對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是適應(yīng)新一輪科技革命的客觀選擇，也是提升企業(yè)創(chuàng)新和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

然而，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中也面臨著諸多問題，比如：

• 有心無力：雖有數(shù)字化的意識，卻沒有建設(shè)的能力，缺錢、缺人、缺技術(shù)；

• 三分鐘熱度：缺乏長期主義的信念，錢投進(jìn)去了，幾個月內(nèi)看不到成效就果斷放棄，結(jié)果是賠了夫人又折兵；

• 轉(zhuǎn)不明白：用心搞了，卻發(fā)現(xiàn)是一筆糊涂賬，缺計劃、缺預(yù)算、缺成本意識，想到哪里做哪里；

• ......

盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率很低，很多企業(yè)還是前赴后繼，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為取得未來長期成功的關(guān)鍵。

對于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型該如何開展，怎么才能把錢用到刀刃上，做到腦子有思路，腳下有路子？

清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究報告2023》顯示，84.8%的受調(diào)研企業(yè)已經(jīng)制定了未來3-5年的清晰的數(shù)字化戰(zhàn)略，與前兩年的調(diào)研結(jié)果82.1%和83.3%相比，略有增長。

盡管有些人將數(shù)字化看得十分神秘，實際上，我們可以把數(shù)字化理解為一種工具和手段，本質(zhì)是為了幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

正如我們吃飯的時候掃碼付款，又或是通過電腦操作來提高工作效率一樣。

很多企業(yè)一談數(shù)字化，就是先各種建立各種系統(tǒng)，把企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)、高級計劃與排程系統(tǒng)(APS)等等全都照搬過來，有什么就先裝什么，效果卻往往不盡人意。

如果連自己的業(yè)務(wù)流程都沒有梳理清楚，就盲目先建各種IT系統(tǒng)，這無疑是本末倒置的。

企業(yè)管理者首先要有一個清晰的認(rèn)知，想明白數(shù)字化的目的是什么：

是為了提高經(jīng)營效率，還是開發(fā)新的商業(yè)模式，又或者是為了實現(xiàn)降本增效？圍繞業(yè)務(wù)流程，需要搭建什么樣的IT系統(tǒng)？實現(xiàn)數(shù)字化的藍(lán)圖又是什么？

不想讓問題反復(fù)發(fā)生，就要從源頭入手，從根本上解決問題。

曾經(jīng)有一個客戶說，希望可以通過數(shù)據(jù)來推動企業(yè)變革，即通過數(shù)字化來引領(lǐng)企業(yè)的自我革新。他們與軟件公司高價合作，希望在建設(shè)數(shù)據(jù)的過程中發(fā)現(xiàn)問題并推動改進(jìn)。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。

大多數(shù)軟件公司其實并不熟悉企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，只擅長于數(shù)據(jù)處理和軟件設(shè)計。因此，用數(shù)字技術(shù)來推動業(yè)務(wù)改進(jìn)往往效果不佳。

這就好比是給了一個軟件讓你用，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)它并不好用，甚至在使用的同時還需要手工操作，那這種做法無異于緣木求魚。

因此，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要在規(guī)劃階段就介入，圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，將大目標(biāo)拆成一個個小目標(biāo)，然后圍繞每個子目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)、組織、流程和IT技術(shù)的改造和優(yōu)化。

先做好數(shù)字化系統(tǒng)框架的搭建，后續(xù)再持續(xù)地升級優(yōu)化。

企業(yè)要實現(xiàn)兩個數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)：業(yè)務(wù)流程化+要素數(shù)字化。

第一個目標(biāo)是讓數(shù)據(jù)流動起來。先清晰地梳理業(yè)務(wù)流程，然后對這些流程進(jìn)行信息化處理，使得數(shù)據(jù)能夠進(jìn)入業(yè)務(wù)前臺并得以展現(xiàn)。

接下來，進(jìn)行要素數(shù)字化。即通過數(shù)據(jù)治理和主數(shù)據(jù)管理，將項目數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可視化的要素，對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理和整理，將有用的信息提煉出來，輔助管理決策。

這樣，企業(yè)管理就可以從依賴經(jīng)驗轉(zhuǎn)為依賴數(shù)據(jù)，提高業(yè)務(wù)決策的準(zhǔn)確性，創(chuàng)造新的管理方式，提升企業(yè)的競爭力和管理水平。

預(yù)防問題的發(fā)生要從根源入手，而要想解決問題，就要從實際出發(fā)，一切實事求是。

在構(gòu)建整個數(shù)據(jù)看板時，企業(yè)的第一步是分析業(yè)務(wù)價值鏈，選擇合適的IT系統(tǒng)。

業(yè)務(wù)價值鏈分析關(guān)注的是企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，包括研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和服務(wù)等業(yè)務(wù)線。

價值鏈?zhǔn)切枰ㄟ^各種軟件系統(tǒng)的輔助來實現(xiàn)的。例如：

面向市場的產(chǎn)品創(chuàng)新的業(yè)務(wù)主抓手，對應(yīng)的數(shù)字主線主抓手是PLM；面向客戶的商業(yè)成功業(yè)務(wù)主抓手，對應(yīng)的是CRM；面向客戶資產(chǎn)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化運營盤活主抓手，對應(yīng)的是CDP......

這些系統(tǒng)與產(chǎn)品服務(wù)相關(guān)，共同構(gòu)成了主價值鏈，并產(chǎn)生了內(nèi)部交易，形成了價值鏈視圖。

此外，還有面向內(nèi)部運營的支撐體系主抓手PLM+CRM，面向員工、組織的基礎(chǔ)支撐系統(tǒng)E-HR等等。

這些系統(tǒng)幫助我們匹配業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角色和人員，確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人員的權(quán)限和角色相關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成數(shù)據(jù)要素。這就是主價值鏈與數(shù)字化銜接的過程。

像美的那樣的企業(yè)已經(jīng)有了很好的數(shù)字化實踐，這給我們提供了借鑒。

2012年，雖然此時美的銷售額已經(jīng)突破了1000億元，但利潤比仍不甚理想。顯然，“增收不增利”并不是可持續(xù)發(fā)展的最佳選擇。于是，美的啟動了著名的“632 變革”，即6大運營系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理系統(tǒng)（BI、FMS、HRMS）、2大技術(shù)平臺（MIP、MDP）。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一階段，美的的核心舉措不是開源、增收，而是節(jié)流，要點是通過橫向協(xié)同、流程驅(qū)動產(chǎn)生集團(tuán)整體集約效應(yīng)。

標(biāo)桿公司在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時也是采取了類似的方法：首先搭建起業(yè)務(wù)架構(gòu)，然后再進(jìn)行數(shù)據(jù)建設(shè)。

在討論數(shù)字化時，我們不應(yīng)該一開始就直接討論數(shù)據(jù)治理。

首先，我們需要關(guān)注的是業(yè)務(wù)本身，確定它是否能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，流程是否清晰且有效。

建設(shè)好業(yè)務(wù)流程之后，企業(yè)才能開始鋪設(shè)應(yīng)用架構(gòu)和IT系統(tǒng)，將它們一一落地。一旦這些系統(tǒng)開始運行，它們就會產(chǎn)生各種數(shù)據(jù)。

但問題是，這些數(shù)據(jù)往往是雜亂無章的。

如果每個部門在建立系統(tǒng)時規(guī)劃不當(dāng)、接口設(shè)計不佳或定義不清晰，就會產(chǎn)生無用的垃圾數(shù)據(jù)。

因此，在規(guī)劃業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)的同時，還需要保持?jǐn)?shù)據(jù)的口徑、計算方式和取數(shù)原則上的一致。

比如在我們服務(wù)客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，有一家能源裝備制造企業(yè)與阿里云合作開展了一個商業(yè)智能(BI)項目，投資超過千萬，當(dāng)時的一項工作重點是將業(yè)務(wù)與指標(biāo)體系相結(jié)合。

經(jīng)過前期對業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)有IT系統(tǒng)的深入了解，我們注意到，不同子公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑不一致。

例如，在銷售額的統(tǒng)計上，不同部門可能有不同的確認(rèn)收入方式：有的按合同金額，有的按最終收款金額，還有的是按月底入庫或出庫貨物總金額確認(rèn)。這種做法結(jié)果就是產(chǎn)生了一堆垃圾數(shù)據(jù)，沒有任何用處，更別說輔助管理決策了。

因此，一旦數(shù)據(jù)生成，我們就需要進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，進(jìn)行數(shù)據(jù)體系的搭建，目的是將這些雜亂的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行?、可用、可分析的有效?shù)據(jù)。

在業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計完成后，我們需要將其應(yīng)用到相關(guān)的IT系統(tǒng)中，比如美的構(gòu)建的六大運營系統(tǒng)、三大管理系統(tǒng)和兩大技術(shù)平臺。

這些系統(tǒng)將以產(chǎn)品服務(wù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)要素之間的數(shù)字化連接，包括與產(chǎn)品服務(wù)直接相關(guān)的客戶、消費者、代理商、生態(tài)伙伴和供應(yīng)商等，都需要被納入數(shù)字化體系中，并實現(xiàn)互聯(lián)互通。

這一階段的核心在于流程重構(gòu)和數(shù)據(jù)治理，是數(shù)字化運營管理體系建設(shè)的關(guān)鍵。

只有將數(shù)據(jù)架構(gòu)建立完畢，讓數(shù)據(jù)流動起來，才有可能將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)可以執(zhí)行、參考、決策的信息，提升管理能力，創(chuàng)造價值。

完成數(shù)據(jù)治理后，我們會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)是分層的，從底層的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)到治理層的加工數(shù)據(jù)，再到應(yīng)用層的可用數(shù)據(jù)。我們可以通過商業(yè)智能(BI)等系統(tǒng)工具，對那些可應(yīng)用的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。

在此基礎(chǔ)上，我們還需要構(gòu)建一個數(shù)字化作戰(zhàn)平臺，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)要素之間的高效協(xié)同和連接。

這將幫助企業(yè)打破原有的管理模式，進(jìn)一步促進(jìn)數(shù)字化運營體系的建設(shè)。

美的基于前兩個階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果，整合輸出多個創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力，包括美云智數(shù)、庫卡中國、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具、安得智聯(lián)等。

其中，美云智數(shù)被視為美的自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力外溢，與數(shù)字化轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。

像華為、美的這樣的企業(yè)已經(jīng)有了很好的數(shù)字化實踐，這給其他的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)提供了很好的借鑒。

然而，知易行難，哪怕已經(jīng)有了其他優(yōu)秀企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的參考，輪到企業(yè)自己開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，也一定會碰到各種各樣的困難。

現(xiàn)在很多企業(yè)之所以做不好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是因為既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，還懂項目管理的人才非常稀少。

大多數(shù)人在甲方公司工作，只了解一些數(shù)據(jù)背景和框架，就大談特談，實際上能將業(yè)務(wù)和技術(shù)相結(jié)合的人很少。

如果一家公司自身沒有達(dá)到數(shù)字化的技術(shù)條件，他們就只能尋求外部幫助。但外部的人怎么能完全了解公司的業(yè)務(wù)流程，怎么能夠做出真正好的產(chǎn)品呢？

真正成功的，只有那些在企業(yè)內(nèi)部工作過、推行過數(shù)字化落地項目、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人。

要想成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要理解如何建立以流程驅(qū)動→數(shù)據(jù)驅(qū)動→智能驅(qū)動為核心的數(shù)字化發(fā)展路線，并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)性結(jié)合。

文中部分圖片來源于《墨竹聊數(shù)字主線：高速發(fā)展中企業(yè)的數(shù)字化總藍(lán)圖如何策劃？》，已獲授權(quán)。本文是與該文作者深入交流后的一些啟發(fā)與思考。