在很多企業(yè)中，我們可以觀察到這種現(xiàn)象：銷售人員往往將自己定位為市場前端，只關(guān)心簽合同和拿提成，并不關(guān)心企業(yè)利潤、合同質(zhì)量和現(xiàn)金流。也正因?yàn)閷Ξa(chǎn)品和客戶需求缺乏深度的了解，他們對市場需求的把控和定位往往也不準(zhǔn)確。

而產(chǎn)品研發(fā)人員僅僅關(guān)注于產(chǎn)品，不了解客戶，被動(dòng)響應(yīng)客戶需求，缺乏對市場的精準(zhǔn)把握和判斷，不關(guān)注產(chǎn)品盈利結(jié)構(gòu)和降成本事項(xiàng)，最終就容易導(dǎo)致收入增長但利潤卻下滑。

首先，我們需要達(dá)成思想的共識，深入思考企業(yè)的事業(yè)理論。

我們需要回歸到企業(yè)經(jīng)營的目的，即為什么我們創(chuàng)辦這家企業(yè)。對于企業(yè)來說，盈利是其經(jīng)營的首要?jiǎng)恿Α５?，我們?nèi)绾文軌驅(qū)崿F(xiàn)利潤的增長？我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁礃拥膬r(jià)值？以及如何去理解這種價(jià)值？

一個(gè)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)長期有效且持續(xù)的利潤增長，需要回歸到理解客戶需求的層面。

客戶是企業(yè)收入和利潤的唯一來源，因此客戶的利益是企業(yè)生存發(fā)展的最根本利益，為客戶服務(wù)是企業(yè)生存的唯一理由。

我們需要基于客戶的需求創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)造需要?jiǎng)趧?dòng)、知識、企業(yè)家、資本等多種要素的投入，最終以技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案、業(yè)務(wù)管理、服務(wù)等方式滿足客戶的需求，達(dá)到實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和公司商業(yè)成功的雙贏結(jié)果。

所以，不管是營銷組織還是產(chǎn)品研發(fā)組織，我們都需要深度思考我們存在的意義是什么？對于客戶的價(jià)值是什么？對于組織的價(jià)值又是什么？

線索到回款的業(yè)務(wù)流程（LTC-Lead To Cash），是指以客戶為中心，從公司戰(zhàn)略、滿足客戶需求及業(yè)務(wù)運(yùn)作出發(fā)，進(jìn)行線索到回款的業(yè)務(wù)活動(dòng)、流程、角色、授權(quán)、控制到組織等系統(tǒng)性建設(shè)，最終達(dá)成高效的業(yè)務(wù)運(yùn)行。

LTC變革的最終目標(biāo)是通過不斷優(yōu)化以客戶為中心的運(yùn)作和管理，提升整體經(jīng)營指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、運(yùn)營績效指標(biāo)），實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。

通過LTC變革，面向客戶、成就一線，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利性增長，達(dá)到客戶更滿意、財(cái)務(wù)更健康、運(yùn)作更高效的變革目標(biāo)。

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD-Integrated Product Development），是基于市場和客戶需求驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開發(fā)流程管理體系。負(fù)責(zé)從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃、Charter開發(fā)，再到產(chǎn)品開發(fā)、上市的全過程。

IPD 是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品開發(fā)模式，其本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)。

所以，IPD本質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營模式。

IPD變革的目標(biāo)是把產(chǎn)品研發(fā)變革當(dāng)作一項(xiàng)投資進(jìn)行管理，研發(fā)由“偶爾推出高水平的產(chǎn)品”到“可持續(xù)推出有競爭力的產(chǎn)品”。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)塑造流程，業(yè)務(wù)和流程構(gòu)建組織。因此，基于LTC和IPD流程的重構(gòu)，需要重新明確營銷和產(chǎn)品研發(fā)組織的責(zé)任定位。

首先，它們都是面向客戶的前臺組織，直接創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值和貢獻(xiàn)經(jīng)營結(jié)果，都屬于利潤中心。

利潤中心：指的是通過創(chuàng)造收入或控制相應(yīng)成本，對公司利潤等經(jīng)營結(jié)果作出直接貢獻(xiàn)，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。一般為前臺組織，如市場、研發(fā)。

對于很多企業(yè)來說，市場或事業(yè)部作為利潤中心，都很好理解。但是，為什么研發(fā)也可以作為一個(gè)利潤中心呢？

我們需要明白的是，產(chǎn)品研發(fā)組織需要對產(chǎn)品線的合同、訂單、收入、毛利率、利潤等經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，對業(yè)績的增長、產(chǎn)品的競爭力以及產(chǎn)品的全生命周期管理負(fù)責(zé)。因此，它也承擔(dān)了經(jīng)營責(zé)任。

同時(shí)，我們的營銷組織也需要重新定位，它不再是一個(gè)只會(huì)去抓取合同額的組織，而是真正變成公司的利潤中心，對客戶關(guān)系、競爭管理、線索管理、機(jī)會(huì)、合同、訂單、收入、回款、利潤等經(jīng)營結(jié)果都需要負(fù)責(zé)。

盡管兩者負(fù)責(zé)的維度不同，但最終都能實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)營的提升。

這樣，我們就形成了兩大利潤中心，即營銷和產(chǎn)品研發(fā)組織，他們共同推動(dòng)公司的發(fā)展。

為實(shí)現(xiàn)營銷組織和產(chǎn)品研發(fā)組織之間的協(xié)同，我們需要思考如何構(gòu)建機(jī)制。

盡管我們已經(jīng)設(shè)計(jì)出了兩個(gè)利潤中心并確定了他們的職責(zé)，但如何讓這兩個(gè)中心協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性，這仍然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

因此，我們需要一個(gè)有效的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)他們的互鎖互擰，通過互鎖求產(chǎn)出最大集，通過互擰求投入最小集，擴(kuò)大利潤空間。

營銷組織和產(chǎn)品研發(fā)組織需要緊密合作，以低成本、快速地向市場推出優(yōu)質(zhì)且滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品。

通俗地講就是，“多做產(chǎn)出少花錢”。

在這個(gè)過程中，產(chǎn)品研發(fā)組織負(fù)責(zé)產(chǎn)品的競爭力，而營銷組織則負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)各個(gè)產(chǎn)品的收入和經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流，以擴(kuò)大市場占有率。

這兩個(gè)組織之間有不同的定位和要求，通過協(xié)同工作將兩個(gè)利潤中心擰成一股繩，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品不挑區(qū)域，區(qū)域不挑產(chǎn)品的目標(biāo)。

然而，僅僅建立這個(gè)機(jī)制還不夠，我們還要保證相關(guān)細(xì)化配套的落地。例如：

通過互鎖互擰機(jī)制建設(shè)，兩個(gè)利潤中心需要互相引導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)銷售收入和貢獻(xiàn)利潤的持續(xù)增長。

另外，在激勵(lì)維度方面，我們需要考慮如何分配獎(jiǎng)金激勵(lì)。所有對產(chǎn)品線有貢獻(xiàn)的人，無論是營銷組織還是產(chǎn)品研發(fā)組織的人，他們得到的激勵(lì)資源都將來自于對整個(gè)產(chǎn)品線的利潤貢獻(xiàn)。

通過獎(jiǎng)金機(jī)制的協(xié)同，我們可以讓每個(gè)人在組織中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向的一致性，確保激勵(lì)資源的一致分配，從而實(shí)現(xiàn)兩個(gè)中心之間的協(xié)同。

在實(shí)施完上述步驟后，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，那就是在打造這兩個(gè)利潤中心的過程中，盡管文化共識和流程組織機(jī)制都已經(jīng)配套完善，但如果人的能力不足，也是無法完成經(jīng)營任務(wù)的。

所以，我們需要考慮如何幫助核心人才，特別是干部和關(guān)鍵人才進(jìn)行有效轉(zhuǎn)身。

我們需要考慮如何用科學(xué)的方法幫助干部進(jìn)行集體轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)長期投入的過程。無論是營銷還是產(chǎn)品研發(fā)組織，我們的干部或核心人才在過去更像是獵人（Hunter）。未來，他們的定位需要轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)夫（Farmer）。

他們需要具備經(jīng)營思維，而不僅僅是銷售思維和產(chǎn)品思維。

在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，對干部的能力、角色認(rèn)知，包括干部的能力提升的要求都非常高。我們希望干部能夠成為更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定和推動(dòng)者，更有效的人才和團(tuán)隊(duì)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，以及對客戶更有價(jià)值的合作伙伴。

對于新任干部，我們需要提供一些支持，“扶上馬送一程”，比如新干部的90天轉(zhuǎn)型計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃的目的是讓新干部明白自己的角色和定位，明白自己能做什么，并對自己的工作結(jié)果進(jìn)行定期的審視、考核和評價(jià)。

對于干部的能力培養(yǎng)，我們要讓他們在營銷組織和產(chǎn)品研發(fā)組織之間流動(dòng)。從營銷流向產(chǎn)品研發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)流向營銷。只有在相互流動(dòng)的時(shí)候，我們的組織能力才能拉通和復(fù)用。

這種流動(dòng)對于企業(yè)和個(gè)人都有深遠(yuǎn)的意義。對于企業(yè)來說，干部的流動(dòng)可以帶來新思路和對客戶的新洞察，對于個(gè)人而言，干部的流動(dòng)可以幫助他們完成能力進(jìn)階和知識提升。

在這個(gè)過程中，我們需要解決干部“出得去、留得住、回得來”的問題。

通過這種流轉(zhuǎn)的方式，在完成整個(gè)干部和人才梯隊(duì)的能力提升的基礎(chǔ)上，我們才能真正地運(yùn)行起這兩大利潤中心。