胡賽雄老師：這個(gè)話題是比較難的，從我跟企業(yè)互動(dòng)的一些實(shí)踐來(lái)看，沒(méi)有任何企業(yè)不重視戰(zhàn)略方向，但其中會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)誤區(qū)。第一個(gè)誤區(qū)，企業(yè)家在做了戰(zhàn)略規(guī)劃后，往往就會(huì)誤認(rèn)為他們找到了方向，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤的。因?yàn)槲磥?lái)只能預(yù)測(cè)，不能預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有人可以預(yù)知未來(lái)，有人認(rèn)為未來(lái)可以預(yù)知，這是個(gè)誤區(qū)。我經(jīng)常會(huì)問(wèn)一些企業(yè)：你做的戰(zhàn)略規(guī)劃，能幫你看清將來(lái)嗎？他們說(shuō)看清楚了。我說(shuō)錯(cuò)了，我說(shuō)你要是看清楚將來(lái)，那你就去炒股了，你還搞企業(yè)干什么？華為任總曾說(shuō)過(guò)：假如誰(shuí)能告訴我，華為未來(lái)能做什么，我就能證明人類將不吃大米。也就是說(shuō)華為也是看不清楚將來(lái)的。但將來(lái)也在時(shí)刻逼近，如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？

我覺(jué)得要像中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)實(shí)事求是。任總把這個(gè)實(shí)事求在戰(zhàn)略的運(yùn)用上總結(jié)為幾句話：先開一槍，看有沒(méi)有鳥出來(lái)；有鳥出來(lái)，然后再轟一炮，看是否有一群鳥出來(lái)；如果有一群鳥出來(lái)，那就說(shuō)明這是一個(gè)大的機(jī)會(huì)，這時(shí)候投入資源才是穩(wěn)健的。我覺(jué)得這就是實(shí)事求是，這也是摸著石頭過(guò)河。第二個(gè)誤區(qū)是，有很多成功的老板，有錢之后就有成長(zhǎng)的沖動(dòng)，當(dāng)然這也是企業(yè)家的特質(zhì)。但管理體系的建立，還是要構(gòu)筑在生存底線基礎(chǔ)上的經(jīng)營(yíng)才是最安全的，這樣才能保證企業(yè)在極端的情況下，不至于發(fā)生重大的問(wèn)題。比如現(xiàn)在疫情的這種情況，我就看到有的企業(yè)流量斷了，生意沒(méi)了。所以當(dāng)企業(yè)要開拓第二事業(yè)曲線時(shí)，一定要確保有充足的糧倉(cāng)，敢贏的前提是敢輸，當(dāng)你有足夠的儲(chǔ)備，即使碰上黑天鵝、灰犀牛也不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。

例如：華為在2000年到2004年期間是非常艱難的，當(dāng)時(shí)錯(cuò)失小靈通機(jī)遇，華為押注的WCDMA未形成規(guī)模。雖然靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)華為還是在增長(zhǎng)，但在2002~2003年IT行業(yè)寒冬期間，其他企業(yè)大量裁員，華為也不得不賣掉華為電氣，收獲過(guò)冬的“小棉襖”，依靠這筆錢渡過(guò)難關(guān)。同時(shí)，在2003年市場(chǎng)普遍蕭條的時(shí)候，華為大舉拓展海外市場(chǎng)，此時(shí)還遭遇了另外一個(gè)大危機(jī)：思科在美國(guó)狀告華為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)，危機(jī)中，華為不但活過(guò)來(lái)，還借著危機(jī)打響了海外知名度。

所以，無(wú)論企業(yè)成功與否，企業(yè)在面對(duì)不確定性時(shí)，都是公平的，關(guān)鍵是我們是否準(zhǔn)備好了！

我們今天的成功，一定是源于我們過(guò)去有正確的認(rèn)知，我們未來(lái)的成功一定是我們今天有正確的認(rèn)知，所以大家一定要有時(shí)空的這種觀點(diǎn)。越是成功的企業(yè)，就越是要有惶者生存的這種心態(tài)。

高松教授：胡老師講的觀點(diǎn)，對(duì)我非常有啟發(fā)。問(wèn)題的關(guān)鍵是要找到轉(zhuǎn)型的方向。像華為提出的開一槍，有動(dòng)靜再開一炮，再有動(dòng)靜再投入。這就說(shuō)明企業(yè)在試錯(cuò)的過(guò)程當(dāng)中，如果不能把握轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)確性，就不要一次性投入資源，這樣失敗的風(fēng)險(xiǎn)就很大。有些企業(yè)家為了一個(gè)風(fēng)口上的概念轉(zhuǎn)型，結(jié)果一次性投入后路沒(méi)走通，也失去了手中的籌碼，轉(zhuǎn)型失敗后的結(jié)果很慘。另外一方面，企業(yè)過(guò)度保守，不轉(zhuǎn)型，也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以胡老師剛提到一條折中的道路，就是如何在復(fù)雜的情況下，通過(guò)試錯(cuò)的方式逐步探索出那條道路來(lái)，我覺(jué)得這點(diǎn)是非常重要。

范厚華老師：我來(lái)談?wù)剝蓚€(gè)觀點(diǎn)：任何行業(yè)和產(chǎn)業(yè)都有大的趨勢(shì)，但最難判斷的是，在大趨勢(shì)基礎(chǔ)之下的微觀轉(zhuǎn)變，往往這些微觀轉(zhuǎn)變又造就同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，新的機(jī)會(huì)誕生和孕育出一個(gè)新的市場(chǎng)。

我們?cè)跇?biāo)桿公司做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或給上市的企業(yè)做市場(chǎng)洞察時(shí)，非常講究?jī)蓚€(gè)重要的路徑：第一個(gè)是同軸電纜式的發(fā)展。在他原來(lái)的技術(shù)基礎(chǔ)之上，發(fā)現(xiàn)行業(yè)中的微觀轉(zhuǎn)變，在轉(zhuǎn)變中尋求突破機(jī)會(huì)和方向。也就是做強(qiáng)主航道，再相鄰擴(kuò)張，這是市場(chǎng)洞察的原則和路徑。第二個(gè)是以客戶的價(jià)值和發(fā)展訴求來(lái)洞察客戶需求的變化，只有以客戶為中心，去觀察客戶的商業(yè)和需求的變化，才能找到我們進(jìn)攻的方向。市場(chǎng)洞察的維度就是場(chǎng)景化，通過(guò)發(fā)掘它的使用場(chǎng)景，可以找到新的解決方案方面擴(kuò)張的重要機(jī)會(huì)，這也是企業(yè)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩條路徑。

高松教授：我曾拜訪過(guò)一家全球著名的跨國(guó)公司。過(guò)去，他們是以產(chǎn)品為中心的推動(dòng)模式，而現(xiàn)在，他們發(fā)現(xiàn)以行業(yè)場(chǎng)景化應(yīng)用的解決方案，變的極其重要，而原來(lái)的組織模式和范式很難支撐。因?yàn)樗且援a(chǎn)品和技術(shù)為中心的，而不是以客戶和客戶場(chǎng)景為中心的，這樣會(huì)導(dǎo)致他們的產(chǎn)品很難適應(yīng)特定行業(yè)里特定客戶的需要，這給他們帶來(lái)了極大的障礙。

范老師剛講的我是體會(huì)很深的，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一定是有方向的，其中非常重要的方向就是以客戶應(yīng)用的場(chǎng)景化為核心進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這是很多行業(yè)可以借鑒的方向。

其次，在研究院有位專家——薄連明，他曾是TCL的總裁，他提出的榕樹模式就是基于原有的技術(shù)和客戶使用場(chǎng)景下，進(jìn)行衍生和孵化出更多的BU和業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景再深耕形成循環(huán)。

胡賽雄老師：這其實(shí)是個(gè)普遍現(xiàn)象，是思維方式導(dǎo)致的，絕大多數(shù)特別是技術(shù)或?qū)I(yè)出身的人做企業(yè)，他的思維方式是inside-out，就是由內(nèi)往外的思考。是從技術(shù)到產(chǎn)品，再到客戶端；而商業(yè)邏輯，是從場(chǎng)景到解決方案、到產(chǎn)品再到技術(shù)，是反過(guò)來(lái)的，由外往內(nèi)的方式更容易實(shí)現(xiàn)成功。

范厚華老師：我想補(bǔ)充兩個(gè)觀點(diǎn)：第一，場(chǎng)景化的創(chuàng)新要在客戶的業(yè)務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景，從客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中尋找機(jī)會(huì)。 第二，戰(zhàn)略往往始于一個(gè)idea，如何從一個(gè)idea到market的過(guò)程，是要做相應(yīng)的戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，并將業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)變成戰(zhàn)略舉措。一些企業(yè)家對(duì)戰(zhàn)略的敏感性和方向的判斷都沒(méi)有問(wèn)題，但沒(méi)有把業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略任務(wù)的管理做好，這也是很多企業(yè)要去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略如何落地的方法。我們?cè)诮o很多企業(yè)做咨詢的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，他們?cè)瓉?lái)對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知是不夠的，通過(guò)我們對(duì)戰(zhàn)略的縱深和對(duì)行業(yè)的深度洞察，進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，打開了業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的通道。這點(diǎn)我希望很多的企業(yè)家可以找到這樣一個(gè)路徑，把戰(zhàn)略做深做透。一旦方向正確后，企業(yè)戰(zhàn)略能力的差距，往往體現(xiàn)在戰(zhàn)略落地的能力上，而不是戰(zhàn)略方向的判斷上。

高松教授：在我看來(lái)，用戶的場(chǎng)景非常關(guān)鍵，用戶場(chǎng)景有三個(gè)方面的要素：第一，精準(zhǔn)定義真正的用戶是誰(shuí)？第二，用戶在何時(shí)何地，什么樣的場(chǎng)景下，如何使用這個(gè)產(chǎn)品？第三，產(chǎn)品給予用戶帶來(lái)的價(jià)值有哪些？這幾個(gè)問(wèn)題必須要想透徹、想清楚，才能夠把這個(gè)場(chǎng)景打透。

當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選準(zhǔn)了后，如何把控這個(gè)過(guò)程，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇和轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中有哪些因素會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方向產(chǎn)生影響，這點(diǎn)我想請(qǐng)毛院長(zhǎng)來(lái)分享下自己的觀點(diǎn)。

毛基業(yè)院長(zhǎng)：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我有兩個(gè)理論視角可以分享。

第一是動(dòng)態(tài)能力視角，其中包含四個(gè)要素：第一要素，感知環(huán)境，面對(duì)黑天鵝、疫情、風(fēng)控或者供應(yīng)鏈斷裂、消費(fèi)升級(jí)，國(guó)際貿(mào)易出問(wèn)題等環(huán)境發(fā)生變化的情況時(shí)，企業(yè)第一要做到的就是：正確的感知環(huán)境變化，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這里對(duì)于環(huán)境和方向判斷非常重要。那如何提升感知能力呢？要去對(duì)標(biāo)、去拜訪客戶、緊跟行業(yè)協(xié)會(huì)、參加各種各樣的商學(xué)院活動(dòng)。總之要提升感知環(huán)境的能力，就要增加外部學(xué)習(xí)。

第二要素是及時(shí)決策，當(dāng)應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)特別能夠體現(xiàn)出企業(yè)及時(shí)決策的能力。舉個(gè)例子：疫情期間，商業(yè)街上的餐飲店，能不能夠快速反應(yīng)，更改自己的產(chǎn)品和服務(wù)方式，非常關(guān)鍵。比如迅速?gòu)奶檬匙優(yōu)榭蓴y帶的外賣，適合寫字樓員工下班帶回家，同時(shí)能快速推出各種小程序等便于線上下單；包括五星級(jí)酒店是否能放下身段，支持小區(qū)團(tuán)購(gòu)等，這都能看出企業(yè)面對(duì)自救時(shí)的反應(yīng)速度，適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)變的速度，決定了一切。

第三要素是面向市場(chǎng)的決策，決策一定是面向市場(chǎng)、客戶導(dǎo)向的重要決策，緊跟客戶的新需求，隨之而變。

第四個(gè)要素，就是必須有能力重新配置資源，當(dāng)我們轉(zhuǎn)型時(shí)，環(huán)境感知正確了、也把握準(zhǔn)外部的新機(jī)會(huì)，那就要重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、決策及流程，甚至調(diào)整組織架構(gòu)去跟環(huán)境變化做匹配。學(xué)術(shù)界圍繞這個(gè)動(dòng)態(tài)能力，已經(jīng)發(fā)表大概上千篇論文。它最核心的其實(shí)就是這四點(diǎn)，最根本的是企業(yè)必須先能感知環(huán)境的情況，然后快速?zèng)Q定，并且面向市場(chǎng)，最后有能力內(nèi)外結(jié)合，做機(jī)構(gòu)調(diào)整，引入新能力。

第二理論視角則在于四個(gè)要素的結(jié)合。正常情況下，如果企業(yè)運(yùn)行的好，首先是賽道選擇成功了，內(nèi)部形成與之匹配的資源組合。一定是外部和內(nèi)部雙循環(huán)，形成自我增強(qiáng)效應(yīng)。就是選擇對(duì)了賽道后，一旦做成功第一個(gè)客戶，第二個(gè)就會(huì)比較容易。企業(yè)在找尋市場(chǎng)時(shí)，要找到具備滾雪球潛質(zhì)、能夠形成正反饋效應(yīng)的外循環(huán)。另外，企業(yè)在服務(wù)特定客戶的時(shí)候，服務(wù)的越好，訂單就會(huì)越多，積累的客戶專屬資產(chǎn)越多，又可以進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量降低成本，客戶也更加滿意，從而形成內(nèi)部的正循環(huán)。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候，選擇有成長(zhǎng)潛質(zhì)、能夠形成規(guī)模效應(yīng)、能形成滾雪球效應(yīng)的就叫正反饋。優(yōu)秀的企業(yè)都是在有雙輪驅(qū)動(dòng)、內(nèi)外循環(huán)，不斷自我增強(qiáng)項(xiàng)目的模型中運(yùn)行。

當(dāng)企業(yè)突遇變化時(shí)，例如：供應(yīng)鏈中斷、客戶流失或者訂單下滑，原有的外部正循環(huán)被打破了，此時(shí)就不得不轉(zhuǎn)型了。這時(shí)候轉(zhuǎn)型，要堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向。同時(shí)，就要去拜訪客戶、尋找新業(yè)務(wù)場(chǎng)景，找到外部新的正反饋，給客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，要不斷試錯(cuò)，投資不一定能賺錢。但是當(dāng)?shù)谝粋€(gè)客戶做成，市場(chǎng)上認(rèn)可新的產(chǎn)品，就會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)、第三個(gè)客戶，有可能形成滾雪球效應(yīng)。但企業(yè)內(nèi)部原來(lái)的資源和能力組合可能不再匹配，需要重新配置資源、流程、慣例、架構(gòu)等，做必要的調(diào)整，重新讓企業(yè)內(nèi)部得到正反饋或滾雪球效應(yīng)。比如，可以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、招聘、組織架構(gòu)調(diào)整、專有資產(chǎn)能力積累、客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)累積等，形成新的內(nèi)部戰(zhàn)略模式，重新進(jìn)入一個(gè)雙輪驅(qū)動(dòng)階段，這就是把四個(gè)因素組合在一起了。

高松教授：這個(gè)雙循環(huán)正反饋模型，我理解的是把整個(gè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，這系統(tǒng)性的4大要素組合和動(dòng)態(tài)的演進(jìn)過(guò)程展現(xiàn)出來(lái)了，這個(gè)是非常重要的。

企業(yè)家、企業(yè)高管在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，往往只看眼前，或走一步看一步。就是說(shuō)，企業(yè)家要帶著意識(shí)和覺(jué)知的去做推動(dòng)，而不是在一個(gè)被動(dòng)的、被驅(qū)動(dòng)的過(guò)程中做推動(dòng)，這兩個(gè)成功的概率是不一樣的。外部循環(huán)其實(shí)是和市場(chǎng)和客戶形成的，內(nèi)部循環(huán)是自身組織力量、資源、各方面的匹配和能力的發(fā)育。因?yàn)槠髽I(yè)服務(wù)的客戶和業(yè)務(wù)不同，企業(yè)自身能力的要求和組織、資源的匹配也是不一樣的，戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部組織資源是要相匹配的，所以它是一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過(guò)程。當(dāng)原來(lái)的循環(huán)被打破，要在建立新循環(huán)的過(guò)程中，這個(gè)模型對(duì)企業(yè)家和管理者非常實(shí)用。

范厚華老師：毛教授提到的雙循環(huán)理論，我特別有感觸。從新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的開發(fā)層面來(lái)講，我們有很多優(yōu)秀上市企業(yè)的合作案例，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過(guò)程，他們的增長(zhǎng)方式完全符合毛教授講的雙循環(huán)理論。在外部找到客戶和機(jī)會(huì)，同時(shí)內(nèi)部匹配組織能力和資源。包括我在創(chuàng)辦傳世智慧的時(shí)候，我們看到了一個(gè)賽道，但是這個(gè)賽道做起來(lái)很難，就是系統(tǒng)性的進(jìn)行企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建企業(yè)的治理格局、治理組織和治理關(guān)系，以及如何開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略及進(jìn)行戰(zhàn)略有效落地，目的是解決企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)、降低決策成本和提升戰(zhàn)略成功率。

胡賽雄老師：我補(bǔ)充一點(diǎn)，我覺(jué)得有兩個(gè)方面是企業(yè)家需要特別注意的。首先，速度和動(dòng)態(tài)的決策，應(yīng)對(duì)變化。很多企業(yè)可能會(huì)有一個(gè)心結(jié)，就是怕“亂”，把“穩(wěn)”字放在重要的位置。甚至把一個(gè)年輕人放在一個(gè)重要的位置，都要糾結(jié)半天，那這是不可能動(dòng)態(tài)、快速地適應(yīng)市場(chǎng)客戶的需求變化。標(biāo)桿企業(yè)一直保持開放的心態(tài)，它平時(shí)就在變化中不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)整事業(yè)，所以它能夠接受不斷地變化。其次，企業(yè)家們可以畫下自己的組織結(jié)構(gòu)圖，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)前線的組織基本上在組織圖里面就不見(jiàn)了。我們的畫法是：先畫前線是如何打仗的，然后再畫后面的組織怎么跟前線的組織進(jìn)行補(bǔ)位，后面組織存在的價(jià)值就是為前線提供服務(wù)支持的。如果不是這樣考慮的話，企業(yè)任何一個(gè)戰(zhàn)略的思想，要真正的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，我覺(jué)得都是很難的。

范厚華老師：我非常贊成胡老師的說(shuō)法。我們也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)前線的組織是不夠被重視的，前線是無(wú)法獲取資源的。當(dāng)企業(yè)要變革時(shí)，首先要考慮如何給一線授權(quán)；其次，是很多企業(yè)的動(dòng)力機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和它的管理機(jī)制是值得商榷的，我發(fā)現(xiàn)有幾家企業(yè)他們只考核一個(gè)指標(biāo)，就是利潤(rùn)。只考核利潤(rùn)對(duì)于成熟市場(chǎng)、成熟產(chǎn)品的管理模式也是不夠的。如果企業(yè)要擴(kuò)張，就不能只考核利潤(rùn)，而是要對(duì)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)（H2）、孵化的新興業(yè)務(wù)(H3)，要有不同的考核機(jī)制和分配機(jī)制，這樣才能驅(qū)動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)得持續(xù)成長(zhǎng)。

胡賽雄老師：我這邊輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)企業(yè)，和范老師講的這個(gè)情況一樣。他們又要承擔(dān)今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，又要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的長(zhǎng)期目標(biāo)。當(dāng)面對(duì)短期和長(zhǎng)期的這兩個(gè)目標(biāo)后，人肯定是選擇短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橥瓿闪硕唐谀繕?biāo)才能活下去，但如果當(dāng)年的目標(biāo)完不成，即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功了，也可能會(huì)死掉。所以我就跟他們講：面向未來(lái)這種非常重要的轉(zhuǎn)型，你能不能成立單獨(dú)的組織來(lái)完成。也就是說(shuō)，既要有推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型長(zhǎng)期目標(biāo)的慢結(jié)構(gòu)，又要保證經(jīng)營(yíng)短期目標(biāo)的快結(jié)構(gòu)，這兩個(gè)結(jié)構(gòu)最好分開，不要在一個(gè)組織中。

毛基業(yè)院長(zhǎng)：非常贊同，胡老師提到的快慢結(jié)構(gòu)就是張弛結(jié)合。如同平衡積分卡中的原理所說(shuō)，如果只是單一目標(biāo)考核，只考核利潤(rùn)，其結(jié)果一定是短期行為，企業(yè)一定是沒(méi)有未來(lái)的。例如：華為就是堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的企業(yè)，如果只單一考慮利潤(rùn)是無(wú)法擁有未來(lái)的。企業(yè)要賺錢，但還得有學(xué)習(xí)能力，為了培養(yǎng)未來(lái)的學(xué)習(xí)能力，賺錢還不夠，還得要保證客戶滿意度，同時(shí)還得有流程建設(shè)。它一定是平衡、多維、多元的。

第二點(diǎn)，轉(zhuǎn)型困難、成功率低的主要原因都出現(xiàn)在一把手的認(rèn)知上，往往他對(duì)轉(zhuǎn)型的必要性、轉(zhuǎn)型的方法、轉(zhuǎn)型的路徑認(rèn)知不足。尤其面對(duì)現(xiàn)在VUCA時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型首先要提升老板對(duì)于轉(zhuǎn)型的認(rèn)知能力和學(xué)習(xí)能力。其次，需要賦能，借助外力、在配合方法論和工具，才能降低轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。

范厚華老師：毛院長(zhǎng)講的，我感觸很深。企業(yè)轉(zhuǎn)型，“一把手”工程非常重要。一把手一定要有遠(yuǎn)見(jiàn)，敢于做轉(zhuǎn)型決定，也就是要把轉(zhuǎn)型做成公司級(jí)的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)行。其次還有兩點(diǎn)需要補(bǔ)充。

第一， 企業(yè)家必須充分認(rèn)知到轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不能認(rèn)為轉(zhuǎn)型一蹴而就，要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。另外，轉(zhuǎn)型是需要成本的，要拿錢做投資，在短期內(nèi)沒(méi)看到效果是要有容忍度的，不能把它看做是短期投入。要對(duì)長(zhǎng)期投入的可見(jiàn)性和長(zhǎng)期投入的價(jià)值進(jìn)行判斷，而不是對(duì)短期投入效果進(jìn)行判斷。

第二， 所有的轉(zhuǎn)型必須要有專門的組織、專職的人員和必要配套政策支撐，只有這樣才能體現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的決心，把轉(zhuǎn)型真正需要的配套資源落實(shí)到位。

胡賽雄老師：企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)需要時(shí)刻校驗(yàn)三點(diǎn)。

第一， 是否找到企業(yè)的優(yōu)勢(shì)生態(tài)位？是否是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)？ 很多企業(yè)做了半年的戰(zhàn)略規(guī)劃，最后他面臨著同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)形成內(nèi)卷。所以任何一家企業(yè)都要找到自己的優(yōu)勢(shì)生態(tài)位，要跟別人錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，要活在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知之外。

第二， 企業(yè)的核心能力是什么？就好比你去參加比賽，你要知道自己會(huì)什么樂(lè)器、演什么節(jié)目。標(biāo)桿企業(yè)所有業(yè)務(wù)的發(fā)展，都是圍繞著它的核心能力來(lái)進(jìn)行的，要賺取自己認(rèn)知之內(nèi)的錢。

第三， 企業(yè)的基因是什么？比如你自身企業(yè)的業(yè)務(wù)方向是C端，現(xiàn)在要切換成B端業(yè)務(wù)，那必然難度就非常大。所以我希望企業(yè)轉(zhuǎn)型，一定要考慮這三個(gè)要素，找到自己的優(yōu)勢(shì)生態(tài)位，知道自己的核心能力，了解自己企業(yè)的基因。

高松教授最后總結(jié)：我覺(jué)得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是方法論問(wèn)題，轉(zhuǎn)型其實(shí)非常困難，轉(zhuǎn)型過(guò)程的本質(zhì)其實(shí)是學(xué)習(xí)的過(guò)程，比如對(duì)新業(yè)務(wù)、新客戶、新場(chǎng)景的學(xué)習(xí)，同時(shí)再通過(guò)試錯(cuò)的方法重新建構(gòu)和創(chuàng)新你的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)產(chǎn)品，并在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，找到新的循環(huán)。這里推薦給大家一本書——《精益創(chuàng)業(yè)》。書中講了用精益的思想提高創(chuàng)業(yè)的概率。所有的創(chuàng)新、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，它的核心都是創(chuàng)新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新產(chǎn)品的試錯(cuò)和迭代，在此過(guò)程中，不斷的通過(guò)數(shù)據(jù)的收集和認(rèn)知的進(jìn)一步升級(jí)和迭代再試錯(cuò)，這是一個(gè)循環(huán)式的、認(rèn)知上升的過(guò)程。到最后走通后，再投入巨額資源將它打爆。

這其中的訣竅在于：

第一不能賭，不能孤注一擲的投入所有錢財(cái)和資源，因?yàn)槁窙](méi)走通就很容易失敗。

第二不能不做，不做也會(huì)喪失轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

所以要兩者相結(jié)合，我認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心就是方法問(wèn)題。另外還有一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，就是組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心在于它是實(shí)時(shí)的，不是一次性的，而是持續(xù)不斷的變革和創(chuàng)新的過(guò)程，組織要無(wú)時(shí)無(wú)刻在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中、在變革的過(guò)程中，尋找新的客戶，創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品，從而跟進(jìn)新的組織創(chuàng)新模式和進(jìn)行資源匹配的過(guò)程。

所以企業(yè)要在健康的時(shí)候，就要驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而不是在走投無(wú)路的時(shí)候，才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。