在高度不確定性的環(huán)境下，市場局面經(jīng)常是錯綜復(fù)雜的，企業(yè)管理者要想在充滿不確定的情況下做出正確的決策，是非常困難的。很多大公司的衰落和失敗，往往都是因?yàn)樵陉P(guān)鍵性的決策上犯了錯誤。

所謂一人計(jì)短二人計(jì)長，因此企業(yè)強(qiáng)調(diào)群策群力，發(fā)揮集體的智慧和力量，但大家受限于各自的立場、見識和能力，容易造成各執(zhí)己見的情況。管理決策如果沒有科學(xué)依據(jù)，責(zé)、權(quán)、利的界定不清晰，就會導(dǎo)致公司內(nèi)部的不確定性增大，決策效率降低，從而錯失商機(jī)。

企業(yè)管理者如何提高決策效率，降低決策成本？企業(yè)的銷售線和產(chǎn)品線該如何決策？管理者的決策能力又如何提升？

8月11日晚8點(diǎn)，世界著名大學(xué)海外科創(chuàng)中心總經(jīng)理，曾任IBM惠普華為等全球五百強(qiáng)企業(yè)高管吳岸老師，攜手傳世智慧創(chuàng)始人&總裁、華為前海外片區(qū)副總裁、《華為鐵三角工作法》暢銷書作者范厚華老師；傳世智慧合伙人、總裁級顧問，前華為公司集團(tuán)人力資源干部管理部部長王志芳老師，為大家?guī)碇黝}為《企業(yè)管理者如何提高決策效率，降低決策成本》的精彩直播，以下為直播摘錄。

節(jié)目伊始，王老師首先談到，企業(yè)在早期的時候，是看不到?jīng)Q策產(chǎn)生的隱性成本，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大的時候，如何提高決策效率，降低決策成本就變成了一個非常重要的命題。由于決策的隨意性或者對決策的猶豫不決，再或者是決策之后的朝令夕改，都會對企業(yè)帶來負(fù)向的影響。

企業(yè)管理者首先要清楚什么會影響決策，其次，除了業(yè)務(wù)或者事情本身外，影響決策效率還有三個很重要的因素：

1) 決策的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)；

2) 決策制定的程序，確保決策可控；

3) 決策都是由人來完成的，人是有主觀性的

這三點(diǎn)構(gòu)成了一個主導(dǎo)決策的框架，當(dāng)我們在談決策效率、決策成本這個問題的時候，這三個因素是企業(yè)必須要考量的。

企業(yè)無論是高層、中層，或者基層，在業(yè)務(wù)實(shí)際操作過程中、流程運(yùn)行過程中、業(yè)務(wù)活動的管理中，都會產(chǎn)生做決策的可能性。

如何決策，范老師認(rèn)為有四點(diǎn)：

1）決策者自己要有敢于決策的想法和意愿，知道自己決策的使命和決策的要求；

2）決策者本人做任何一個決策，都必須承擔(dān)風(fēng)險，以及決策后所帶來的結(jié)果。決策者必須要去構(gòu)建自身對于做決策時所需要的能力和管理的要素；

3）企業(yè)要營造一個讓管理者和業(yè)務(wù)運(yùn)作者敢于決策的環(huán)境和文化，這是確保企業(yè)能夠提高決策效率的前提；

4）企業(yè)構(gòu)建一個能夠科學(xué)度量決策效率、決策效果的管理手段，是非常必要的，一旦設(shè)計(jì)并采用了科學(xué)的度量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的決策效率在這個標(biāo)準(zhǔn)之下就會大大提高。

對此，吳老師也表達(dá)了自己的看法：企業(yè)要設(shè)計(jì)一種科學(xué)衡量決策效率的手段，確保決策是不是有效率。盡管，嚴(yán)格按照科學(xué)的思維方式進(jìn)行決策可以減少失誤，達(dá)到精確，但是，決策畢竟是人的行動，人并不像機(jī)器那樣按照規(guī)律運(yùn)行、按照規(guī)律生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)在決策過程中，人的主觀因素是不可忽視的。決策者的個人特點(diǎn)對組織未來行動方案的選擇有著至關(guān)重要的影響，決策者的職能背景、風(fēng)險意識，以及過去職業(yè)生涯中的成功或失敗，都會對不同項(xiàng)目重要性的判斷，以及不同風(fēng)險程度實(shí)施方案的判斷產(chǎn)生影響。就決策者的風(fēng)險意識而言，企業(yè)家的風(fēng)險偏好直接影響著其決策行為。所以企業(yè)決策一定要有討論匯報(bào)的過程，討論匯報(bào)關(guān)鍵是為確保決策的正確性，但同時要避免決策效率低的問題，否則會造成對企業(yè)或個人資源的浪費(fèi)。

范老師提出，在企業(yè)的業(yè)務(wù)線上，有兩大類的決策，一是銷售領(lǐng)域的決策；二是產(chǎn)品領(lǐng)域的決策。

大多數(shù)企業(yè)一線基層的銷售組織，都要將運(yùn)作項(xiàng)目的數(shù)量、項(xiàng)目金額上報(bào)到公司地區(qū)部，或是更高一層的組織，甚至需要上報(bào)到企業(yè)的副總裁、總裁這個層級。大多數(shù)企業(yè)的決策比例，高層約占60%以上，中層決策約占30%-40%，基層決策約占10%左右。

標(biāo)桿企業(yè)在早期的時候幾乎也差不多，但在建立了客戶決策機(jī)制、系統(tǒng)、流程，以及一線決策的標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)則后，一線的決策就從20%以下上升到30%-50%；中層決策下降到20%-30%，而頂層決策，卻只占5%-20%。這意味著企業(yè)的客戶有了分級管理，企業(yè)的項(xiàng)目也會按照項(xiàng)目等級進(jìn)行分級管理。如此一來，企業(yè)就能構(gòu)建一個分層、分級的客戶管理體系、業(yè)務(wù)管理體系和決策管理體系。

當(dāng)企業(yè)體量小的時候，企業(yè)頂層做決策是快速的，但是當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越多、體量越來越大時，如果決策還集中在頂層，必然會導(dǎo)致決策效率低下，從而對企業(yè)發(fā)展，產(chǎn)生阻礙的作用。因此，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的壯大，一定要把決策的權(quán)力，根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行分層、分級管理。而且通過企業(yè)決策比例，可以看到企業(yè)運(yùn)作和管理的水平高低，以及業(yè)務(wù)運(yùn)作的順暢程度。

有家上市企業(yè)，在海外工作的某個員工，由于工作需要申請1000美金，但是該員工在海外代表處申請金額的權(quán)限僅為600美金，當(dāng)超過了這個額度，就要向總部申請，總部申請批復(fù)后，還要經(jīng)過職能部門審批，然后再到財(cái)經(jīng)部門審批，整個流程要經(jīng)過13個節(jié)點(diǎn)審批，這種繁冗的流程，導(dǎo)致一線不愿意申請?jiān)撡M(fèi)用，來完成這件事，這樣必然會影響業(yè)務(wù)。一線呼喚炮火就是讓一線能夠快速得到解決問題的幫助，并且快速決策。

吳老師也認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大的時候，或者企業(yè)剛開始的時候，需要上層領(lǐng)導(dǎo)抓得緊一點(diǎn)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理要分清事務(wù)主次，做到重點(diǎn)出擊，高效管理，把時間用在最需要"生產(chǎn)力"的地方。

在把基層的決策力提升到50%的同時，也要對基層的決策者們設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，哪些事情或者業(yè)務(wù)該他決策，決策到什么樣的程度，必須要有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，同時要有很清晰的授權(quán)規(guī)則，因?yàn)檫@個不是因人而異的事情。比如：甲在這個位置上能做的決策，換成乙在相同的位置上也要能做這個決策，這是一個規(guī)則性的問題。當(dāng)把決策比例反過來以后，頂層決策的一定是關(guān)鍵事項(xiàng)，中層決策的是主要事項(xiàng)，基層決策的是基本事項(xiàng)。把客戶分級管理，行業(yè)分級管理、產(chǎn)品分級管理的優(yōu)先等級都規(guī)劃好，那整個企業(yè)運(yùn)行起來就會井然有序，有條不紊。

王老師認(rèn)為，企業(yè)決策過程中人的主觀因素產(chǎn)生了重要的影響，人為決策本身代表著責(zé)任和權(quán)力，在企業(yè)高層到基層決策比例轉(zhuǎn)變的過程中，實(shí)際上就是人的責(zé)任和權(quán)力在進(jìn)行轉(zhuǎn)換，從而進(jìn)一步將決策的責(zé)任和權(quán)力賦能到更多的人身上。在這個過程中，存在三個關(guān)鍵點(diǎn)：

1) 只有清晰的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，才能實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的進(jìn)一步復(fù)制

2) 人權(quán)民主，事權(quán)集中

3) 要敢于跟人性做斗爭

吳老師還談到，集體智慧決策，會存在兩種現(xiàn)象：

1) 給老板的結(jié)論做證明題

群體決策之所以具有科學(xué)性，主要是因?yàn)槿后w決策的成員在決策中處于同等的地位，大家可以充分地發(fā)表個人見解。但在實(shí)際決策過程中，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見，進(jìn)行決策的情況。比如主動迎合老板意圖，附和老板的決策，以便實(shí)現(xiàn)決策的“高度統(tǒng)一”。他認(rèn)為更科學(xué)的方式是：決策可以通過數(shù)據(jù)分析、實(shí)操案例、情況背景等進(jìn)行演算，甚至是雙方可以拿出各自的觀點(diǎn)、證據(jù)、邏輯進(jìn)行辯論。

2) 決策效率和民主之間的平衡

在群體決策過程中，不同職責(zé)，或不同部門的管理者，可能會從不同角度對不同問題進(jìn)行定義，往往管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題更加敏感，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)，而更傾向于個人目標(biāo)的情況。

此外，決策民主化，就是要廣泛聽取各方面的意見，集思廣益，從中吸取合理的部分，這會使決策時間變長，從而導(dǎo)致決策效率降低。這需要企業(yè)管理者在民主和效率之間尋找到一個彼此促進(jìn)的平衡點(diǎn)。

在企業(yè)創(chuàng)辦初期，企業(yè)管理做決策時，一言堂的情況居多，但在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期之后，決策上就要變得謹(jǐn)慎，集體決策和數(shù)據(jù)論證開始多起來。企業(yè)管理者要了解自己企業(yè)不同時期的決策風(fēng)格，以免錯過良機(jī)。

范老師還提出，不管是銷售領(lǐng)域還是產(chǎn)品領(lǐng)域，在做任何決策的時候，都有一個非常重要的屬性，就是技術(shù)。決策者在做決策的時候，需要判斷技術(shù)的先進(jìn)性和復(fù)雜性。在這個過程當(dāng)中，決策的方式至關(guān)重要。無論是在銷售決策、業(yè)務(wù)決策，或者產(chǎn)品決策、技術(shù)決策，最終決策者的心態(tài)和管理方式，都決定了這個團(tuán)隊(duì)的效率。有的決策者非常的武斷，總是快速做出決策，這看似高效決策的背后確是落地實(shí)施的低效性，因?yàn)樗臎Q策，并未讓集體組織產(chǎn)生共識。相反，群體決策雖然需要一起討論，決策是有點(diǎn)兒慢，但卻使大家在更加開放和相互尊重的前提下，達(dá)成了共識，從而形成的決策在執(zhí)行過程中，反而效率更高。這也是兩種不同的決策方式，所產(chǎn)生不同的決策效果。

企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域或者產(chǎn)品領(lǐng)域的決策，一定要保持開放的態(tài)度。在決策之前，技術(shù)領(lǐng)域或產(chǎn)品領(lǐng)域的管理者最好不要發(fā)言，先傾聽大家的意見，才會有人愿意發(fā)表不同的意見和解決方法。此時，先要尊重對方，再向技術(shù)和業(yè)務(wù)的本質(zhì)妥協(xié)，在追求技術(shù)及業(yè)務(wù)本質(zhì)逐漸走向趨同時，大家就會達(dá)成共識，進(jìn)而形成結(jié)論。如果能采用這樣的程序和工作方式進(jìn)行決策，形成規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，決策的執(zhí)行度才會更高。

但很多企業(yè)沒有這樣的決策過程，技術(shù)性的決策往往會變成“同意或不同意”，被迫二選一。一旦變成政治性的決策，決策的執(zhí)行過程和結(jié)果必然也會發(fā)生改變。執(zhí)行決策過程中，會出現(xiàn)愿意執(zhí)行和不愿意執(zhí)行，甚至拖延執(zhí)行的情況，這反而會導(dǎo)致效率低下。

傳世智慧在輔導(dǎo)上市企業(yè)決策的時候，會建議企業(yè)決策的機(jī)制方式和設(shè)計(jì)理念。同時，在參與企業(yè)的決策會議中，讓管理者分享決策體驗(yàn)、決策感悟，幫助管理者形成一種決策的方式。

例如，某上市企業(yè)董事長總是喜歡在會議開始后先發(fā)言，當(dāng)董事長講完自己的想法、觀點(diǎn)后，其他人都不敢再發(fā)言，這樣不能暴露問題，自然也不可能找到解決問題的方法。后來建議他在會議最后采用總結(jié)式的發(fā)言，慢慢地，這個會議開始產(chǎn)生成效，大家開始愿意暴露問題，各抒己見，共同找到問題的本質(zhì)，共同商議出解決問題的方法，同時，安排好執(zhí)行的責(zé)任人。當(dāng)決策形成后，還要監(jiān)督執(zhí)行，跟蹤實(shí)施的情況，這樣才能形成閉環(huán)管理。

技術(shù)決策與銷售決策一樣，企業(yè)通常發(fā)展到一定規(guī)模，都需要設(shè)計(jì)投資決策，包括投資決策委員會、產(chǎn)品線的決策、開發(fā)決策PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）或者是SPT（系統(tǒng)規(guī)劃工具），傳世智慧會幫助企業(yè)建立適用于自身的決策體系，幫助企業(yè)把產(chǎn)品的競爭力和產(chǎn)品的管理做好。

王老師在提升決策效率的問題上提出了四個關(guān)鍵點(diǎn)：

1)  產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)域，決策團(tuán)隊(duì)一定要分層級（例如IPMT到PMT）

2)  企業(yè)決策的團(tuán)隊(duì)成員本身要有差異性

決策團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成不能只有一個聲音，尤其是在產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)域。技術(shù)的本質(zhì)是要為最后的商業(yè)成功擔(dān)責(zé)，無論是銷售領(lǐng)域，還是技術(shù)領(lǐng)域，在決策機(jī)制里，至關(guān)重要的因素就是團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成，既要具有代表性，也要具有一定的差異性，一方面要能保證思維的多樣性，另外一方面也要能保證決策最后成功落地的可能性。決策最終是要變成實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營結(jié)果或者業(yè)務(wù)結(jié)果，成員構(gòu)成的差異性，具有多元化視角，才能確保決策在最后落地的可靠性。

3) 走出舒適區(qū)

無論是研發(fā)領(lǐng)域還是市場領(lǐng)域，每一位干部都要從舒適區(qū)里走出來。很多干部在早期的成長過程中，是在多個具體的項(xiàng)目、業(yè)務(wù)中做決策，因?yàn)殡x “戰(zhàn)場”很近，做出決策之后，可以很快看到結(jié)果。但是當(dāng)企業(yè)或者組織規(guī)模變大后，他們這個層面再做的決策，往往都是方向、規(guī)則、方法上的決策，而不是具體事項(xiàng)上的決策，這會對企業(yè)未來產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。這個層面，對于管理者的管理習(xí)慣會有很大的考驗(yàn)。各層級管理者，在這個過程中間是否敢于轉(zhuǎn)身，能不能轉(zhuǎn)身，是很關(guān)鍵的問題。

4) 主干穩(wěn)定，末梢靈活

有一個和流程建設(shè)一脈相承且非常重要的詞——主干穩(wěn)定，末梢靈活。其實(shí)在決策這件事上，決策效率和決策成本不能一概而論。企業(yè)越大，決策者層級越高，決策相對來說是偏長期的。在標(biāo)桿公司，一個政策或規(guī)則的出臺，基本上都是以年為單位，越往高層，決策反而更需要相對穩(wěn)定和持續(xù)，但是對于基層團(tuán)隊(duì)而言，需要授權(quán)給對業(yè)務(wù)最后擔(dān)責(zé)的人，越往基層，反應(yīng)、決策越要快。

吳老師隨即也談了自己三個觀點(diǎn)：

1)決策是要解決問題而不是簡單做出選擇

決策獨(dú)斷，看似有效，執(zhí)行起來卻很低效。也就是說，決策是要解決問題而不是簡單做出選擇，只有把問題解決了，決策才會獲得結(jié)果并被檢驗(yàn)。如果要獲得決策結(jié)果，就必須保證執(zhí)行決策的人從開始就參與決策，就算他們沒有決策的選擇權(quán)，但是也要參與在決策的全過程中，否則執(zhí)行者沒搞懂，也沒參與感，更無法達(dá)成共識，決策就無法獲得實(shí)施。

2)管理者要會做自我批判

很多企業(yè)家，可能會比較容易建立一種管理能力，但卻不一定有比較高的管理水平，管理水平和管理能力的差別在于，管理者是否會包容他人的思想、觀點(diǎn)，是否會做自我批評。

3)高層管理者不要代替基層來決策

高層管理者要給基層做決策的權(quán)力和機(jī)會，基層決策的性質(zhì)往往屬于戰(zhàn)術(shù)決策和微觀決策，主要也是為了實(shí)現(xiàn)高層決策而進(jìn)行的執(zhí)行性決策，為了更好的解決業(yè)務(wù)實(shí)際中遇到的問題，高層管理者不要代替本因由基層來決策的工作。

王老師表示，提高管理者的決策水平，少不了這三點(diǎn)：

1、決策要規(guī)則化、公開化、透明化

越是高層之間，越不能讓大家互相猜疑，企業(yè)要營造出一種共創(chuàng)的氛圍和環(huán)境。

這也是傳世智慧這幾年對很多企業(yè)很重要的一個價值體現(xiàn)，傳世智慧作為中間的催化劑和橋梁幫助諸多企業(yè)高管，在共同的平臺上，共創(chuàng)出大家都認(rèn)可的規(guī)則和程序。無論是在做決策本身，還是在設(shè)計(jì)規(guī)則本身，大家都要參與其中。

2、企業(yè)決策者首先應(yīng)該看到的是權(quán)力背后的責(zé)任，而不是利益

權(quán)力本身也包含很多不同的權(quán)力，比如建議權(quán)、審核權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、否決權(quán)等等。這些既是權(quán)力，也是責(zé)任。要把責(zé)任和權(quán)力科學(xué)化地分門別類，按照自己的責(zé)任和權(quán)力歸位。要遵循決策機(jī)制，確保決策程序到位，才能提高決策者的決策能力。

3、企業(yè)決策者要保持開放的心態(tài)

企業(yè)決策者不能一味的喊口號，而是要在這個組織中，找到自己承擔(dān)具體責(zé)任和權(quán)力的位置，這是每個人都必須要做的。

傳世智慧在給企業(yè)做咨詢的時候，會特意設(shè)計(jì)一些軟性的東西。比如幫企業(yè)設(shè)計(jì)一年一次的民主生活會，或者是一起共創(chuàng)的務(wù)虛研討會。相對于脫離具體業(yè)務(wù)決策的場合，大家共同向底層出發(fā)，拋開業(yè)務(wù)層面的思考，每個人都站在互相幫助的視角，坦率的指出對方在一起共事的過程中，所看到的問題或者需要改進(jìn)的點(diǎn)。傳世智慧會用這樣的方式來幫助企業(yè)決策者，不是停留在口號上來談開放，而是通過一種方式來幫助他們開放自己的思想，互通交流。

范老師對此也提出了自己的三個觀點(diǎn)：

1、企業(yè)管理者的成長要有階梯，管理者要學(xué)會轉(zhuǎn)身

中國有句古話：“宰相必起于州部，猛將比發(fā)于卒伍”。這句話是說國家的文臣武將，特別是選拔高層的官員和將領(lǐng)，一定要從基層實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人中選拔，否則處理政務(wù)，領(lǐng)兵作戰(zhàn)就可能是紙上談兵。企業(yè)的決策者一定是部門或者業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，所以企業(yè)在選人的時候，要有一些選拔的程序，讓選拔者一步一步地走向中、高級干部的領(lǐng)導(dǎo)崗位。也就是說企業(yè)干部的成長要有階梯，通過不同階梯的轉(zhuǎn)身，讓他們逐漸具備決策的能力。

2、企業(yè)管理者要避免陷入決策陷阱

高層應(yīng)該做長期的決策，中層做當(dāng)期的決策，基層做當(dāng)下的決策。但是往往很多決策者容易陷入一個決策陷阱，就是決策者喜歡決策下一層管理者容易決策的事，這是經(jīng)驗(yàn)主義，因?yàn)檫@是自己原來經(jīng)歷過的，自己當(dāng)時經(jīng)歷時也是這樣決策的，這就容易走向原有經(jīng)驗(yàn)下決策的道路。大多數(shù)企業(yè)管理者都是源于業(yè)務(wù)成長起來的，因此擅長業(yè)務(wù)的決策，而且往往用業(yè)務(wù)決策的方法來決策所有的事情，決策沒有規(guī)則可依。

例如：一個企業(yè)有五百萬的銷售項(xiàng)目，一個業(yè)務(wù)主管在完成一個項(xiàng)目決策后，再出現(xiàn)其他類似客戶、同樣金額，或者同樣類型的項(xiàng)目時，業(yè)務(wù)代表、銷售人員還會詢問業(yè)務(wù)主管的決策意見。但是為什么不在第一次決策的時候就做一個同類型客戶、同樣大小規(guī)模、同樣性質(zhì)項(xiàng)目的決策規(guī)則和方法，這樣后期，其他人可以參照決策規(guī)則和方法自行決策。

傳世智慧在與企業(yè)的合作中，會隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，幫助企業(yè)管理者轉(zhuǎn)身。也就是從業(yè)務(wù)決策到方法決策、從方法決策到規(guī)則決策、從規(guī)則決策到戰(zhàn)略決策，從戰(zhàn)略決策再到更高層級的決策。此外，大多數(shù)企業(yè)都缺乏理論決策和思想性的決策。

傳世智慧一直在研究IBM、華為、微軟這些大型公司的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)始人的決策方式。當(dāng)企業(yè)超過千億規(guī)模的時候，這些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不是在決策戰(zhàn)略、項(xiàng)目，而是在決策企業(yè)管理的理論和管理的思想，他們已經(jīng)是從一個商業(yè)家到一個戰(zhàn)略家，再到一個思想家的維度去看看待這個問題了。

3、企業(yè)管理者要有管理覺察，并激發(fā)管理的善意

企業(yè)管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，是需要轉(zhuǎn)身的，而且這個轉(zhuǎn)身最有教練指導(dǎo)。范老師提到了“管理仿效”這個詞語，也就是說企業(yè)基層、中層的管理者，要向高級、優(yōu)秀的管理者學(xué)習(xí)他們的決策方式、決策動作，以及決策行為，這會在企業(yè)中形成優(yōu)秀的決策傳遞。此外，企業(yè)家還要有管理覺察，以及激發(fā)管理的善意。企業(yè)管理者在決策的時候，是不會覺察自己為什么要這樣決策，決策后會產(chǎn)生什么作用。所以范老師希望企業(yè)管理者，在決策的時候能夠覺察，自己為什么要這樣決策？

同時，在決策的時候要激發(fā)管理者的善意。比如，標(biāo)桿很多企業(yè)，有民主生活會、共識會、團(tuán)建等，就是讓大家有共同的善意，激發(fā)每一個人底層的基本假設(shè)和底層價值觀的認(rèn)同。當(dāng)一個組織能夠聚在一起的時候，他們不僅只是脾氣、性格的相投，其實(shí)更是思想、認(rèn)知、價值觀的認(rèn)同。只有這樣，大家在企業(yè)的管理上才能夠更好地實(shí)現(xiàn)和提高決策效率，降低決策執(zhí)行的成本。

任何一個企業(yè)的政策、制度都會有漏洞，但如果大家心存善意，有了這些底層的基本假設(shè)，員工就不會去抓管理漏洞。只有管理者、員工發(fā)自內(nèi)心的想把公司做好、業(yè)務(wù)做好、服務(wù)好客戶，為客戶創(chuàng)造更多價值，認(rèn)為自己的權(quán)力是公司賦予自己巨大的責(zé)任，而不是用權(quán)力腐敗，為己謀利，那這個企業(yè)才能持久發(fā)展。

吳老師也表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：

他認(rèn)為范老師講的從一般決策上升到理論決策和思想決策，正如一些企業(yè)所采用的“師徒機(jī)制”。就是將有管理潛質(zhì)，或者管理能力上被公司認(rèn)可的一些人，派遣到大領(lǐng)導(dǎo)身邊，擔(dān)任助理或者參謀，在大領(lǐng)導(dǎo)身邊學(xué)習(xí)，從參謀培養(yǎng)成參謀長這樣一個過程。但是很多人往往只是學(xué)“術(shù)”，很少有人能學(xué)習(xí)做理論決策和思想決策。也就是很多人總是在思考這件事如何決策，用什么思維邏輯決策，卻很少能夠上升到理論決策和思想決策的層面，所以這點(diǎn)是很重要的。

另外，他認(rèn)為企業(yè)中，有兩種不同的決策者形態(tài)。一種是在團(tuán)隊(duì)中跑得快的人，經(jīng)常帶節(jié)奏的人，這種人容易代替團(tuán)隊(duì)決策；另外一種就是教練，教練實(shí)際上是帶領(lǐng)大家共同決策。企業(yè)管理者的轉(zhuǎn)身，是非常需要教練引領(lǐng)和賦能的。

最后范老師總結(jié)道：“引用先秦荀子《勸學(xué)》中的兩句話‘吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也；吾嘗跂而望矣，不如登高之博見也’。意思是我們要想進(jìn)步、管理改進(jìn)、做好決策，需要我們有更多的思考。但是有時候，你的思考不如在一個瞬間的頓悟所產(chǎn)生的效果更大。所以我鼓勵所有的管理者們，敢于走出去，看看外邊的世界，讓管理者都接受到更多知識的熏陶。同時，也可以引進(jìn)一些外部的咨詢力量來幫助企業(yè)，進(jìn)行管理能力的轉(zhuǎn)身，以及幫助組織干部快速理解如何高效地決策，降低決策成本?！?/span>

企業(yè)溝通、試錯都是有成本的，通過傳世智慧的企業(yè)診斷系統(tǒng)，我們發(fā)現(xiàn)決策成本、溝通成本與試錯成本可達(dá)到3%~8%，大量的數(shù)據(jù)反饋，良好的決策機(jī)制和決策方法，能夠帶來管理效率的提升，帶來利益空間和利潤的提升。

相信企業(yè)管理者會將整個決策機(jī)制設(shè)計(jì)好，并且充分地調(diào)動組織共創(chuàng)的能力。