制定高質(zhì)量的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)生存和實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展的客觀條件。

很多公司認(rèn)為買報(bào)告是最簡單快捷的方式，但實(shí)際上從戰(zhàn)略制定到落地執(zhí)行是一個(gè)無比復(fù)雜的過程。

一個(gè)高質(zhì)量的企業(yè)戰(zhàn)略要包括市場洞察、策略制定、戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行和執(zhí)行監(jiān)控五個(gè)階段。

換句話說，企業(yè)要解決看沒看得準(zhǔn)、想沒想得透、講不講得清、推不推得動(dòng)和管不管得了五個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)問題。

其中前三個(gè)是戰(zhàn)略制定階段，后兩個(gè)是戰(zhàn)略執(zhí)行階段。戰(zhàn)略制定可能是花幾個(gè)月和不斷重復(fù)修正的時(shí)間，而戰(zhàn)略落地執(zhí)行要花幾年，甚至十幾年的時(shí)間才能達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)。

首先，我們需要先進(jìn)行深度市場洞察，將眼光放至未來的3~5年，甚至是10~20年。這個(gè)階段的重心主要放在對未來市場的預(yù)判是否準(zhǔn)確，以及是否能把握住行業(yè)趨勢的發(fā)展節(jié)奏上。

這不是靠幾個(gè)人“拍腦袋”就能決定的，我們需要專業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行信息搜集、整合和觀點(diǎn)提煉。

市場洞察是企業(yè)需要具備的基礎(chǔ)能力之一。

在第二階段，我們在對行業(yè)趨勢有所把握的基礎(chǔ)上，明確我們的戰(zhàn)略定位和方向是什么。

在看到市場機(jī)會(huì)以后，無論是通過頭腦風(fēng)暴或者其他更專業(yè)的方式，快狠準(zhǔn)地抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，這就是戰(zhàn)略制定的過程。

根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，可以快速?zèng)Q策，也可以花幾個(gè)月時(shí)間深思熟慮。

進(jìn)入第三階段后，戰(zhàn)略不能僅僅停留在老板或者幾個(gè)高層管理者的腦子里，而是要讓全公司上上下下都清楚我們的方向、目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑。這就需要管理團(tuán)隊(duì)能清晰地給所有員工指明努力方向，讓大家形成合力、力出一孔。這個(gè)階段主要是戰(zhàn)略解碼和澄清。

然而，即使你擁有一個(gè)好的戰(zhàn)略，如果沒有人踏踏實(shí)實(shí)去執(zhí)行落地，那它就等同于是一紙空文。

到了戰(zhàn)略執(zhí)行階段，就開啟了艱辛的路程，我們需要“雙腳踩泥”，踏踏實(shí)實(shí)地工作。而能否將戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行下去，就涉及到背后推動(dòng)力的問題了。

在執(zhí)行階段會(huì)發(fā)生有些團(tuán)隊(duì)執(zhí)行得好，有團(tuán)隊(duì)卻執(zhí)行不力。作為管理者應(yīng)更關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，如果因?yàn)橐恍﹫F(tuán)隊(duì)的執(zhí)行不到位，影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，應(yīng)該如何應(yīng)對？所以，除了提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，我們還要做過程監(jiān)控。也就是說，我們能否有效地監(jiān)控執(zhí)行過程，及早發(fā)現(xiàn)和排除風(fēng)險(xiǎn)？

以上就是一個(gè)完整的戰(zhàn)略閉環(huán)過程。從年初制定戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略，再到第二年結(jié)束檢驗(yàn)結(jié)果，識(shí)別差距。

不同規(guī)模的企業(yè)在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中表現(xiàn)出不同的痛點(diǎn)和解決方法。

就像一個(gè)人在成長的過程中會(huì)經(jīng)歷從幼兒園到小學(xué)、初中、高中、大學(xué)一樣，在不同的成長階段，不同規(guī)模的企業(yè)會(huì)面臨幾種類型的典型問題，需要采取不同的解決方案。

我們在制定戰(zhàn)略時(shí)，主要參考BLM（Business Leadership Mode - 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）的理論框架。該模型由美國IBM公司與哈佛商學(xué)院在2004年左右共同研究發(fā)布，可以幫助我們把那些看不見、摸不著的戰(zhàn)略具象化、流程化。

我們通常用“一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行”來描述戰(zhàn)略落地的重要性。即使戰(zhàn)略不十分完美，如果執(zhí)行力強(qiáng)，只要不走反路，也能取得顯著進(jìn)步。

這就好比形容一個(gè)人，什么毛病都沒有，只有一個(gè)毛病就是“懶”。而另外一個(gè)人經(jīng)常會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)誤，但是他很勤快，能不斷從失敗中學(xué)習(xí)進(jìn)步。這個(gè)“有毛病的人”通常會(huì)比那個(gè)“懶人”能成就更偉大的事業(yè)。

在BLM模型中，最關(guān)鍵“棋眼”就是戰(zhàn)略解碼，也就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的任務(wù)。

戰(zhàn)略解碼本來是BLM模型的一個(gè)“Bug”，是標(biāo)桿公司在使用過程中發(fā)現(xiàn)BLM模式缺少把戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手，意識(shí)到“戰(zhàn)略不能靠拍腦袋”，所以額外引入了BEM（Business Execution Model）模型，把BLM模式的左右兩邊連接起來，使其更加完善。

在解碼開始前，除了其它幾個(gè)輸入條件，我們最需要明確的是目標(biāo)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)。一旦戰(zhàn)略被拆解成關(guān)鍵任務(wù)，后面的執(zhí)行工作就容易開展了。

戰(zhàn)略解碼要起到“如果員工依照關(guān)鍵任務(wù)認(rèn)真執(zhí)行，戰(zhàn)略目標(biāo)就一定能實(shí)現(xiàn)”的效果。

這個(gè)解碼過程聽起來簡單，但具體要拆解出什么樣的關(guān)鍵任務(wù)，以及衡量指標(biāo)合不合理，都要參考不同的方法論和實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)。

總的來說，戰(zhàn)略解碼是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行的橋梁。

接下來我們深入闡述一下戰(zhàn)略解碼的原則和過程。為了保證戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的一致性，我們需要遵循四個(gè)核心原則：

如果遵循以上四個(gè)原則，就基本能保證執(zhí)行效果不出偏差。

這就如同古羅馬軍團(tuán)作戰(zhàn)，靠的是整齊劃一的方陣指揮。同樣，我們在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，也要做到上下左右行動(dòng)一致，才能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。

在做戰(zhàn)略解碼前，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)（核心競爭力），因?yàn)橹贫☉?zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略在多數(shù)情況下是不同的團(tuán)隊(duì)。

目標(biāo)清晰是為了避免跑錯(cuò)方向，而戰(zhàn)略控制點(diǎn)（核心競爭力）則是我們執(zhí)行戰(zhàn)略的重要依據(jù)。

目標(biāo)是在公司對未來趨勢和機(jī)會(huì)深入洞察的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，不是靠“拍腦袋”決定的?！昂媚繕?biāo)”應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)的，需要付出額外努力才能達(dá)成，但是也不能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)能力水平。

在設(shè)定目標(biāo)的過程中，會(huì)遇到下層組織的抵觸或懈怠的阻力，這是正?，F(xiàn)象。所以目標(biāo)的設(shè)定過程需要上下互動(dòng)達(dá)成一致，是一個(gè)“擰麻花”的過程（如何設(shè)置“好目標(biāo)”是另外的話題）。

我們要依據(jù)目標(biāo)拆解出關(guān)鍵成功要素。這些成功要素是為了達(dá)成目標(biāo)，我們必須要做的重要的事情。比如，我們?nèi)绾谓档统杀?，提高效率，保持技術(shù)領(lǐng)先，建立良好的客戶關(guān)系，優(yōu)化產(chǎn)品性能，以及改變我們的商業(yè)模式等等，與構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)（核心競爭力）直接相關(guān)。

做好成功要素拆解的關(guān)鍵是，我們在拆解過程中不斷反問自己：如果做了這些工作，是不是保證目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)？

為了防止“拍腦袋”而漏掉任何一件重要的事情，我們引入平衡計(jì)分卡（BSC）模型。這個(gè)模型全面覆蓋了公司運(yùn)營的各個(gè)方面，以便我們打開視野，全面梳理重要任務(wù)。

平衡記分卡的邏輯是先設(shè)定一個(gè)總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)拆解成細(xì)項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)收入、利潤、效率和投資回報(bào)等。

其次，為了實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們需要在外部客戶界面做哪些事情，比如市場覆蓋、高品質(zhì)產(chǎn)品、客戶滿意度等；然后從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部運(yùn)營，需要做哪些相關(guān)的動(dòng)作，比如市場管理、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、營銷推廣、安裝和服務(wù)等等，這是一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng)造流程。

最后，我們需要關(guān)注能力和資源。因?yàn)闊o論我們做什么事情，都需要由人，并且是具備相應(yīng)知識(shí)和能力的人來完成。因此，我們需要對人員的數(shù)量和能力提出要求，需要做哪方面的培訓(xùn)與發(fā)展等等。同時(shí)，面對現(xiàn)代市場，我們還要考慮對數(shù)字化和戰(zhàn)略投資方面的需求等等。這樣，再加入各層級(jí)之間的邏輯支撐關(guān)系，我們就能形成一個(gè)完整的、能具象化呈現(xiàn)的戰(zhàn)略地圖。

在腦海里有這樣一張“地圖”，我們就有信心“帶兵上馬打勝仗”，實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

根據(jù)我們的賦能經(jīng)驗(yàn)，確定成功要素（關(guān)鍵任務(wù)）的衡量指標(biāo)和拆解部門責(zé)任矩陣是兩件比較困難的步驟。

因?yàn)檫@兩個(gè)步驟需要企業(yè)建立比較完善的流程體系、績效管理體系的支撐，以及相關(guān)人員具備一定實(shí)際業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)；還會(huì)涉及到不同利益部門之間的博弈和企業(yè)數(shù)字化程度的制約等。

首先要做的就是明確各部門責(zé)任矩陣，確定好每個(gè)部門的責(zé)任和任務(wù)支撐關(guān)系，避免部門之間陷入“盲干、推諉”的誤區(qū)。

我們需要將任務(wù)轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標(biāo)，并確定各項(xiàng)要素的優(yōu)先級(jí)。只有這樣，我們才能清晰掌握各項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度和效果，解決“管不管得了”的問題。

通過把關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)化，才能把人人講故事的“故事大會(huì)”，變成人人講指標(biāo)的“指標(biāo)大會(huì)”，提高決策效率。

只有這樣才能保證各部門之間的目標(biāo)一致，步調(diào)一致，績效指標(biāo)形成互鎖。比如為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，不僅僅是銷售部門的責(zé)任，解決方案、產(chǎn)品線、生產(chǎn)供應(yīng)、研發(fā)部門等都需要積極參與進(jìn)來，共同承擔(dān)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，我們不但要把任務(wù)拆解出來，還要分清輕重緩急。

一般來說，用平衡計(jì)分卡會(huì)拆解出幾十個(gè)關(guān)鍵成功要素（任務(wù)），我們建議TOPN重點(diǎn)工作的篩選不應(yīng)該超過8個(gè)到10個(gè)。

因?yàn)橐粋€(gè)人的精力是有限的，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，是管理者需要具備的基礎(chǔ)能力之一。

在確定了重點(diǎn)任務(wù)之后，我們還需要進(jìn)一步拆解子任務(wù)，明確責(zé)任人，衡量方法和任務(wù)目標(biāo)。

我們建議把每一個(gè)重點(diǎn)工作都當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來管理，定期做進(jìn)展匯報(bào)。如果期間出現(xiàn)問題，我們就需要及時(shí)采取補(bǔ)救措施。而不是等到年底才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了。

所以，從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地，就是要把戰(zhàn)略形成任務(wù)，落實(shí)到每一個(gè)部門、每一個(gè)人身上的過程。

想讓馬兒跑，得讓馬兒先吃草。當(dāng)我們設(shè)定好目標(biāo)和任務(wù)后，為了保證各部門能順利完成，還要保證資源配置到位。

全預(yù)算的邏輯就是為了達(dá)成目標(biāo)，保證關(guān)鍵任務(wù)能執(zhí)行下去，提前計(jì)算需要投入多少人力、財(cái)力和物力。比如，如果公司設(shè)定的目標(biāo)是增長100%，我們可能需要增加50%的人力，同時(shí)還需要加大研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的投入、生產(chǎn)線智能改造等等。所以，我們還需要提前做一次全面的資金和人力、物力的盤點(diǎn)。

企業(yè)經(jīng)營想要獲得成功，好的戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。很多企業(yè)往往不是因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，而是因?yàn)閳?zhí)行不到位，最終導(dǎo)致失敗。在日常經(jīng)營管理中，完成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理是確保執(zhí)行效果的關(guān)鍵。

每個(gè)季度、半年度，我們都需要將戰(zhàn)略與重點(diǎn)工作、KPI、PBC有效銜接，對市場變化和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行總結(jié)預(yù)測，以確保戰(zhàn)略不是僵化的戰(zhàn)略，而是隨著市場變化動(dòng)態(tài)調(diào)整的戰(zhàn)略。

閉環(huán)的概念非常重要。從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行監(jiān)控，經(jīng)過一個(gè)周期后，還要根據(jù)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行差距分析，看看哪里做得不到位，找出業(yè)務(wù)短板，然后進(jìn)入下一輪戰(zhàn)略循環(huán)。