴張、產(chǎn)品擴張，做大蛋糕提升市場份額。
一個合格的利潤中心責任人，要善于利用戰(zhàn)略牽引組織的長期目標實現(xiàn)和干部能力提升，增強長期目標感而不僅僅是短期指標完成。
3.組織和績效管理
企業(yè)家要把利潤中心建設和戰(zhàn)略下沉同步，改變年度指標考核為中長期利潤考核，帶領中臺部門親自審核利潤中心的三年長期規(guī)劃，并把長期規(guī)劃中達成的目標共識，作為利潤中心的牽引目標。
在審核利潤中心的長期規(guī)劃中，要指導和指引業(yè)務單元的機會點和為長期目標服務的人才建設，組織調整，財務核算都要圍繞長期目標做配套，讓增長效率螺旋式提升。
利潤中心的獎金包和激勵，要從分配制改變?yōu)楂@取分享機制。
薪酬和獎金包和長期業(yè)務增長配套，激發(fā)干部挑戰(zhàn)新高度和新難度。
4.全預算保障戰(zhàn)略
一切不和預算投入掛鉤的戰(zhàn)略，都是空中樓閣和紙上談兵。
全預算要體現(xiàn)出對機會點、擴張、效率提升的投入和預算，在基線目標基礎上，做增量的彈性預算。
在控制總量的同時，給予利潤中心管理自我的彈性。
戰(zhàn)略投入要?？顚Ｓ?、專人專用，確保預算花在刀刃上，花在戰(zhàn)略方向上。
力出一孔，通過戰(zhàn)略投入的壓強原則實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的突破。
同時堅決避免撒“胡椒面”，在非重點業(yè)務，通過基線和效率提升，控制經(jīng)營風險。
總結
通過這樣的體系建設和管理，把企業(yè)戰(zhàn)略分層，業(yè)務戰(zhàn)略由利潤中心承接，輔以BLM和DSTE這樣的工具方法論，企業(yè)家才能真正把戰(zhàn)略驅動做起來，實現(xiàn)上下同欲，穿越行業(yè)低谷，帶領團隊劈波斬浪，向著企業(yè)愿景前進。
通過戰(zhàn)略和經(jīng)營這兩個主線管理企業(yè)，企業(yè)家得以實現(xiàn)從親力親為到駕馭全局的商業(yè)領袖個人轉身。
