當(dāng)今的世界不再是一個(gè)人能單打獨(dú)斗闖天下了，產(chǎn)品的成功必須依賴于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須依賴群體英雄，而不是個(gè)人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成穩(wěn)定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復(fù)制。

一、制度和流程，從對“個(gè)人英雄”的依賴，到可重復(fù)的產(chǎn)品開發(fā)成功

早期華為的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的制度和流程，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導(dǎo)人和運(yùn)氣，靠的是“個(gè)人英雄”。換句話說，產(chǎn)品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。

為了改變這個(gè)局面，實(shí)現(xiàn)從依賴個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，任總在1997年訪問了IBM等公司后，決定開始管理體系的變革和建設(shè)，引入IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。當(dāng)時(shí)任總提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導(dǎo)思想。僵化是為了深刻理解流程，固化是為了讓流程成為習(xí)慣，優(yōu)化是為了持續(xù)改進(jìn)。這種削足適履、“穿美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產(chǎn)品開發(fā)，從小作坊式的模式走向規(guī)模化、流程化、可管理、可重復(fù)。

IBM專家和華為高管交流

華為以前每個(gè)個(gè)體的能量都很大，每個(gè)人干活都很拼命，但是“布朗運(yùn)動”，這時(shí)候需要有一個(gè)“堤壩”去管理和規(guī)范個(gè)體的能量，把所有發(fā)散的能量導(dǎo)向同一個(gè)方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個(gè)“堤壩”，把大家的力量從“布朗運(yùn)動”變成了一個(gè)比較有序的運(yùn)動。

IBM專家和華為員工在一起

IPD流程科學(xué)地管理產(chǎn)品開發(fā)的過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個(gè)階段和決策評審點(diǎn)，并定義了相應(yīng)的流程、規(guī)范、工具和方法。在IPD流程下，開發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開發(fā)活動是有計(jì)劃、管理和控制的，大家按照流程和規(guī)范來行動，確保了產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。

IPD從商業(yè)投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和管理，強(qiáng)化了把能力建在組織上，確保把一個(gè)產(chǎn)品的成功開發(fā)復(fù)制到其它產(chǎn)品，而不再靠運(yùn)氣了。

2016年，IPD藍(lán)血十杰頒獎

二、從“資本”主義到“知本”主義

（一）人永遠(yuǎn)是最值錢的

人到底有多重要？先分享一個(gè)故事。2006年我們購買了一個(gè)做**處理器的小公司，把其源代碼和設(shè)計(jì)文檔買了過來，但沒把開發(fā)團(tuán)隊(duì)招過來，一個(gè)人都沒要。我們以為，有了這些源代碼和文檔，自己就能開發(fā)出產(chǎn)品。結(jié)果做了兩年什么都沒做出來。2008年，我們就把這些核心人員重新招進(jìn)來，很快他們就把產(chǎn)品做出來了。這讓我們認(rèn)識到，人才是最值錢的，遠(yuǎn)比那些源代碼、圖紙和文檔值錢。

認(rèn)識到人才的價(jià)值，也要給人才合理的回報(bào)。未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也決定于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機(jī)會和有競爭力的薪酬，就吸引不來真正有競爭力的人才。華為認(rèn)識到了這一點(diǎn)，因此愿意給高價(jià)值、高貢獻(xiàn)人才有競爭力的薪酬回報(bào)，吸引保留優(yōu)秀人才。

那么人和機(jī)器比，哪個(gè)更重要？有些企業(yè)，他們口頭上說人更重要，但實(shí)際上卻認(rèn)為機(jī)器設(shè)備更值錢。比如說辦公電腦的速度很慢，實(shí)驗(yàn)儀器設(shè)備不夠，大家不得不排班等實(shí)驗(yàn)設(shè)備。華為知道人比機(jī)器更值錢，因此盡量把人裝備好，儀器設(shè)備配足，“把士兵武裝到牙齒”，讓設(shè)備圍著人轉(zhuǎn)，而不是人圍著設(shè)備轉(zhuǎn)。我們的員工出差，盡量坐飛機(jī)、打的士，也是為了省時(shí)間，把這些時(shí)間用來創(chuàng)造。

 （二）專家可以比主管級別高

做技術(shù)的人都有一個(gè)困惑：到底是做一名管理者，還是做一個(gè)專家？因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)，管理者比專家升得更快，回報(bào)更多。

在華為，一個(gè)部門級別最高的不一定是主管，而可能是專家。比如說，某海外研究所是22級的研究所，所長是22級，但其六七個(gè)Fellow級別在22級到24級，比所長要高。所長出差不能坐飛機(jī)商務(wù)艙，F(xiàn)ellow可以坐商務(wù)艙。工資待遇，這些專家可能比所長高。這樣做是為了真正讓技術(shù)線和管理線兩條腿都硬。

（三）對專家的激勵顯性化

Fellow是華為內(nèi)部最高級別的專家，他們的薪酬回報(bào)是有競爭力的，但這些是隱性的，再怎么高，別人都感覺不到。因此我們想，怎么對Fellow進(jìn)行顯性激勵。后來我們學(xué)了美國加州大學(xué)伯克利分校的一個(gè)做法，他們有一個(gè)政策是，某個(gè)教授得了諾貝爾獎后，可以有一個(gè)離辦公室很近的專用停車位，車位上立一塊牌子，寫著：NL，Nobel Laureate(諾貝爾桂冠得主)。四年前，華為在評第一批Fellow時(shí)，就定了一個(gè)政策，F(xiàn)ellow可以坐商務(wù)艙。

后來我們發(fā)現(xiàn)大部分Fellow不坐商務(wù)艙。問“為什么”？回答說“我們主管和下面的兄弟們都不坐，我不好意思坐”。于是我們又下“命令”，F(xiàn)ellow必須坐商務(wù)艙，否則要“罰款”。當(dāng)然不是真要罰，只是想讓Fellow們知道，他們不坐商務(wù)艙，技術(shù)體系的榮譽(yù)感就建立不起來。公司不需要他們省這個(gè)錢。

（四）在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳

華為強(qiáng)調(diào)在全球進(jìn)行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，機(jī)構(gòu)隨著人才走，不是人才隨著機(jī)構(gòu)走。和一些企業(yè)把人才招回國內(nèi)使用不同，我們是在全球找人才，找到這個(gè)人才圍繞他建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一定要把他招到中國來。

微波就是一個(gè)例子。我們在米蘭找到了合適的頂尖專家，就決定把能力中心建在米蘭，圍著他建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在華為已經(jīng)在米蘭建成了一個(gè)研究所，成為微波的全球能力中心。

南柚北枳，一個(gè)橘子在南方長叫柚，在北方長叫枳。我認(rèn)為，人才的產(chǎn)生是需要環(huán)境的，一個(gè)人的創(chuàng)新能力跟他在哪個(gè)環(huán)境關(guān)系很大。我們經(jīng)常聽到“筑巢引鳳”，但我認(rèn)為，離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就成了雞，而不再是鳳凰。

米蘭是有微波環(huán)境的，有人才、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和高校資源。他在那樣的環(huán)境，跟別人喝咖啡的時(shí)候就吸收了各種信息。而要是離開米蘭到了中國，會怎樣？中國沒有微波的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，他連喝咖啡都不知道跟誰去喝。

三、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息

華為成功產(chǎn)品開發(fā)的背后，一個(gè)很重要的因素是核心價(jià)值觀和文化。

講我自己的例子。我研究生畢業(yè)后，先去的是其它公司，后來才加入的華為。來了后，感覺在華為我只需要關(guān)注客戶，專心做事就行，自然有人會考慮我的待遇和發(fā)展，其它的都不用我擔(dān)心，不用考慮站隊(duì)伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會力出一孔。

華為米蘭研究所的所長Renato是一個(gè)意大利人，他也跟我說，為什么有些事情在華為能做起來，而在其它公司不能，是因?yàn)槿A為文化。華為的工程師可能沒有經(jīng)驗(yàn)，也會經(jīng)常犯錯，但是他們特別有激情有活力，特別能奮斗，只要定下來目標(biāo)，一定會想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)，再大的困難和挑戰(zhàn)都會去克服，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，這就是華為文化。

米蘭研究所所長Renato

（一）從成功的團(tuán)隊(duì)選拔干部

華為堅(jiān)持從成功的團(tuán)隊(duì)選拔干部。衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功，不是看這個(gè)團(tuán)隊(duì)的級別有多高，而是看出了多少干部。譬如說我當(dāng)年帶的軟交換，這個(gè)產(chǎn)品做成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，這樣成功的DNA就擴(kuò)散了。傳輸和無線也是，產(chǎn)品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一種蔓延。

任總一直強(qiáng)調(diào)，只從成功團(tuán)隊(duì)選拔干部，而不是從失敗的團(tuán)隊(duì)選拔。從成功的團(tuán)隊(duì)提拔干部，有兩個(gè)好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無窮的；第二，優(yōu)秀的管理文化通過這些優(yōu)秀的干部傳承了下來。

（二）做工程商人，堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向

華為強(qiáng)調(diào)做工程商人，強(qiáng)調(diào)客戶需求導(dǎo)向而不僅僅是技術(shù)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)圍繞著客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，產(chǎn)品必須導(dǎo)向商業(yè)成功。

華為追求卓越，任何產(chǎn)品在立項(xiàng)之初就確立了很高的目標(biāo)，在很高的層面面向未來構(gòu)筑競爭力。比如說single天線，在方案設(shè)計(jì)時(shí)，堅(jiān)決不做茍且方案，而是目標(biāo)業(yè)界最佳，經(jīng)過短短5年，華為天線就做到了業(yè)界領(lǐng)先。

（三）寬容失敗，容錯試錯

華為并不是所有產(chǎn)品都成功的。2002年有一個(gè)產(chǎn)品iNet就經(jīng)歷了全面的潰敗，在客戶的招標(biāo)中，有5個(gè)供應(yīng)商中標(biāo)，就是沒有華為。為什么呢？因?yàn)槿A為太技術(shù)導(dǎo)向了，不聽客戶的聲音。后來公司沒有因?yàn)槭》穸ù蠹?，?dāng)然大家撞了南墻后也醒悟過來，明白必須堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，于是重新調(diào)整方向。最后華為的核心網(wǎng)做到了全球第一。這就是寬容失敗的文化。

據(jù)我所知，有些企業(yè)提出研發(fā)人員要對科研項(xiàng)目成敗“終身負(fù)責(zé)”。如果這么做，不可能有真正的創(chuàng)新?？蒲斜緛砭褪窃囧e的過程，沒有試錯哪會有創(chuàng)新。如果犯了錯，一輩子被貼上標(biāo)簽抬不起頭，誰還敢創(chuàng)新?當(dāng)然我們也會回溯錯誤，回溯不是為了追究責(zé)任，而是為了吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不重復(fù)犯同樣的錯誤。

（四）有戰(zhàn)略耐心，拒絕機(jī)會主義

做產(chǎn)品不能投機(jī)，必須目光放長遠(yuǎn)，投資一些不能立竿見影的項(xiàng)目。比如在2008年，我決定要投資做一顆芯片。我跟團(tuán)隊(duì)講，可能在我的任期內(nèi)是見不著這顆芯片上市的，但為了長期競爭力還是要投資。果真，等我從研發(fā)去了市場，又從市場回到研發(fā)，到2011年底這顆芯片才開發(fā)出來。

有什么機(jī)制保證華為產(chǎn)品體系愿意做長遠(yuǎn)的投資？華為考核產(chǎn)品線主管，不僅僅看當(dāng)期的經(jīng)營，還要看未來的兩年，看這個(gè)主管離開兩年后產(chǎn)品線是否還有一個(gè)可持續(xù)的良好的增長和市場競爭力，如果沒有，說明他把產(chǎn)品的能力透支了。

（五）自我批判，從泥坑中爬起來的人是圣人

華為強(qiáng)調(diào)自我批判。2000年，研發(fā)體系更舉行過一個(gè)萬人規(guī)模的“呆死料”大會，一起回顧反思?xì)v史上犯過的錯誤，并領(lǐng)取很特殊的“獎品”——因自己的幼稚和錯誤而造成的呆死料和機(jī)票。自我批判，幫助產(chǎn)品體系時(shí)刻保持清醒頭腦，不自滿，虛心向外界學(xué)習(xí)。2010年在馬來西亞電信產(chǎn)品出了事故被投訴后，公司上上下下開反思會，分析根因，系統(tǒng)改進(jìn)，大家從思想深處剖析自己如何改進(jìn)，基于此案例優(yōu)化了解決方案管理能力并強(qiáng)化了以客戶為中心的文化。

自我批判的一個(gè)制度性設(shè)計(jì)就是藍(lán)軍。藍(lán)軍是相對紅軍而言的，是一個(gè)專門的組織，研究怎么打敗華為，打敗華為的產(chǎn)品和解決方案。換句話說，是專門挑刺、說不好聽的話，而不是來迎合大家的。當(dāng)年某個(gè)接入網(wǎng)產(chǎn)品，為了滿足歐洲客戶的需求，紅軍設(shè)計(jì)了一個(gè)平臺架構(gòu)。這時(shí)藍(lán)軍的一個(gè)專家跳出來，寫了很長一篇文章，說這個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)有缺陷，肯定會失敗，寫了很多條理由，每條都有論證。紅軍就開始反擊藍(lán)軍，召集了硬件、軟件一堆的專家，不斷去優(yōu)化架構(gòu)和設(shè)計(jì)，來證明自己正確。藍(lán)軍的“攻擊”把整個(gè)紅軍團(tuán)隊(duì)激發(fā)了，這個(gè)產(chǎn)品2004年開始設(shè)計(jì)，2006年上市，到今年10年了，架構(gòu)還是領(lǐng)先的。這就是藍(lán)軍機(jī)制，這種機(jī)制能激發(fā)我們的潛力，使我們在產(chǎn)品和技術(shù)上不斷創(chuàng)新。

2000年，研發(fā)體系舉行“呆死料”大會

我們清醒認(rèn)識到，當(dāng)今的世界不再是一個(gè)人能單打獨(dú)斗闖天下了，產(chǎn)品的成功必須依賴于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須依賴群體英雄，而不是個(gè)人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成穩(wěn)定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復(fù)制。

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華為干部隊(duì)伍有著幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：

數(shù)量大且執(zhí)行力極強(qiáng)：公司一聲令下，背起背包就沖向五湖四海；

管理能力出色，能夠滿足業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需求；

愿意和公司生死與共，敢闖敢拼且能夠持續(xù)奮斗。

有4個(gè)特質(zhì)。

派得出、動得了、打得贏、不變質(zhì)。這是華為過去乃至于未來持續(xù)勝利的關(guān)鍵。華為為了打造這只“鐵軍”，前后用了二十多年的時(shí)間。

什么是“派得出”？

對于華為來說，其業(yè)務(wù)的核心策略之一就是“以客戶為中心”，早期在實(shí)施路徑上強(qiáng)調(diào)“以農(nóng)村包圍城市”，因此在具體操作中一定要密切貼近客戶，深入到國內(nèi)國外的不發(fā)達(dá)地區(qū)。

這對于干部建設(shè)就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格干部，同時(shí)要能夠讓這些干部自己心甘情愿的去一線工作，特別是到艱苦的地方去。

華為是怎么做到的呢？

其實(shí)，除了思想引導(dǎo)之外，更重要的是華為把干部選拔機(jī)制和業(yè)務(wù)導(dǎo)向巧妙的結(jié)合到了一起。

首先，在干部選拔的基本條件中明確了，“在華為，沒有一線經(jīng)驗(yàn)的人不能做干部”；無論哪個(gè)部門，凡是沒有在一線和客戶直接服務(wù)過客戶的干部都不能做部門正職；同時(shí)，“優(yōu)先從有成功實(shí)踐和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，從出成績的團(tuán)隊(duì)出干部”。

也就是說，在華為要想成為干部，特別是正職干部，一定要在一線實(shí)戰(zhàn)歷練過。注意，如果只是在條件較好的一線混幾年，鍍鍍金還不行，還一定要干出成績，還得是在是艱苦地區(qū)主戰(zhàn)場。

這些標(biāo)準(zhǔn)說說容易，但真正能夠做到實(shí)處可不簡單，華為說到做到，絕大多數(shù)的干部，無論是研發(fā)、供應(yīng)鏈，還是職能部門，都要深入一線，去做營銷和客戶服務(wù)類的工作，這是干部成長的必經(jīng)之路，別說是新員工進(jìn)公司要去一線鍛煉，就是前面說的2000名研發(fā)高級專家和干部深入一線也不是什么令人吃驚的事情。

反觀其它企業(yè)，能夠做到這點(diǎn)的絕對是鳳毛麟角。

究其原因，一方面是內(nèi)部的機(jī)制無法支持，更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能根本意識不到這樣做的必要性。殊不知，華為成功的最重要秘訣之一，“以客戶為中心”，不正是從干部能夠“派得出”開始的嗎？

什么叫做“動得了”？ 

“動得了”就是說干部一定得流動起來，干部在一個(gè)地方工作很多年，容易形成山頭，且很難持續(xù)激發(fā)活力，同時(shí)人員技能單一，本位主義很強(qiáng)，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”這個(gè)道理大家都很清楚。

但在干部管理中，“動得了”是最難做到的，很多企業(yè)中，一方面干部數(shù)量不多，而且干部技能比較單一，更重要的是，干部自己不愿意流動，加之有些以功自居，誰也動他不得，更不要說能上能下了。所以在企業(yè)里，干部“動得了”是很難做到的，但一但做到，對于提升干部綜合能力，激發(fā)組織活力，其效果也是非常顯著的。

在華為，干部流動真正做到了“三維流動”：

一是橫向的流動，即崗位輪調(diào)；

二是縱向的流動，即能上能下；

三是內(nèi)外的流動，即能進(jìn)能出。

如何才能做到“動得了”？

華為能夠做到這些，首先歸因于華為的人才觀。

任總說，“華為尊重人才，但絕不遷就人才”，在這一思想指導(dǎo)下，每個(gè)人才在華為都能得到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，但如果居功自傲，或者恃才傲物，華為絕不會放縱和遷就。

每個(gè)干部都很清楚公司這一政策導(dǎo)向，也就很少有人會這樣去考慮，這也是華為能夠做到干部政策能夠排除外部干擾，一切基于業(yè)務(wù)需要的一個(gè)秘訣。

華為強(qiáng)調(diào)干部是公司資源，特別是中高級的干部，由公司總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調(diào)配。不會出現(xiàn)派不出，調(diào)不動的問題。

同時(shí)，干部的頻繁輪崗，的確會產(chǎn)生新崗位的適應(yīng)性問題，一般企業(yè)干部新上崗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而華為建立了明確的干部的新崗位適應(yīng)機(jī)制，干部進(jìn)入一個(gè)新崗位，特別是跨了多領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展的時(shí)候，如果管理跨度比較大的關(guān)鍵崗位，干部部門還會單獨(dú)給他們進(jìn)行新干部上崗的轉(zhuǎn)身計(jì)劃，協(xié)助進(jìn)行最初的角色調(diào)整、崗位認(rèn)知等過程，讓干部迅速適應(yīng)新的崗位。

相比橫向的崗位輪換，“能上能下、能進(jìn)能出”更是艱難，對于中國企業(yè)而言，這可不僅僅是有個(gè)制度規(guī)定就能做到的，但這在華為，不但已經(jīng)做到，而且已經(jīng)成為普遍的現(xiàn)象。

華為之所以能夠做到這點(diǎn)，還要追溯到20年前。

1996年，華為在市場部推行“集體大辭職”活動，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”活動，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

后來，華為每年都會對分層來淘汰10%的干部。高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強(qiáng)勢執(zhí)行的，而且大家都能夠普遍能夠接受，很少出現(xiàn)因?yàn)楦刹可仙舷孪聨淼膭邮?，?dāng)事者和周邊人員都不會有很明顯的負(fù)面情緒或評論，除了一些心理承受能力較弱者離開外，對于大多數(shù)降職干部，反而激發(fā)出了他們要打翻身仗的勇氣和動力。

為什么華為敢于推行干部能上能下，而且大多數(shù)干部能坦然面對這些職位或薪酬的升降調(diào)整呢？

其實(shí)，真正能夠修煉到“圣人”，完全不計(jì)個(gè)人榮辱得失的人畢竟是少數(shù)，主要是華為有很好的制度設(shè)計(jì)：

一是特別注意人才培養(yǎng)，很多崗位都有后備干部，所以公司敢于讓不稱職的干部下來而不擔(dān)心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)受到影響。

二是華為的雙通道職業(yè)發(fā)展體系，除了管理線，還有技術(shù)線和專業(yè)線。如果某些干部做不了成功的管理者，可以轉(zhuǎn)型為專業(yè)領(lǐng)域的高級專業(yè)人員，此時(shí)實(shí)際收入和待遇不會發(fā)生大的變化，說不定還會有所提升。

三是干部能下也能再上，很多干部知恥而后勇，降職后努力工作，績效取得了明顯的改善后又獲得了升職的機(jī)會，甚至有可能比以前職位還高，這也是很常見的情況。

所以，這些制度保障加之公司文化的宣導(dǎo)，可以使得華為能夠比較順利的做到干部能上能下、能進(jìn)能出。

對于一支軍隊(duì)而言，“打得贏”是其存在的核心價(jià)值，華為“鐵軍”多年來攻城略地，一路凱歌，與其干部隊(duì)伍的能力建設(shè)是密不可分的。為了打造干部隊(duì)伍的能力，華為采用了與很多公司不太一樣的做法。

一方面，華為要求,只有績效前 25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這條干部標(biāo)準(zhǔn)的意思。

每一個(gè)人都是站在相同的起跑線上，只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。賽馬而不相馬，絕對不會因?yàn)槟硞€(gè)人有所謂的“管理潛質(zhì)”，就去刻意培養(yǎng)，這和很多公司的理念不太一樣。

也就是說，在華為就算你很有潛質(zhì)，能說會道，思路清晰，怎么看怎么像個(gè)管理者，老板也很喜歡你，但只要你沒有上過前線，沒有打過勝仗，沒有做出突出的績效表現(xiàn)，你都不可能出現(xiàn)在后備干部培養(yǎng)名單中。

能力培養(yǎng)方面，華為更是有著自己的特色。

對于華為這樣高速發(fā)展的公司而言，大量的干部跑步上崗，從一個(gè)專業(yè)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者成長為帶隊(duì)伍的管理者，如何快速的成批量的培養(yǎng)干部，幫助他們實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換和管理技能的提升，是干部部門面臨的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)，這個(gè)問題對于很多快速發(fā)展的企業(yè)都是常見的，但大多數(shù)公司都沒有很好的解決方案。常見的做法是使用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，但通過實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)能夠把領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型真正用起來，并取得實(shí)際效果的例子非常少。

而華為在98年啟動大批量的干部培養(yǎng)行動時(shí)，推行的是一套非常與眾不同的方式，即所謂的“干部任職資格體系”。

這套華為自建的任職資格體系緊貼業(yè)務(wù)，通過行為認(rèn)證促使干部管理職業(yè)化水平的提升，從而讓一大批跑步上崗的干部能夠迅速提升管理技能。這些批量培養(yǎng)出的高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，通過在實(shí)際工作中改進(jìn)管理行為，不斷提高工作績效，成為“打得贏”的基礎(chǔ)。

此外，構(gòu)建“打得贏”的干部隊(duì)伍還有一個(gè)更關(guān)鍵的招數(shù)，就是前面說到的干部輪換機(jī)制。

華為在全公司推行干部輪換制，干部進(jìn)行各部門輪換時(shí)，除了部門內(nèi)的小循環(huán)外，很多干部的崗位調(diào)整往往是跨系統(tǒng)的大循環(huán)，比如說研發(fā)的去市場，去供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練后，干部的綜合管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。

無論是開發(fā)產(chǎn)品，還是了解客戶需求服務(wù)客戶，還是生產(chǎn)制造等各個(gè)環(huán)節(jié)都樣樣精通，較之于一般企業(yè)常見的樓梯式的培養(yǎng)，華為這種“之”字形的培養(yǎng)路線，培養(yǎng)出的是具有綜合能力和系統(tǒng)思考力的干部，這些多面手再用上十八般武藝在市場上競爭，面對技能單一且割裂的對手，怎么可能不打勝仗。  

很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，特別是居于行業(yè)領(lǐng)先地位的時(shí)候，干部個(gè)人也擁有了相當(dāng)?shù)纳鐣匚缓土己玫纳顮顩r，而此時(shí)往往是最容易出現(xiàn)問題的時(shí)候：如不再愿意繼續(xù)努力，居功自傲、消極惰怠、腐敗變質(zhì)等等，這是困擾企業(yè)的一個(gè)常見現(xiàn)象。

華為同樣面臨這種挑戰(zhàn)：基于全員持股政策和優(yōu)厚的薪酬體系，很多干部已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)富的相對自由，如何讓他們保持激情和斗志，永遠(yuǎn)“不變質(zhì)”是個(gè)更大的難題，但華為在這個(gè)方面無疑做得非常成功。

華為做到這些，有幾個(gè)關(guān)鍵的舉措：

首先，華為十分強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的宣導(dǎo)和傳承，對于干部隊(duì)伍的要求非常明確，“以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”就是干部必須永續(xù)堅(jiān)持并傳承的核心價(jià)值觀，倡導(dǎo)奮斗精神，干部只有成為“奮斗者“，能夠和公司一起長期艱苦奮斗，在華為才有可能持續(xù)發(fā)展。

因此絕大多數(shù)干部都會積極主動申請成為奮斗者，并且在工作中全情投入，努力奮斗。而且，華為還強(qiáng)調(diào)，作為干部，不僅自己要持續(xù)奮斗，還要傳遞這一核心價(jià)值觀，帶動要讓下屬和同僚，在公司各個(gè)層級營造共同奮斗的氛圍，此外，結(jié)合定期舉行的高級干部反腐宣誓等文化活動，讓長期艱苦奮斗的企業(yè)文化深入人心。

其次，在薪酬分配方面持續(xù)優(yōu)化，調(diào)整干部收入結(jié)構(gòu)，逐步降低資本所得，即股權(quán)收入，提升勞動所得，即薪資獎金，通過導(dǎo)入TUP等新的方法，實(shí)現(xiàn)長期激勵模式變革，體現(xiàn)出“拉車的人比不拉車的人拿得多，拉車的時(shí)候比不拉車的時(shí)候拿得多”的激勵理念。

在這種激勵理念的導(dǎo)向下，只有那些愿意持續(xù)奮斗的干部才能持續(xù)獲取高收益，而對于已經(jīng)滿足現(xiàn)狀，小富即安的干部，堅(jiān)決予以淘汰，激活沉淀層。

因此，在華為，某個(gè)干部個(gè)人有可能惰怠，但整個(gè)干部隊(duì)伍卻永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，能夠做到“不變質(zhì)”。

綜上所述，華為通過二十多年的積累，通過一系列的創(chuàng)新的手段，獨(dú)特的干部管理理念，全新的激勵機(jī)制和配套保障，成功的打造出了一只龐大的“派得出、動得了、打得贏、不變質(zhì)”的干部隊(duì)伍，這些打造鐵軍的成功經(jīng)驗(yàn)，以及支撐這些成功經(jīng)驗(yàn)背后的干部管理體系框架，非常值得其他企業(yè)借鑒。