在談?wù)擁?xiàng)目經(jīng)營(yíng)時(shí)，我們有時(shí)候會(huì)感到有一定的難度。倒不是說其理論有多復(fù)雜深?yuàn)W，而是因?yàn)閷?duì)“項(xiàng)目”的理解千人千面，如果不事先框定好，交流起來就難以聚攏在同一頻道上。

因此，我們先統(tǒng)一語境，本文所談?wù)摰捻?xiàng)目限定為To B市場(chǎng)中的客戶項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)也是指針對(duì)此類項(xiàng)目所建立的管理體系及開展的關(guān)鍵活動(dòng)。

標(biāo)桿公司的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，不能只就項(xiàng)目談項(xiàng)目。

項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)是整個(gè)公司管理體系中的一個(gè)有機(jī)組成部分，脫離整體看局部就會(huì)導(dǎo)致落地困難。

2013年，標(biāo)桿公司發(fā)布了《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理政策》，作為公司的綱領(lǐng)性文件，這是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)體系的頂層設(shè)計(jì)，規(guī)范明確了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的核心、目標(biāo)、項(xiàng)目四算關(guān)鍵原則及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)核心成員職責(zé)，從政策層面營(yíng)造項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的“勢(shì)”和“場(chǎng)”。

項(xiàng)目概算以項(xiàng)目為對(duì)象，以交付方案、基線、風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)等為輸入，是基于完全成本模型的量化分析，既用于支撐銷售決策，也用于支撐方案優(yōu)化（含合同條款改善），提升方案競(jìng)爭(zhēng)力。

批準(zhǔn)生效的項(xiàng)目概算，就是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的初始目標(biāo)。

項(xiàng)目概算不僅包括項(xiàng)目概算量化結(jié)果（損益和現(xiàn)金流），對(duì)概算產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)假設(shè)，項(xiàng)目的銷售決策意見也作為項(xiàng)目概算的重要構(gòu)成。

項(xiàng)目Owner承擔(dān)端到端經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任（售前及售后），管理及使用項(xiàng)目預(yù)算，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金使用申請(qǐng)，達(dá)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

項(xiàng)目售前PD的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)職責(zé)是組織簽訂高質(zhì)量的合同和輸出概算，識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)，并對(duì)概算質(zhì)量負(fù)責(zé)。交付項(xiàng)目PD/PM的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)職責(zé)是基于契約開展高效、低成本、優(yōu)質(zhì)交付，達(dá)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)交付進(jìn)度、質(zhì)量、客戶滿意度等項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目CFO、項(xiàng)目PFC（財(cái)務(wù)經(jīng)理）作為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)核心成員，協(xié)助項(xiàng)目Owner和PD/PM開展項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)相關(guān)工作。

PD/PM應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過程中的流程遵從與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確負(fù)責(zé)；PFC參與項(xiàng)目全生命周期的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括項(xiàng)目的概預(yù)核決環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的綜合財(cái)經(jīng)解決方案、參加項(xiàng)目計(jì)劃的制訂、變更等），有效促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，及時(shí)預(yù)警項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目Owner/PD/PM/ PFC共同對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

在宏觀層面，標(biāo)桿公司明確了要把公司從以職能部門為中心的運(yùn)作轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作。

這一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，意味著職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰χ行?、資源中心，而不再是權(quán)力中心。

標(biāo)桿公司認(rèn)為只有以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作，才能避免大公司職能組織的毛病，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，使干部快速成長(zhǎng)。

在微觀層面，標(biāo)桿公司建立起了以CC3(客戶鐵三角）為核心的項(xiàng)目運(yùn)作組織，以項(xiàng)目Owner、項(xiàng)目PD/PM和項(xiàng)目CFO/PFC為核心的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)組織，他們共同對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，但目標(biāo)權(quán)重不同。

另外在合理制衡、有效監(jiān)督的基礎(chǔ)上，對(duì)合格的一線項(xiàng)目管理者基于其崗位責(zé)任，充分信任，大膽授權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理在資源的使用權(quán)、人員的考核權(quán)、財(cái)務(wù)的權(quán)簽（人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)）等方面都承擔(dān)責(zé)任并擁有相應(yīng)的權(quán)力，使責(zé)權(quán)真正對(duì)等，使整個(gè)組織的運(yùn)行重心更低。

在項(xiàng)目組與職能部門之間，建立交付資源規(guī)劃管理和資源買賣機(jī)制，通過資源計(jì)劃互鎖、資源買賣和結(jié)算，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源調(diào)度。

讓前方“聽得見炮聲的人呼喚炮火，并承擔(dān)呼喚炮火的成本”，后方支撐平臺(tái)響應(yīng)來自項(xiàng)目的炮火呼喚，通過前方拉動(dòng)、推拉結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置。

組織機(jī)關(guān)職能部門和一線項(xiàng)目組成員混班參加項(xiàng)目管理戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)、青訓(xùn)班等項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理案例+實(shí)戰(zhàn)結(jié)合的系統(tǒng)化培訓(xùn)，培養(yǎng)及選拔項(xiàng)目管理人員，建立起成熟的培養(yǎng)程序、龐大的項(xiàng)目管理干部專家資源池，并通過人員循環(huán)流動(dòng)任職的方式，把先進(jìn)的方法、高效的能力，傳遞到有需要的一線戰(zhàn)場(chǎng)。

通過持續(xù)地訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合式全員培訓(xùn)，公司上下統(tǒng)一了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的理念、方法，發(fā)掘了一批項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的金種子，為各級(jí)組織發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，同時(shí)也是培養(yǎng)干部、識(shí)別干部的實(shí)踐基地。

在干部選拔和任用上，強(qiáng)調(diào)其“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理”經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持從優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中選拔干部，把項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果和干部末位淘汰結(jié)合起來，讓優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去接管落后的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，使項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理能力不斷提高，通過這種機(jī)制，加強(qiáng)了行政主管，特別是中基層主管在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理上的專業(yè)性。

建立基于項(xiàng)目的干部授權(quán)、價(jià)值評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持基于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)全流程結(jié)果的考核、評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，在能力基線建設(shè)完成、項(xiàng)目預(yù)算準(zhǔn)確可信的前提下，在項(xiàng)目層面探索落實(shí)獲取分享制激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)改善的（如：增加收入、節(jié)約成本），給予項(xiàng)目組額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

通過合理授權(quán)、選拔培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制的政策設(shè)計(jì)與持續(xù)實(shí)踐，使項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)在組織上得到了保障。

項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)在流程設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)集成，這里集成有兩個(gè)方面的含義：一是向外與客戶流程的集成，一是向內(nèi)集成銷售、交付與財(cái)經(jīng)管理流程。

向外通過流程集成，提升一線端到端效率，提升客戶體驗(yàn)，提高交付效率。

向內(nèi)流程集成主要有兩個(gè)重要變革點(diǎn)：

一是通過分析項(xiàng)目與規(guī)劃項(xiàng)目流程活動(dòng)，使交付團(tuán)隊(duì)早期介入及合同交底，拉通售前售后，提升合同可交付性、可回款性，使交付方案與概算集成，輸出交付服務(wù)成本，指導(dǎo)交付部分的服務(wù)報(bào)價(jià)，支撐簽訂高質(zhì)量的銷售合同；

二是通過在主業(yè)務(wù)流程的KCP點(diǎn)上嵌入打點(diǎn)，使“項(xiàng)目四算”作為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵活動(dòng)，在項(xiàng)目全生命周期流程中得到尊重和遵循，“概算支撐決策與方案優(yōu)化”“按預(yù)算交付”“風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)閉環(huán)管理”等關(guān)鍵變革點(diǎn)融入到項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理主流程中。

對(duì)于一線銷售/交付業(yè)務(wù)而言，各級(jí)SDT是項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì)。

各級(jí)SDT決策時(shí)綜合考慮以下因素：項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義及競(jìng)爭(zhēng)性、合理利潤(rùn)及風(fēng)險(xiǎn)可控，在財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)和格局中平衡。

對(duì)于涉及公司戰(zhàn)略制高點(diǎn)項(xiàng)目，BG SDT以下各級(jí)SDT無“主動(dòng)放棄權(quán)”，項(xiàng)目組應(yīng)對(duì)決策信息的真實(shí)性與完整性負(fù)責(zé)，避免因故意隱瞞或虛假信息誤導(dǎo)SDT決策，系統(tǒng)部主任承擔(dān)決策結(jié)論落實(shí)責(zé)任，各級(jí)SDT組長(zhǎng)承擔(dān)管理職責(zé)。

進(jìn)一步明確了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)核心成員在風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)，項(xiàng)目方案中必須包含項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案，所有項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)都進(jìn)入管道管理（在iRisk系統(tǒng)中管理并與概、預(yù)算系統(tǒng)集成），項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案及風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估表是項(xiàng)目各級(jí)SDT評(píng)審和決策的關(guān)鍵要素之一。

通過項(xiàng)目層面的“一報(bào)一會(huì)”機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行定期審視，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)差距和改進(jìn)點(diǎn)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題分析根因，尋找解決措施、形成任務(wù)令，落實(shí)到責(zé)任人并跟蹤執(zhí)行，使項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)符合預(yù)期，達(dá)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

項(xiàng)目流程內(nèi)控遵循公司統(tǒng)一的內(nèi)控管理體系，定期進(jìn)行CT(遵從性測(cè)試）、SACA(半年度流程控制評(píng)估），不定期進(jìn)行PR(主動(dòng)性審視）；另外針對(duì)工程交付項(xiàng)目，還會(huì)開展工程稽查，對(duì)與工程交付相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行端到端的稽查，在交付過程中發(fā)現(xiàn)問題、報(bào)告問題，與項(xiàng)目組及業(yè)務(wù)部門共同制訂改進(jìn)計(jì)劃，重在及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并督促業(yè)務(wù)改進(jìn)。