在走訪企業(yè)的過程中，一提到項目延期的原因，可以說是五花八門：

1.前期設(shè)計不充分，導(dǎo)致技術(shù)方案調(diào)整：營銷沒參與前期方案階段，或疏于參與設(shè)計的過程管控，導(dǎo)致產(chǎn)品上市后營銷困難。

2.工作量評估樂觀，實際工作量超預(yù)算：老板理所當然地認為，覺得既然其他企業(yè)都能做到，那我們肯定也可以，卻忽略了別人的經(jīng)驗積累和技術(shù)優(yōu)勢。

3.資源協(xié)調(diào)問題：一些企業(yè)的計劃性比較差，沒有做好資源的有效管理。哪個項目急就先做哪個，早期的項目不斷被插隊，進度只能不斷推后。

4.緊急市場項目需求：實際工作中，很多企業(yè)沒有依靠IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，缺乏市場需求定義/評審環(huán)節(jié)，僅憑開發(fā)人員個人經(jīng)驗識別，產(chǎn)品推出后問題不斷，客戶經(jīng)常有臨時需求需要修改。

5.新產(chǎn)品開發(fā)中使用的技術(shù)不成熟：技術(shù)尚未成熟，項目就急于進行下一步，導(dǎo)致開發(fā)周期延長。推出產(chǎn)品之后，反復(fù)出現(xiàn)質(zhì)量問題需要返工。

除了以上的這些，更有人力配置不到位、關(guān)鍵技術(shù)人員瓶頸、跨部門協(xié)助困難、供應(yīng)商不能按計劃交付等等。

每個研發(fā)項目都會面臨各種各樣的問題，但這些都不是延期的理由！

要知道，研發(fā)項目延期帶來的影響是巨大的。就像多米諾骨牌一樣，只要其中一個環(huán)節(jié)出錯，就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)：

零部件的采購/庫存受影響、市場機會窗的錯失、生產(chǎn)制造計劃的被迫調(diào)整、市場推廣活動的推遲......最重要的，是會損害客戶對企業(yè)的信任感和忠誠度，導(dǎo)致客戶流失和口碑下滑。

試想下，一個老是說到又做不到的企業(yè)，又怎么吸引客戶建立長久的合作關(guān)系呢？

針對項目延期的問題，其實也不是無法解決的。

同一個產(chǎn)品需求，明明都在同一個研發(fā)部門，為什么有的人（精英）做了一次就過，而有的人則需要反復(fù)返工？

能不能把精英的經(jīng)驗復(fù)制成組織的能力，形成企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)管理體系，讓所有的產(chǎn)品開發(fā)人員都按這套方法操作，一次性把事情做對呢？

標桿的實踐證明，95%以上的研發(fā)項目都能按計劃交付。

按照IPD產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)流程，做好需求分析分解和工作量評估，做好項目計劃并高效執(zhí)行，管控進度和技術(shù)風險，項目按時交付是完全可以實現(xiàn)的。

產(chǎn)品開發(fā)不僅可以被管理，更是可以被流程化、規(guī)范化管理的。

工欲善其事，必先利其器。

首先，打造一支胸懷夢想、充滿活力、團結(jié)奮進的研發(fā)隊伍十分重要。

只有團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，全營一桿槍，才能持續(xù)構(gòu)建最具競爭力的產(chǎn)品和解決方案。

就像是一群人拉一塊大石頭，如果所有人都往同一個方向發(fā)力，拉起來就很輕松，前進的速度自然就飛快。但如果有的人往東拉，有的人往西扯，力量被相互抵消，石頭就會緩慢前行，甚至停在原地不動。

在這過程中，牽引所有人都往一個方向發(fā)力是關(guān)鍵。

企業(yè)可以建立合適的研發(fā)項目績效管理機制，將項目進度的偏差當作產(chǎn)品開發(fā)/技術(shù)開發(fā)項目考核的最主要指標。

這個指標與團隊績效相掛鉤，直接影響到整個團隊的獎金評定和職位晉升。

在職能式管理組織中，員工的績效直接由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，部門領(lǐng)導(dǎo)決定了員工的前途和命運，所以員工更愿意直接聽部門領(lǐng)導(dǎo)的，工作重心自然就偏離了項目本身，更別說要以客戶為中心了。

但面向市場的研發(fā)項目是需要跨部門協(xié)助的，甚至需要直接面對客戶，一旦溝通協(xié)助不暢，就會導(dǎo)致項目延期。

IPD流程明確了項目經(jīng)理要對項目目標的實現(xiàn)負責，建立基于矩陣式的績效管理模式，讓項目經(jīng)理責、權(quán)、利對等。

需要注意的是，項目管理和技術(shù)管理的能力要求不同。

項目經(jīng)理需要對業(yè)務(wù)有較深入的認知，站在全局思考者的角度，思考項目的進度、質(zhì)量、成本等，以及是否能為公司帶來更大的價值，并及時處理問題和規(guī)避風險。

雖然許多技術(shù)人員在技術(shù)表現(xiàn)上很出色，但這并不意味著他們也具備強大的溝通能力，能敏銳地感知市場風向以及準確地獲取客戶需求。

因此，重視基層管理人員的能力建設(shè)，設(shè)置專職的項目經(jīng)理，打通人才培養(yǎng)通道也是十分重要的。

很多企業(yè)的工作量評估往往比較粗糙。

例如，一個最小的任務(wù)經(jīng)常被評估為需要2~3個月來完成，這意味著我們要在2~3個月后才能對成果進行評審或測試，即使發(fā)現(xiàn)問題了，也很難在一兩周之內(nèi)趕工修改到十分細致和完美。于是，項目也就只能延期了。

為了解決這個問題，我們可以借鑒標桿企業(yè)的做法，對WBS粗粒度進行管理。

企業(yè)可以利用過往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來建立一個基準，以避免項目經(jīng)理完全依靠個人經(jīng)驗識別WBS，后期不斷修改增加改正成本。

通過將研發(fā)項目活動從上到下按照樹狀結(jié)構(gòu)邏輯性地分解下來，每個任務(wù)的工作量不超過40個工時，也就是一周的時間。這樣，研發(fā)部門可以及時糾偏，從而更好地控制項目進度。

沒有分解不了的工作，如果你認為分解不了，那么大概率是因為還不夠了解。

其次，要盡量減少任務(wù)之間的耦合，避免出現(xiàn)過多任務(wù)相互依賴的情況。

研發(fā)部門應(yīng)該努力實現(xiàn)任務(wù)的并行處理，讓團隊成員能夠同時推進不同的任務(wù)，從而減少依賴點。

耦合度越低，模塊之間依賴的程度越低，模塊的獨立性、復(fù)用性和可移植性就越強。

才能盡量避免被動陷入“牽一發(fā)而動全身”的窘境，在測試和變更管理中也能更靈活處理。

在這過程中，要切記不能僅僅只是埋頭苦干，又或者是將里程碑設(shè)置得過于寬泛。

很多項目經(jīng)理的進度設(shè)置時間范圍跨度很大，比如只按照IPD的流程將幾個Tr點設(shè)置為里程碑。

大多數(shù)人在工作時都有“前松后緊”的習慣，里程碑可以強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理力度。

每一階段的進度都需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。

管理者需要思考，如何讓企業(yè)有限的資源實現(xiàn)價值的最大化。

在進行項目相關(guān)工作時，研發(fā)部門不應(yīng)該抱著僥幸心理，認為公司資源（人力資源/實驗室/設(shè)備等）隨時可調(diào)用，特別是在需要共享資源的情況下更要謹慎。

企業(yè)可以使用SPAN（戰(zhàn)略定位分析）組合管理工具進行項目優(yōu)先級、規(guī)劃路標的制定，合理分配和管理資源。

對于新加入的項目，要進行專項決策評審，不能隨意插隊進入到公司資源管道中。

在新產(chǎn)品的研發(fā)項目中，以客戶為中心的要求使得緊急需求的變更不可避免。

首先，根據(jù)過往項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)，研發(fā)部門可以先預(yù)留一定的工作量以應(yīng)對可能出現(xiàn)的變化。

其次，面對客戶的新需求，研發(fā)部門其實不一定需要無條件滿足。可以先進行需求分析，考慮需求實現(xiàn)的必要性。

產(chǎn)品管理/SE可以在需要的時候到一線與客戶溝通，理解客戶的真實意圖。如果需求確實合理，那么再來考慮實施的問題。

事實上，很多需求可以通過暫緩或者其他方式處理。

因此，理解客戶的真實需求并做出合理判斷，是項目管理中不可或缺的一環(huán)。

如果市場需求變化無法避免，且這種變化對進度產(chǎn)生了重大影響，研發(fā)部門需要采取相應(yīng)的措施來確保進度不受過多干擾，比如和一部分優(yōu)先級相對低的需求進行置換或降低部分規(guī)格，以保證整體進度不受影響。

在這里要注意的是，在保證質(zhì)量的前提下，進度是最優(yōu)先的考慮因素。

例如，原計劃可能包括10項任務(wù)，但如果進度受到威脅，研發(fā)部門可能會調(diào)整為9項，以確保項目能在規(guī)定時間內(nèi)完成。

在項目管理中，我們需要特別注意技術(shù)成熟度的問題。

為了避免在開發(fā)過程中因技術(shù)不成熟而導(dǎo)致的創(chuàng)新滯后問題，企業(yè)應(yīng)該適當分離產(chǎn)品中的技術(shù)，并對不成熟的技術(shù)進行提前預(yù)警和準備。

就像搭積木一樣，先把成熟的技術(shù)模塊準備好，打好底座，在產(chǎn)品開發(fā)的時候即拿即用。

如果涉及與供應(yīng)商合作，與供應(yīng)商保持密切溝通則是確保項目順利進行的關(guān)鍵。在極端情況下，研發(fā)部門甚至需要與供應(yīng)商聯(lián)合解決問題，如采取工程師駐場等方式來確保問題得到及時解決。

同時，企業(yè)也要準備備選方案（Plan B)，以確保項目不會因單一方案的失敗而受阻。

最后，要做好風險管控。通過各種手段來控制風險，其中包括定期的會議機制，如每日站會、項目例會和PDT例會等，及時了解技術(shù)、進度、資源等風險，及時給出應(yīng)對措施。