很多企業(yè)往往把戰(zhàn)略當做只是高管參與的事，每年轟轟烈烈討論，最終戰(zhàn)略報告束之高閣，少了落地執(zhí)行的能力和組織。

在企業(yè)，銷售是龍頭，承擔著企業(yè)增長、拓土開疆的使命。

營銷團隊是否正確理解公司戰(zhàn)略，并落實到年度銷售計劃，指標和任務(wù)層層分解，資源跟上，政策保障，這是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的重要成功要素。

但現(xiàn)實中，我們的銷售團隊常年奔波在外，各級營銷干部被客戶拜訪、商務(wù)決策匯報、投訴處理等等事務(wù)性工作纏繞，天天只顧埋頭拉車，少有時間抬頭看路，營銷管理更多依靠多年的慣性在運轉(zhuǎn)，如何破局？

這需要營銷管理者賦予“銷售管理部”一項重要職能：營銷策略制定與共識。

在標桿企業(yè)，各級營銷團隊一年至少有兩次“務(wù)虛會”。

每年年初和年中，營銷干部匯聚一堂，閉門兩到三天，共同就大客戶拓展策略、區(qū)域及代表處發(fā)展策略、產(chǎn)品及解決方案策略、競爭策略、渠道策略等等進行討論、形成共識，總結(jié)關(guān)鍵任務(wù)，最后由銷售管理部跟蹤閉環(huán)。

這幾天的大會，具體議程、議題、匯報材料、參與人員、邀請人員、任務(wù)跟進等等都需要銷售管理部一一組織、參與。

所謂“磨刀不誤砍柴工”，承接戰(zhàn)略、看清方向、統(tǒng)一部署、增強內(nèi)部共識與信任、提升干部戰(zhàn)略思考和洞察能力，這樣的“務(wù)虛會”機制功不可沒。

長期堅持，營銷才能真正實現(xiàn)“全營一桿槍”，步調(diào)一致，指哪打哪，靠團隊取勝。

銷售團隊一個最大的特點是“強目標”管理。

但是，銷售目標的滾動預測和過程管理，在許多公司都是痛點，目標“拍腦袋”，預測“隨口說”，極大困擾著銷售目標的管理、作戰(zhàn)部署的調(diào)整以及后端供應(yīng)鏈的協(xié)同運作。

標桿公司在清晰定義銷售預測流程和使用iSales平臺統(tǒng)一數(shù)據(jù)源的基礎(chǔ)上，明確了銷售預測的層級結(jié)構(gòu)和責任主體。

銷管部門通過不斷匯總和分析各維度的數(shù)據(jù)，剖析數(shù)據(jù)背后的銷售行為和能力短板，從而能夠獲得更準確的預測數(shù)據(jù)。

在iSales數(shù)字化平臺數(shù)字化的支撐下，銷售預測的重點不再是數(shù)據(jù)收集，而是對數(shù)據(jù)的量化分析、比對，不斷通過數(shù)據(jù)模型構(gòu)建銷售基線，提升預測準確性。

這樣，銷售預測變得分層且有序，無論是月度、季度還是年度預測，都能自下而上地匯總，并由公司總部根據(jù)戰(zhàn)略目標進行審視和調(diào)整，銷售過程達到可視化、可管理。

在任何一個企業(yè)，資源總是會顯得不足。

如何對銷售資源進行精準配置，這也是銷售管理部的一個重要職能和挑戰(zhàn)。

為了確保公司優(yōu)勢資源聚焦在高級別、高價值及戰(zhàn)略級銷售項目上，標桿的各級銷售管理部門會統(tǒng)一梳理銷售項目清單，并根據(jù)發(fā)文規(guī)則進行項目分級，從而匹配不同的鐵三角作戰(zhàn)資源及領(lǐng)導支撐資源。

同時，各級銷售管理部通過“項目組任命書”（下圖示例），以發(fā)文形式，明確銷售運作目標及項目組各角色的責權(quán)利。

許多企業(yè)將銷售角色視為僅憑經(jīng)驗和人際關(guān)系就能勝任的工作崗位，往往將銷售目標的完成寄望于“單打獨斗”的銷售英雄的涌現(xiàn)。

標桿企業(yè)則不然，在鐵三角作戰(zhàn)陣型中，銷售角色AR（客戶經(jīng)理）是一個專業(yè)的崗位。

標桿公司為銷售崗位制定了“SALES”角色模型，強調(diào)銷售角色錘煉戰(zhàn)略思維、建立客戶關(guān)系、規(guī)劃客戶經(jīng)營、主導銷售項目運作和交易質(zhì)量等各項能力。

如何將此角色模型和能力要求應(yīng)用到銷售隊伍建設(shè)中，打造銷售鐵軍，這就需要銷售管理和人力資源部門共同協(xié)作。

首先，在高層重視下，人力資源要從公司層面推動銷售的專業(yè)任職資格體系建設(shè)，將銷售崗位專業(yè)化，牽引公司銷售隊伍的資源建設(shè)。

同時，任職資格要在激勵考核、晉升體系中得到應(yīng)用，不斷錘煉銷售鐵軍的“筋骨”。

其次，銷售管理部要組織各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導和專家，積極參與“任職資格”建設(shè)，完善能力標準和實踐要求。

在銷售運作和業(yè)務(wù)管理中，銷售管理部要推動各級業(yè)務(wù)管理者基于任職資格匹配資源，選拔干部。

例如，越重要級別越高的銷售項目，要交由具備相應(yīng)級別的銷售專家擔任項目經(jīng)理，以確保項目成功的必然性。

最后，要構(gòu)建每年的人才盤點機制，銷售管理要和人力資源部門一起，組織各級管理者基于任職資格和業(yè)績貢獻，例行審視銷售團隊資源和人才梯隊布局，提拔優(yōu)秀，幫扶后進，不斷增強人才厚度。

只有這樣，銷售管理才能在銷售鐵軍的打造中發(fā)揮好“參謀部”作用。

To B業(yè)務(wù)因為其決策的復雜性和運作的長周期，銷售業(yè)務(wù)主邏輯是從客戶需求到客戶購買的項目運作。

因此，如何抓好銷售項目管理和客戶管理，是營銷管理的核心訴求，也是銷售管理和銷售使能的基礎(chǔ)單元。

雖然每個企業(yè)的業(yè)務(wù)千差萬別，但是在同一業(yè)務(wù)場景下都能找到最佳的業(yè)務(wù)實踐，并總結(jié)為企業(yè)自己的價值創(chuàng)造流程（如下圖所示：從線索到回款的LTC流程及關(guān)鍵控制點）。

為客戶創(chuàng)造價值、為公司帶來利潤與現(xiàn)金的價值流必須梳理清楚，銷售團隊協(xié)同作戰(zhàn)、跨部門資源拉通才有運作基礎(chǔ)。

一般來說，企業(yè)的銷售管理部都會通過制度和發(fā)文，規(guī)范銷售行為、明確運作機制及獎懲規(guī)定，確保銷售目標達成。

如何避免制度滿天飛，一線銷售依舊各行其道，或者“選擇性執(zhí)行”，這就需要銷售管理部推動公司LTC的流程建設(shè)，基于流程，梳理各業(yè)務(wù)段、各專業(yè)模塊的規(guī)則，構(gòu)建端到端的高效協(xié)同機制（下圖示例）。

只有這樣，企業(yè)的營銷管理運作才是基于流程和規(guī)則的管理與協(xié)同，而不是基于個人的管控與扯皮。

前者要遠遠比后者高效而穩(wěn)定，帶來的營銷作戰(zhàn)成功率也將大大提高。

要做好銷售，一定要牢記，一手抓項目，一手抓客戶，兩手都要硬。

如何抓好銷售項目管理？我們強調(diào)PDCA循環(huán)的重要性。

在項目的每個階段，都需要進行全方位的標準化、例行化管理。

銷售管理部要通過制度、機制和流程，確保各級銷售團隊執(zhí)行此PDCA循環(huán)，只有規(guī)范運作，高效協(xié)同，銷售目標才是落在地上清晰可見的路標，而不是懸在天上的口號。

如何抓好客戶管理？

客戶是上帝，是企業(yè)發(fā)展的核心源動力。這是諸多先進企業(yè)的管理共識。在營銷領(lǐng)域，我們強調(diào)客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力。

但是如何管理好客戶關(guān)系，在很多企業(yè)卻莫衷一是，管理行為的界定也模糊而不具體。

許多銷售個人將吃吃喝喝理解成客戶關(guān)系管理的主要手段，甚至將手段變成了目的，無法清晰判斷與客戶的關(guān)系程度，花了錢，辦不成事。

通過標桿企業(yè)的多年實踐，客戶關(guān)系管理圍繞“組織客戶關(guān)系”“關(guān)鍵客戶關(guān)系”“普遍客戶關(guān)系”展開，并通過MCR流程（客戶關(guān)系管理流程）的構(gòu)建與運營，確保銷售團隊在客戶工作上理念一致，動作規(guī)范統(tǒng)一。

在此基礎(chǔ)上，銷售管理部在客戶關(guān)系管理上，不再只是做簡單的客戶信息維護，出臺相關(guān)客戶分級、客戶接待、費用報銷等制度，而是能夠抓住業(yè)務(wù)本質(zhì)，幫助管理者形成客戶策略，匹配客戶拓展陣型及資源，分解客戶管理關(guān)鍵目標及動作，推動客戶投訴及滿意度管理改進，促進整體客戶黏性的提升，真正牽引客戶關(guān)系第一生產(chǎn)力的打造。

在與企業(yè)營銷管理者的交流中，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)在推動營銷數(shù)字化建設(shè)，力圖通過數(shù)字化手段，達到營銷“看得清、瞄得準、打得贏”的管理目標。

比如作為全球領(lǐng)先的視頻監(jiān)控解決方案提供商的大華技術(shù)，在管理其數(shù)百億的國內(nèi)業(yè)務(wù)，200多個國內(nèi)辦事處，數(shù)千人的營銷團隊時，已經(jīng)能夠通過“一塊營銷數(shù)字化看板+一塊電子白板”進行高效管理。

其管理者能實時看到每一個辦事處、每一位銷售員工、每一個細分產(chǎn)品等多維度的銷售目標、銷售任務(wù)完成情況，在“一分鐘”內(nèi)通過模型比對分析，發(fā)現(xiàn)需要改進的問題點及責任人，從而進行精準干預，一鍵開會，輔導團隊及個人找對策、做改進。

“天下武功，唯快不破”。因此，銷售管理部在推動流程建設(shè)的同時，一定要多了解、多應(yīng)用數(shù)字化工具和手段，因地制宜在企業(yè)推行落地。

銷售管理部要有意識地將自身從“數(shù)據(jù)收集、上傳下達”的事務(wù)性工作中解放出來，更多聚焦在政策制定、流程與機制優(yōu)化、問題識別與解決、一線賦能等高價值工作中。

這樣，才能更好地發(fā)揮“參謀部”職能，從而牽引和推動營銷作戰(zhàn)體系真正向敏捷型、協(xié)同型體系進階。

銷售管理不能脫離一線。

銷售管理部的考核指標應(yīng)與業(yè)務(wù)指標緊密相連（下圖示例），要確保與一線的強綁定，避免變成僅僅是一個管理或秘書機構(gòu)。

許多一線銷售人員反映，他們每天花費大量時間反饋和匯報數(shù)據(jù)、處理內(nèi)部流程、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，導致沒有足夠時間與客戶會面。這種聲音在許多企業(yè)經(jīng)常聽到。

而銷售管理部的職責之一就是幫助一線解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，通過例行的跨部門拉通機制，重難點問題的“攻關(guān)項目組”機制等，打破部門墻，優(yōu)化流程，推動公司各部門快速響應(yīng)一線，為一線人員提供“炮彈”。

因此，銷售管理部門一定要經(jīng)常深入一線，了解一線問題及需求，推動解決共性問題和流程的優(yōu)化。

要與人力資源部門或?qū)W院合作，總結(jié)提煉優(yōu)秀銷售實踐，賦能一線，不斷提升銷售能力，從而真正構(gòu)建服務(wù)型、賦能型的銷售管理體系。