1、客戶問題無法端到端的形成閉環(huán)管理

尉老師：客戶問題無法端到端的形成閉環(huán)管理，往往造成客戶體驗不好。公司曾經組織了一支技術力量、責任心都很強的裝機隊伍，在偏遠地區(qū)進行局用機的安裝和維護。但在早期階段，由于技術人員對于客戶提出的問題和需求都是記錄在自己的筆記本上，沒有形成問題統(tǒng)一的收口和管理，時間長了，加上工作繁忙，就會存在問題遺忘、遺漏，出現(xiàn)問題跟丟的情況。此外，在執(zhí)行環(huán)節(jié)中，因為沒有流程規(guī)范，技術人員也缺乏主動與客戶溝通和跟進，往往客戶提出問題后，不能及時解決，總是被動響應。

2、企業(yè)往往重視產品價值，而忽略了服務價值，做到服務業(yè)務數(shù)字化更難

范老師：過去的產品比較簡單，往往出現(xiàn)問題時才會提供售后服務。而現(xiàn)今，隨著企業(yè)多元業(yè)務的發(fā)展，產品和技術越來越復雜，網絡也越來越龐大，這時就會誕生更多的服務，例如運輸服務、安裝服務、開通服務、產品運營、維護服務等，這些服務本身是具有很大價值的，但從流程的角度來講，很多企業(yè)只關注到客戶的投資流程、采購流程，卻忽略了還有運營流程、客戶服務流程、客戶的價值創(chuàng)造流程，以及客戶的銷售流程等所產生的服務需求，如何將這些服務需求產品化，服務的業(yè)務數(shù)據(jù)化，最后又將服務數(shù)據(jù)產品化，是提升服務質量、發(fā)現(xiàn)服務利潤區(qū)的關鍵。

我們都知道，任何產品都是有產品生命周期的，從產品誕生到上市應用，再到最后被市場淘汰，都有一個端到端的產品生命周期的服務。從我們多年為企業(yè)提供咨詢服務過程中，我深刻的感受到，很多企業(yè)對產品的價值非常重視，但對服務價值的重視程度卻相對薄弱，它們的服務價值只占到產品價值的5%-10%。但往往優(yōu)秀的企業(yè)，服務產品的價值要占到整個產品價值的30%-40%，有的產品服務甚至要占到60%，它的服務本身就已經成為了一種產品。IBM的第一次變革，就是從硬件到軟件，再到服務的轉型。其實很多企業(yè)已經經歷了這個過程。

例如，從開始的免費服務到收費服務，從收費服務到服務產品的設計、服務產品的開發(fā)、服務產品的銷售，最后形成了一個連串的服務管理過程、業(yè)務設計過程。

我們曾經與南美市場巴西最大的固定網絡和移動網絡的綜合運營商海洋電信合作，在2003-2004年的時候，他們主要服務的金融數(shù)據(jù)公司、證券公司、銀行等金融企業(yè)，這些企業(yè)要求數(shù)據(jù)不能斷，網絡不能停，但是由于巴西早期的光纖都是G.653以下的光纖線路，非常老舊，且經常容易斷網，這個網絡問題一直無法得到解決，所以只能投入很多成本來維護這個服務。

當時，標桿公司和他們經過大量的溝通和交流反饋，最后和阿爾卡特一起提出了光纖交換網絡的技術，就是把原來SDH傳輸變成高端的多級光交換網絡，如果兩個交換機之間可以用更多的光纖線把它們連接起來，當一根斷開的時候，另外一根馬上連接，并通過它傳輸?shù)臉I(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的精度進行轉換，實現(xiàn)網絡永遠不斷。這樣標桿就設計出了高端的OSNXX光傳輸系統(tǒng)，這個產品成為了一個全球性的產品。很多企業(yè)會因為他們服務上的問題和服務價值，驅動他們去開發(fā)新的產品，而新的產品又促進了他們的業(yè)務銷售。

吳岸老師：如果把售后服務作為內部結算的方法來促進的話，可能這個服務是做不長久，而且也是做不好的。售后服務應該無時無刻都在思考如何自負盈虧、如何從成本中心變成利潤中心，成為價值的貢獻者，而不是成為價格的平衡者。很多企業(yè)在談合作的時候，總會說，只要你買我的產品，服務就免費送了吧。只要客戶覺得好，往往都是產品設計和產品研發(fā)的功勞，服務做得好是應該的，這個觀念，實際上是需要我們厘清的。

3、專業(yè)技能不足，不能快速理解客深層次的業(yè)務訴求，無法系統(tǒng)性的解決問題

尉老師：企業(yè)在做服務的時候，也經常會存在專業(yè)性不夠，技能不足，沒辦法快速理解客戶深層次的業(yè)務訴求，經常頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏對共性問題的收斂，無法做到系統(tǒng)性的解決問題。例如剛才范老師談到的，關于傳統(tǒng)的光纖會經常中斷，對業(yè)務造成了一定的影響的問題。實際上當時我們不僅僅只是去解決一個問題，而是在思考如何通過系統(tǒng)的升級和整改，能夠長期解決客戶的問題，而并不是客戶出現(xiàn)一個問題，我們就去解決這個問題。我們始終站在長期解決客戶問題的角度去思考，并且培養(yǎng)客戶在遇到問題的時候，可以自行解決，我們的工程師是基于這樣的視角去思考和設計的。

另外，在幫助客戶解決完一些問題后，我們也會為客戶提供一個系統(tǒng)性的培訓和賦能，教會客戶如何使用好這套設備，如何發(fā)現(xiàn)及解決問題，這是非常關鍵的。

也正是因為如此，我們才與客戶之間建立了深厚的友誼，而客戶通過這種長期的合作與系統(tǒng)性的培訓賦能，自身的能力也在不斷的提升與增長，雙方都獲得了雙贏的成效，所以系統(tǒng)性的解決客戶問題是非常關鍵的。

此外，在給企業(yè)提供咨詢服務的時候，很多企業(yè)也會提出為什么產品老是出現(xiàn)故障，為什么后周期維護成本很高。其實，這個問題的關鍵就在于，產品的質量和成本是需要設計的，一定要在設計階段就去考慮到可能出現(xiàn)的一些場景，尤其在這些場景下如何提供服務、如何增強產品的可靠性，當產品的交互性和可服務性做得足夠好，門檻才能足夠低，才會有更多的客戶愿意接受你的產品，同時也更利于傳播。

服務產品如果第一時間不被客戶和公司內部銷售認可怎么辦？如何平衡客戶、銷售及服務三者之間的關系。

范老師：任何一個客戶，在購買產品的時候，都有三種不同的要求。

第一是商務方面的訴求，也就是對價格、付款方面的要求。

第二是用什么樣的技術和產品來實現(xiàn)它的業(yè)務，也就是對產品、業(yè)務的訴求。

第三就是產品如何使用，怎樣才能用得很好。

依照客戶的三個訴求，也就相對應的有了銷售、技術、服務這三個角色。

很多公司會存在交付成本過高、交付后回不了款、交付的時候客戶不滿意，或者交付的標準不合適等問題，這個時候才發(fā)現(xiàn)是合同沒有簽好。這種情況，企業(yè)就需要劃分不同的組織來承擔相應的責任，比如銷售組織、產品組織、服務組織，三個組織從線索到回款，要形成端到端的管理，這樣客戶在前端就能感知到服務的價值。

企業(yè)在做方案的時候，不僅僅只做產品方案，而是要做交付與服務方案、售后服務方案等，這樣才能讓價值逐漸前移。

另外，如何產生服務的價值，范老師認為分為三個維度。

1、服務是可以分級的

只有明確了服務的級別，才更能激發(fā)銷售、技術、產品服務人員的動力，讓他們能夠清楚的知道自身負責相關工作的重要性，以及客戶對產品服務的依賴關系。

2、服務的質量是可以分級的

服務質量一定會有好壞之分，也會因為距離的遠近而導致服務的成本不同，通過服務的質量、服務的范圍來進行分級。此外，客戶體驗的價值被認可程度也決定了服務的分級，服務體驗的價值也可以用不同的業(yè)務、不同的形態(tài)來表示這個體驗。例如乘坐不同航空公司飛機的經濟艙，客戶的體驗是完全不同的，有些航空公司的飛機乘坐就極為舒適，而有些卻讓人感到不適，客戶會對此產生不同的評價。所以這個服務的過程都是需要設計的，要將服務的體驗設計成讓客戶感受到更高的價值感。

3、服務是有品牌的

服務的品牌就是指設計這個產品服務的價值定位，這是做服務必須要解決的問題。比如客戶遇到問題，是否能夠在很短的時間內及時處理解決，處理問題的速度決定了服務的態(tài)度，客戶是有感知的。

此外，解決問題一定要一針見血，并且要夠“狠”。

當年標桿企業(yè)和一家國際通訊企業(yè)合作，當別的合作方還在跟客戶允諾派遣專家來解決問題時，標桿企業(yè)的技術人員已經在客戶方現(xiàn)場，進行了兩天兩夜的緊急搶修，自然客戶感受了不同價值的服務，也更愿意選擇標桿企業(yè)的服務。企業(yè)要通過服務來創(chuàng)造自己的品牌，通過技術性的設計來提高自身的價值感。

客戶認可的是公司的服務保障，銷售不僅僅只是銷售產品，更要銷售服務，服務和銷售捆綁在一起進行銷售。標桿公司進行了服務產品的開發(fā)、服務產品的銷售，當把服務當成銷售和產品來對待的時候，它所能帶來的已經是上百億級的產值。

這也說明如果一個企業(yè)的營收有一部分是自于服務的話，也從另外一個層面反映出，這家企業(yè)與他的客戶之間已經建立了一種良好的關系，這個關系也代表著這個企業(yè)的存量生意。

企業(yè)銷售機會點的發(fā)掘，除了靠銷售人員，還要靠技術服務工程師，他們跟客戶每天泡在一起，已經成為客戶成長的老師，也是好伙伴，甚至可能會跟客戶建立更親密的關系，他們幫助前端銷售達成目標起到了非常重要的作用。

1、做好客戶需求、問題到商機的持續(xù)運營管理

尉老師：標桿企業(yè)在整個服務銷售的過程中，也是分階段進行的。

第一個階段是免費服務；第二個階段是有償服務，也叫專業(yè)化服務；第三個階段是服務產品化設計，強化整個服務體驗。

如何從免費服務轉變?yōu)槭召M服務？其實我們之前也是遇到了同樣的問題。那個時候國產廠商的服務都是免費的，如果直接從免費服務轉變?yōu)槭召M服務，客戶自然是不愿意的。但是因為當時我們的貼身服務給到客戶的體驗極好，與客戶的關系也很緊密，所以客戶向我展示了他們全年整個運維的預算情況，站在客戶設備需求與對運維保障的角度考慮，與他一起進行了需求和預算分析。

其實對于客戶而言，在預算一定的情況下，如果你是切實替他們考慮的時候，他們是會去權衡的，加上本身我們的服務質量、服務態(tài)度都讓客戶感到滿意，不僅隨叫隨到、幫助客戶做好服務周報，還定期給客戶開展服務例會，讓客戶既感受到我們的專業(yè)性，又能享受貼身服務的體驗感在不斷的提升，最終我們打開了從免費服務到付費服務的合作。

吳岸老師：尉老師講的實際上這就是服務銷售機會點挖掘的典型場景。

我們往往對服務有兩層認知，一層是解決問題，讓客戶滿意；還有一層是搞定客戶，讓客戶更多的體驗到我們服務的價值，也就是說只解決表面問題，是淺層次的服務價值，但如果從病因、根源上解決問題，才是更深層次的服務價值體現(xiàn)。

企業(yè)到底怎么看服務的價值，是過度關注capax還是看到capex和opex之間有機的互動關系，這實際上是很關鍵的一個問題，這個問題不僅是企業(yè)管理層要考慮的問題，實際上中層和基層員工，在提供服務的時候，也要幫助客戶去形成這樣的一個概念。無論對我們還是對客戶，其實都是很有價值的一件事情。

2、根據(jù)不同的客戶建立服務政策

范老師：銷售在一線，面對的是不同類型的客戶，而且不同類型的客戶需求是不同的。所以首先，要根據(jù)不同的客戶建立大客戶政策、中客戶政策、一般客戶政策，針對客戶的服務政策與對客戶定位的政策，來制定服務要求。例如，針對一個全球性的大客戶，對服務的響應時間、服務的政策要求、服務的投入等，都會有相應的政策，先制定政策，再做業(yè)務設計，政策層面是解決服務的前提。

3、構建客戶組織關系的應急管理

其次，客戶的感知取決于我們對客戶的態(tài)度，所以要做客戶的需求管理。

我在墨西哥待了半年左右，那時候我一直在思考一個問題：為什么公司之前在墨西哥的市場開拓了五年都沒有進入AMX美洲移動。在與美洲移動的coo建立起友誼關系后，我詢問了他為什么不對我們開放。

他說：“在墨西哥，我們現(xiàn)在最重要的戰(zhàn)略合作伙伴就是愛立信和諾基亞，當我有任何問題的時候，他們在墨西哥和拉丁美洲的總裁，都會幫我解決。即便遇到解決不了的問題時，我還可以直接找到愛立信的總部，他們sponsor&SVP可以幫我解決，而且我們也是愛立信的全球合作伙伴和大客戶，我們有任何問題還能升級到他們的CEO和董事長的層面來幫我解決。而你們公司的董事長、CEO我都沒見過，就只見過你們拉丁美洲的幾個人，我心里感到不踏實”。

了解到這個情況后，我馬上跟公司申請，提出需要公司高層來支持我們，公司董事長和銷服總裁馬上同意成為我們的sponsor來支持我們。隨后每年，我都會邀請他們來拉丁美洲與大客戶進行多次會面，也邀請客戶來中國公司總部進行訪問。

在這種關系的建立過程中，實際上也是與大客戶進行思想交融、文化交融的過程，最終客戶認可，與標桿達成戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)3G的規(guī)模準入。

工作態(tài)度決定了我們如何建立組織級的客戶關系，從而構建一個強大的服務能力和強大的溝通交流能力。只有做好這樣的應急管理，才能在遇到危機的時候，有層層的關系幫你把控。很多企業(yè)，往往將關系建立到總監(jiān)、副總裁就覺得ok了，但往往最后到臨門一腳的時候，上級總裁一個電話，可能已經將要達成的合作就沒了，這是我想講的應急管理。

4、構建客戶的需求管理流程

應急管理都來源于對客戶需求的把控，所以對于客戶的需求都要有需求管理流程。需求管理流程就是把客戶的聲音和需求管理起來，其實在客戶那里所謂產生的應急，就是因為有很多小的需求得不到滿足，經過多次積累后，小的問題變成了大問題。

所以應急管理都是從小事做起，要把所有的問題解決在萌芽狀態(tài)，才是最好的應急，而不是等到巨大的問題出現(xiàn)后再去解決，因為所有的領導都喜歡錦上添花的事兒，而不是擦屁股的事。

此外，當出現(xiàn)了重大問題時，首先應該在第一時間報告公司的高層，公司的高層會有更高層面處理危機的方法和資源，所以要及時匯報，上下通氣，任何將問題捂著不上報的方式，最終只會導致問題發(fā)展的更加嚴重。

1、企業(yè)要構建應急響應的重大機制

尉老師：當一線人員在一線為客戶提供服務時，總會遇到各種問題需要解決，這就需要企業(yè)建立一個應急響應的機制，指導一線人員解決問題。

這個機制該怎么建立？

實際上標桿公司從2000年前后，就不斷的引入外部的咨詢公司，幫助它構建一套系統(tǒng)化的流程與機制，直到今天，標桿公司系統(tǒng)性的治理體系不僅非常完善仍然持續(xù)升級迭代。除了這些體系外，公司針對大客戶任命了sponsor（公司級的高管要負責一個大客戶，并為該客戶提供后援支撐），例行開展客戶高層對標、大客戶重點工作任務審視及重大事件的支持，并且這個機制每年會不斷刷新。

這個機制不僅是給客戶建立了信心，實際上也是對于一線銷售、技術、服務人員也提供了信心的保障。當我們遇到了問題，尤其是重大的問題時，確實是可以快速的尋求幫助和解決方案，這個機制是保證它長期有效運作的基礎。

其次，任何好的流程如果不能落地執(zhí)行，或者落地執(zhí)行后沒有一個有效的監(jiān)督和質量運營，在關鍵的時候也會出現(xiàn)風險，例如出現(xiàn)重大的故障、投訴等情況的發(fā)生。為了確保流程暢通，標桿公司每年會聯(lián)合大客戶一起進行應急演練，無論是客戶方的基層工程師，還是高層級主管，都會打通整個流程體系，即便是在客戶的工程還沒出故障的時候，也會模擬出現(xiàn)故障之后，從投訴到快速響應奔赴現(xiàn)場進行處理的演練，這種檢驗機制，每年會進行兩次，實時確保激活這種狀態(tài)。

2、在流程還不健全的情況之下，領導力是關鍵

吳岸老師：我曾經在標桿企業(yè)全球技術服務部的時候，有一次客戶方的網絡出現(xiàn)故障，部分網點癱瘓，客戶方最初判斷是因為我方工程師進行系統(tǒng)升級的問題所致。

我作為相關負責人與負責西歐片區(qū)的國家代表，連夜趕到曼徹斯特，參加早上的問題解決會議。在會議談判期間，我有理有據(jù)的展示我方技術服務工程師打的補丁，并不是導致網絡系統(tǒng)癱瘓的原因，并分析判斷是因為在系統(tǒng)升級期間，有人變動了系統(tǒng)軟件的問題所致，在那位西歐國家代表的支持下，我們僅憑著對自己技術的肯定和嚴格的執(zhí)行流程，跟客戶闡述問題的根因，果然在后續(xù)的會議中，有個廠家說他們的軟件進行了更換，從而引起的網絡故障，最后大家嚴格按照工作時間表，各自進行不同的系統(tǒng)升級，問題得到解決，同時我們也博得了客戶方對我們專業(yè)性的認可。在整個過程中，那位國家代表給了我巨大的信任和支持。

這個案例正是要告訴大家，當出現(xiàn)重大問題時，公司的高層、整個系統(tǒng)，都要響應客戶應急管理機制，每個人都是這個環(huán)節(jié)里面不可或缺的重要因素，而不僅僅只是丟給一線人員解決，然后再進行一級、二級、三級的上報處理?；氐浇鉀Q問題的邏輯上，拋開所有情緒，響應環(huán)節(jié)、服務環(huán)節(jié)，不僅要有一顆火熱的服務客戶的心，也要有相應的溝通、反饋和管理危機事件的技巧和能力。

3、CC3的協(xié)同運作

CC3也就是鐵三角，是以客戶為中心的項目團隊， 由AR（客戶經理）、SR（產品經理）和FR（交付經理）組成，三者緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元，CC3在（從線索到回款）端到端的流程保障體系下發(fā)揮巨大的作用。

范老師：CC3協(xié)同作戰(zhàn)的一段親身經歷：2002年-2004年期間，我負責巴西里約代表處，在NGN（下一代固定通信網絡）產品剛出來不久，我們在巴西進行測試，當時客戶說不需要我們進行測試了，因為他們和著名的N公司、S公司已經測試兩年了，并且他們馬上就要決策了，所以我們測試已經沒什么用。

后來，在我們全力的懇請下，對方答應給標桿機會，可以測試下我們的產品，經過六個月的測試，我們的研發(fā)工程師和技術服務深深的打動了客戶。

我們與客戶之間有了大量的交流，并邀請他們來到深圳總部參觀，在公司技術服務專家和解決方案專家同事的共同努力下，客戶不僅通過了測試，還對我們產品的各項技術指標、綜合評比、服務評比、技術評比、網絡評比、安裝速度等都給予了最高的評價，最后在不可能成功的情況之下，達成了與客戶的戰(zhàn)略合作，項目金額達千萬級美元。

CC3是按照客戶天然的三個業(yè)務訴求所搭建的組織，在從端到端的業(yè)務流程中，獲得了巨大的成效。所以現(xiàn)在我們在給客戶提供咨詢服務的時候，我們就會引入鐵三角工作法，讓團隊組織從單打獨斗變成團隊作戰(zhàn)，以前業(yè)務分離，現(xiàn)在變成集成服務，客戶在運用鐵三角工作法后都取得了不錯的成效。

4、只有與顧客共同成長才是企業(yè)最有效的成長

尉老師：技術服務工程師是銷售的支柱和保障，尤其是在一些偏遠地區(qū)，在交通和通信都不發(fā)達的地區(qū)，客戶一旦出現(xiàn)問題，只有現(xiàn)場服務的工程師能夠幫他去解決問題。CC3聯(lián)合作戰(zhàn)的過程中，其實是不分你我的，技術服務工程師也會經常發(fā)現(xiàn)客戶存在的問題及需求，然后告知客戶經理去進行洽談，從而獲得更多的簽約訂單。

此外，中國企業(yè)在出海的過程中，始終秉承 “與客戶共同發(fā)展，成就客戶價值”的企業(yè)精神，不能抱著一些短視、短期的行為，而是真正把中國企業(yè)的品牌、中國的產品，中國的服務帶到海外，為全球提供服務。當年非洲移動業(yè)務剛剛興起時，很多西方廠商是不愿意去非洲為他們提供服務的，只有我們愿意和那些小運營商一起成長發(fā)展，我們不斷突破聯(lián)接瓶頸，為非洲運營商創(chuàng)造了更多價值的同時，也提升了聯(lián)接的包容性，創(chuàng)造了更多社會價值。

5、與客戶構筑戰(zhàn)略伙伴關系，共生共榮，才是高競爭行業(yè)中最正確的選擇

吳岸老師：做好客戶服務、客戶體驗，維護客戶關系對銷售業(yè)務拓展有著更好的促進作用，有些人把客戶關系片面的理解為請客吃飯，糖衣炮彈，這是對客戶關系極大的誤解，客戶關系的最高境界是成就客戶，無論你的產品多么優(yōu)秀，價格多么吸引人，服務本質就應該是設身處地的為客戶著想，這才是服務的價值。

標桿公司在海外能夠立得起來，靠的就是客戶關系的管理，把自己從這種低層次的競爭當中擺脫出來，與客戶構筑戰(zhàn)略伙伴關系，共生共榮，才是高競爭行業(yè)中最正確的選擇。

此外，在資源有限的情況下，企業(yè)應該進行客戶選擇，對于那些崇尚機會主義的企業(yè)而言，盲目追求短期收益，就容易在一次次的合作中把客戶推向對手，客戶選擇既要兼顧于現(xiàn)在，又要著眼于未來，要基于它未來發(fā)展的愿景，當企業(yè)持續(xù)選擇優(yōu)質客戶，并在其身上投放最優(yōu)秀的資源時，便能成就客戶創(chuàng)造出更大的價值。