馬少艷：讓產(chǎn)品開發(fā)流程從有效到高效
“在以前，很多企業(yè)沒有完整的制度和流程，大部分產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗和技術被掌握在某些人手中，產(chǎn)品開發(fā)往往依賴于‘個人英雄’。一個產(chǎn)品能否成功，主要靠‘英明’的領導人和運氣。這也導致了產(chǎn)品開發(fā)的成功有很多的不確定性和偶然性。
產(chǎn)品和人一樣，也有自己的生命周期，包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、維護、EOX（停止銷售、停止生產(chǎn)和停止服務）等過程。
今天，很多企業(yè)建立了一套高效、科學的產(chǎn)品開發(fā)流程，并且按照相同的生命周期框架來開發(fā)和管理產(chǎn)品流程，但由于理解不到位，在管理公司的研發(fā)行為時，常常會出現(xiàn)偏差和混亂。今天我們就來談談如何做好產(chǎn)品開發(fā)流程中的5個關鍵，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性和可服務性。”
——馬少艷
（正版圖片來源：攝圖網(wǎng)，預計閱讀時長：10分鐘）
馬少艷
傳世智慧資深顧問
曾任華為網(wǎng)絡能源產(chǎn)品線UPS&逆變器&電源 SPDT 首席質量官（PQA）
首先，我們需要認識產(chǎn)品開發(fā)的核心理念，基于核心理念建設流程。
產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，通過聚焦價值市場機會，實現(xiàn)從機會到商業(yè)變現(xiàn)。
為了實現(xiàn)從依賴個人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉變，我們必須進行流程體系建設，比如引進IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā))。
產(chǎn)品開發(fā)流程在IPD中的位置
IPD是基于市場和客戶需求驅動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程管理體系。
通過跨部門團隊協(xié)作，科學地管理產(chǎn)品開發(fā)的過程，使產(chǎn)品開發(fā)更加瞄準客戶需求，加快市場反應速度，縮短開發(fā)周期，減少報廢項目，減少開發(fā)成本，以實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。
一、建設流程型組織：
結構化分層分級流程管理
很多企業(yè)在設置流程的時候沒有很好地定義和聯(lián)接產(chǎn)品開發(fā)的各階段，有些活動在不適合的時候啟動，導致返工和項目進度延遲，在系統(tǒng)概念設計階段沒有充分考慮整個系統(tǒng)的性能和容量，導致后來為解決這些問題，頻繁地對產(chǎn)品進行重新設計。
IPD流程是分階段的、各階段間用門檻分開的結構化流程。
在市場需求與技術引領的雙輪驅動下，企業(yè)可采取結構化分層分級流程管理，從技術線和產(chǎn)品線兩條線出發(fā)，設立流程性組織，每個團隊都對自己的業(yè)務成敗負責，既相關聯(lián)又有獨立性。
業(yè)務決定流程 流程決定組織
因此，建設流程型組織十分重要。
通過流程型組織建設，把不同的職能統(tǒng)一起來，讓大家瞄準共同目標，把各職能部門代表在產(chǎn)品開發(fā)中的動作拉齊，解決職能部門之間的協(xié)作不暢的問題。
同時，流程型組織結構能夠使業(yè)務流程依據(jù)市場的變化而靈活調整，企業(yè)與市場生態(tài)的契合度加強。
流程組織結構在使分散的市場需求得以滿足的同時，也讓更多價值創(chuàng)造者體現(xiàn)出了價值，為企業(yè)帶來了新的生命力。
只有始終保持做正確的事（需求管理和管理市場）、正確地做事（產(chǎn)品開發(fā)）和做別人做不了的事（形成技術壁壘），企業(yè)才能持續(xù)地推出有競爭力的產(chǎn)品。
二、跨部門團隊運作 打破“部門墻”
產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的事，是全公司的事，需要企業(yè)所有的職能部門都參與進來。
但絕大部分中國組織結構是以部門職能為基礎的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政。
由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調的種種困難，一些企業(yè)采用了矩陣式結構，但部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有緩解多少。
多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)項目組也主要是研發(fā)成員，只有研發(fā)對產(chǎn)品開發(fā)的成功負責，研發(fā)以外的職能部門對產(chǎn)品開發(fā)幾乎沒有任何真正的義務和承諾。
項目經(jīng)理沒有權力影響其它功能部門，涉及到跨部門的事情都很難推動。
因此，我們需要跳出本職能的“一畝三分地”，打通端到端流程，關注企業(yè)整體運營的效果，實現(xiàn)從局部到全局的視角轉換?
脫離了業(yè)務的流程就是無根之木、無源之水。
我們在規(guī)劃流程、制定流程、管理流程的時候，要理解業(yè)務、支持業(yè)務、成就業(yè)務，不能只當“辦公室指揮官”，而是要下沉到業(yè)務。
采用跨部門團隊來負責產(chǎn)品開發(fā)，能有效地匹配各職能部門的業(yè)務需求，縮短開發(fā)周期，降低開發(fā)成本。
在方案設計時，企業(yè)就開始關注產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可服務性、可裝配性、可供應性等方面的要求。
跨部門團隊并行工作，產(chǎn)品開發(fā)人員在進行產(chǎn)品設計的同時，設計人員同步進行工藝設計，制造人員準備批量生產(chǎn)的制造裝備，銷售人員為上市銷售提前做好準備，服務人員在產(chǎn)品上市前做好培訓......
開發(fā)團隊應匯集開發(fā)、測試、市場、服務、財務、制造、采購、質量等功能部門代表及其所屬領域的專業(yè)智慧和資源，通過項目管理方法形成合力，對產(chǎn)品從開發(fā)、測試、生產(chǎn)、上市端到端進行協(xié)同管理，共同對項目的成功負責。
只有保持目標一致，對經(jīng)營結果負責，高效溝通、協(xié)調、決策和執(zhí)行，進行分層分級授權和責權利相匹配，才能實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)結果的“共贏”。
三、階段評審及決策
產(chǎn)品開發(fā)是作為一項投資來管理的。因此我們要充分掌握階段評審及決策階段的把控權，避免跨項目決策機制缺失，關鍵節(jié)點管控流于形式。比如：
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產(chǎn)品立項后如何定義
決策評審點和決策條件？
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產(chǎn)品開發(fā)流程中有沒有概念決策評審點？
?
“計劃”階段后期，
“項目評審”是否進行得充分？
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總體方案評審有無預先定義的準則？
?
項目是否有明確的終止條件？
?
......
沒有合適的流程，企業(yè)無法評估項目是否應該終止、產(chǎn)品是否應該停止發(fā)布。
在階段評審中，XR(X-Department Review/領域級評審)可以評審相應領域實現(xiàn)的產(chǎn)品包需求的完成情況，與TR（Technical Review/技術評審）評審內容允許部分重疊。
比如SR（Solution Responsible/解決方案責任人）可以評審TR（Technical Review/技術評審）中可服務性內容、SCR（Supply Chain Review/供應領域交付質量評審）可評審TR中可供應/制造性內容。
四、產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)相分離
企業(yè)應從本質上區(qū)分產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)的關系。技術是技術，開發(fā)是開發(fā)，要對兩者實現(xiàn)分離。
提前進行技術開發(fā)，一方面可以縮短開發(fā)周期，減少過程風險；另一方面可以將團隊的注意力都專注在產(chǎn)品開發(fā)上不分心。
企業(yè)應當建立專門的團隊和相應的機制保障技術開發(fā)工作的開展，進行技術開發(fā)體系的建設，以實現(xiàn)關鍵技術的積累和提升。
技術開發(fā)是對不確定性領域的不斷驗證和創(chuàng)新，可以提升產(chǎn)品的競爭力。而產(chǎn)品開發(fā)是面向市場，立于“多快好省”的基本原則最終呈現(xiàn)的成品。
因此，技術開發(fā)一般允許失敗，產(chǎn)品開發(fā)一般不允許失敗。
產(chǎn)品開發(fā)應提前識別關鍵技術，提前研究實現(xiàn)開發(fā)，以方便直接將技術的成果遷移到產(chǎn)品項目上，這就要求企業(yè)建立相應的技術體系。
五、推行產(chǎn)品平臺及CBB的建設
少走彎路免入坑
此外，企業(yè)還應該在產(chǎn)品的標準化、通用化方面下功夫，對零部件種類及產(chǎn)品型號進行歸納梳理，甚至可以考慮零部件共用，進行模塊化設計，比如進行CBB-Common Building Block（共用構建模塊）的規(guī)劃、開發(fā)、應用及維護。
很多企業(yè)一開始不重視對研發(fā)知識進行積累，前面的經(jīng)驗無法傳承，教訓及問題無法提示后面的項目，導致產(chǎn)品開發(fā)過程中經(jīng)常犯同樣的錯誤。
為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)可以建立公共共享平臺和技術平臺，比如推行產(chǎn)品平臺及進行CBB的建設。
推行產(chǎn)品平臺及進行CBB的建設有兩條路，一條是根據(jù)需求進行平臺規(guī)劃設計，另一條是總結過往技術成果沉淀經(jīng)驗。
一般來說，經(jīng)過多個項目的長期發(fā)展并進行公共模塊的分析抽取，再形成一個平臺，最后結合市場的個性化需求，不斷完善平臺的成熟度，是企業(yè)的通常做法。
由于平臺開發(fā)時間較長，需要大量的資源投入，并且在短期之內難以見效，因此必須建立起相應的激勵辦法，比如通過任職資格牽引和進行補貼等，以鼓勵和激勵平臺的開發(fā)。
從長遠來看，產(chǎn)品間的競爭歸根結底在于基礎平臺的競爭，“厚平臺、薄應用”是產(chǎn)品研發(fā)的未來趨勢。
通過平臺化、構件化的交付——
在研發(fā)方面
可以減少重復開發(fā)，節(jié)約開發(fā)資源，縮短開發(fā)周期和上市時間，減少模塊種類，提高產(chǎn)品質量；
在制造/供應方面
可以減少庫存及廢料，提高庫存周轉率和使用率，降低制造成本，提升訂單交付效率；
在采購方面
可以降低采購成本，提高采購效率，降低采購風險；
在服務方面
可以降低維護成本，備件種類減少，提高維護質量。
流程是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結和固化，可以幫助產(chǎn)品獲得成功的可復制性。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，要想產(chǎn)品在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須立下“一次性把事情做對”的決心和勇氣，讓組織不再依賴“個人英雄”，將能力建在流程上，培養(yǎng)大量復合人力和專業(yè)人才，充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，讓英雄“倍”出。
只有長期保持做正確的事和正確地做事，企業(yè)才能研發(fā)出讓客戶滿意、讓市場買賬的產(chǎn)品。
