不知不覺，2024年已經(jīng)過去了一半。最近，很多企業(yè)開始做年中復(fù)盤了。

然而，不做不知道，一做嚇一跳。

有家企業(yè)說，做完了年中復(fù)盤才發(fā)現(xiàn)，今年的業(yè)績竟然才完成了20%左右。

一問原因，市場部說研發(fā)的產(chǎn)品沒有競爭力，研發(fā)部說銷售沒能力賣不出去產(chǎn)品......會上各方吵得面紅耳赤，最終也沒得出個所以然。

再摸查了一番，發(fā)現(xiàn)每個部門確實天天都在加班，每個月該做的財務(wù)報表一個也不少。

到底是哪里出了問題？

當(dāng)我們試圖找出差距的原因時，卻很難確定問題出在了哪個環(huán)節(jié)，因為戰(zhàn)略落地的過程就像一個“黑匣子”一樣，無從追溯。

這時，研發(fā)部門跳出來說了一句：“公司要求的產(chǎn)品立項數(shù)量指標(biāo)，我們部門都是超額完成的，所以問題肯定不在我們這兒?！?/span>

市場部門一聽就更冒火了：“立項數(shù)量有什么用，一個爆品都沒有，能支撐收入增長嗎？”

真相逐漸浮出水面，戰(zhàn)略到執(zhí)行缺乏E2E的有效管控，各個部門為了指標(biāo)忘了目標(biāo)……

試想下，同時啟動了數(shù)十個項目，資源緊缺，研發(fā)人員每天都忙得團團轉(zhuǎn)，一大批產(chǎn)品被迫延期，成功的還寥寥無幾，又怎么能支撐得起企業(yè)的全年戰(zhàn)略目標(biāo)呢？

實際上，以上這種現(xiàn)象在企業(yè)中十分常見。

業(yè)界常說，“三分規(guī)劃，七分執(zhí)行”。

戰(zhàn)略通常是宏觀的藍圖，這也意味著執(zhí)行落地的困難。只有將戰(zhàn)略按年度分析，進一步分解年度的目標(biāo)和措施，直到變成可量化的顆粒度，才能進行有效的執(zhí)行管理。

為了保障戰(zhàn)略到執(zhí)行落地，很多企業(yè)建設(shè)了DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程。DSTE流程作為處于最頂層的流程，將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財經(jīng)、HR、流程與IT圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實現(xiàn)有機的集成，以實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

然而，DSTE流程建設(shè)之后，問題似乎并沒有得到根本改善，為什么？華為輪值董事長徐直軍道出答案。

為了高效Run管理體系，對準(zhǔn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分解目標(biāo)的達成，建立圍繞DSTE流程的E2E戰(zhàn)略閉環(huán)機制，以及圍繞LTC（線索到回款）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）等主業(yè)務(wù)流程的E2E高效協(xié)同機制，這就是戰(zhàn)略運營。

戰(zhàn)略運營的關(guān)鍵活動涵蓋了對整個戰(zhàn)略目標(biāo)達成過程的管理，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、重點工作、組織績效的執(zhí)行與監(jiān)控，閉環(huán)改進機制等。

一言概之，運營管理的核心就是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開運營活動，既包括主業(yè)務(wù)流程端到端的橫向拉通，也包括戰(zhàn)略到執(zhí)行的縱向打穿，最終目的是驅(qū)動和保障主業(yè)務(wù)流程和組織的高效運行。

運營管理涉及范圍很廣，本文重點聚焦兩個方面：一是強調(diào)業(yè)務(wù)主管是運營管理第一責(zé)任人；二是闡述如何通過運營報告實現(xiàn)快贏。其他內(nèi)容敬請關(guān)注后續(xù)推文。

在很多企業(yè)中，大家要么不清楚運營管理具體是做什么的，要么就簡單地認為，只要成立一個運營部門就可以解決所有的問題。

在標(biāo)桿公司，運營管理工作是由專門的運營部門負責(zé)的。很多企業(yè)雖然也有類似的組織，但一般都是由綜合管理部或總裁辦等部門兼任，并沒有設(shè)立專業(yè)的運營管理崗位。

現(xiàn)實中，我們總是容易掉入“誰提出誰負責(zé)”的認知陷阱。

作為一個參謀機構(gòu)，運營部門在工作過程中總是避免不了要對業(yè)務(wù)部門“指指點點”。

很多時候，業(yè)務(wù)部門就會理所當(dāng)然地認為，既然都有人管了，那這塊的業(yè)務(wù)責(zé)任，也得由他們來負責(zé)。

這里必須明確的是，各業(yè)務(wù)主管是運營管理第一責(zé)任人。運營部門作為業(yè)務(wù)團隊的參謀機構(gòu)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)團隊展開運營管理活動，而不是代替業(yè)務(wù)團隊行使運營管理職責(zé)，也不是像監(jiān)工一樣僅僅只是暴露問題。

更多時候，運營部門需要幫助業(yè)務(wù)團隊定位問題根因并提供解決方案，為業(yè)務(wù)目標(biāo)達成“提供過河的船和橋”。

比如上述的立項數(shù)量問題，我們發(fā)現(xiàn)深層次的根因是前端產(chǎn)品規(guī)劃不足，缺乏清晰的產(chǎn)品路標(biāo)，這時候，運營部門需要與業(yè)務(wù)主管并肩作戰(zhàn)，制定系統(tǒng)性的解決方案，對于產(chǎn)品規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程和組織進行改進，讓業(yè)務(wù)運行更加順暢。

這就對運營部門人員的能力提出了很高的要求：“業(yè)務(wù)需要什么人，就配置什么人”。

運營人員的選拔，首先要看有沒有業(yè)務(wù)背景。只有深入理解業(yè)務(wù)，才有能力建設(shè)符合業(yè)務(wù)需求的流程與管理體系。

在業(yè)務(wù)背景的基礎(chǔ)上，運營人員要優(yōu)先從具備管理經(jīng)驗或管理意識的人員中選拔。只有具備管理經(jīng)驗，才能通過不斷的業(yè)務(wù)實踐，推動流程和管理體系演進。

有些企業(yè)沒有進行戰(zhàn)略解碼，還是按照原有的方式做績效管理，以及還有很多企業(yè)沒有實施全面預(yù)算，在這種情況下，企業(yè)可以先從Metrics度量管理入手，通過Metrics運營報告實現(xiàn)快贏。

Metrics運營報告是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的過程管控重要抓手，通過對業(yè)務(wù)團隊?wèi)?zhàn)略衡量指標(biāo)的月度監(jiān)控，實現(xiàn)對戰(zhàn)略落地執(zhí)行進展的可視化管理，支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達成。

我們可以把運營報告當(dāng)作是一個濃縮版的度量工具，就像汽車的儀表盤。

如果說業(yè)務(wù)流程如同道路，業(yè)務(wù)團隊如同汽車行駛在路上，那么每輛車都需要一個儀表盤（運營報告）來把控方向、掌握節(jié)奏。

圖片來源：傳世智庫

運營報告的管控范圍非常廣泛，它涵蓋戰(zhàn)略執(zhí)行落地的各領(lǐng)域戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，不僅包括銷售收入、利潤和費用管控指標(biāo)，還包括從規(guī)劃到需求管理、產(chǎn)品開發(fā)、上市、生命周期管理、技術(shù)規(guī)劃等E2E全流程的管控指標(biāo)。

通過對各領(lǐng)域戰(zhàn)略衡量指標(biāo)進行可視化管理，識別業(yè)務(wù)總體進展/問題/風(fēng)險，并制定行之有效的解決方案，推動業(yè)務(wù)目標(biāo)達成。

在運營報告中，我們可以通過價值地圖設(shè)計架構(gòu)，從收入增加、盈利提升、效率提升以及面向未來的競爭力構(gòu)筑四個方面，體現(xiàn)基于價值的管理。

此外，我們還用紅黃綠燈來標(biāo)注各戰(zhàn)略衡量指標(biāo)的當(dāng)期狀態(tài)：綠燈代表正常，黃燈代表預(yù)警，紅燈代表告警。

任何標(biāo)注了黃燈和紅燈的問題點都需要在運營報告中明確給出解決方案。

為了避免在運營報告匯報現(xiàn)場，討論了幾個小時也沒能講清楚問題，最后還不清楚由誰來負責(zé)跟進和解決問題的情況，相關(guān)責(zé)任部門在會前需要對問題根因及解決方案進行對齊拉通和形成共識，會上重點對問題改進的行動計劃進行決策。

通過這種方式，以確保影響業(yè)務(wù)目標(biāo)達成的問題和風(fēng)險能夠被有效識別，并及時解決。

參考資料：《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》（夏忠毅編著）