范老師：在過去的這幾年當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)，無論是優(yōu)秀的企業(yè)，或者是發(fā)展中遇到瓶頸的企業(yè)，其實(shí)都是需要變革的，但是他們變革的管理邏輯是有所不同的。當(dāng)企業(yè)迅速增長(zhǎng)、組織迅速擴(kuò)張、人員增速非?？鞎r(shí)，企業(yè)人才的管理、多業(yè)務(wù)的管理是需要變革的。例如：標(biāo)桿公司在1998-2000年之間發(fā)展非?？欤瑸榱碎_發(fā)出更多新的高質(zhì)量產(chǎn)品，就引進(jìn)了IPD，同時(shí)為了以后能走向國(guó)際市場(chǎng)，把產(chǎn)品輸送到海外，供應(yīng)鏈體系也必須要做好，于是標(biāo)桿企業(yè)還引進(jìn)了ISC。

在我們遇到的多個(gè)優(yōu)秀上市企業(yè)中，有一家光伏行業(yè)的企業(yè)在迅速擴(kuò)張，他們希望能夠采用一些更先進(jìn)的管理思想和理念，來指導(dǎo)組織和業(yè)務(wù)的全球化發(fā)展，于是找到我們幫助他們變革。還有家企業(yè)在發(fā)展過程中，利潤(rùn)多年來不增長(zhǎng)，他們希望能夠通過變革來改善產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、改善市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力、改善客戶的質(zhì)量，以及改善公司高層共識(shí)，它也是需要變革的。此外還有家著名的上市企業(yè)，連續(xù)五年增長(zhǎng)都在2%-3%左右，由于增長(zhǎng)緩慢導(dǎo)致市場(chǎng)活力減退，并且利潤(rùn)持續(xù)下滑，這也是需要通過變革來改變的。他們都通過系統(tǒng)性變革，與咨詢公司一起探索出有利于經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)和支撐未來戰(zhàn)略的先進(jìn)管理方法。不同的企業(yè)在發(fā)展的過程中，對(duì)于變革有不同的原因，但是變革的目的只有一個(gè)，就是讓企業(yè)回到正常的可持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)，走向更好的發(fā)展，跑贏市場(chǎng)。

1、驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革的三個(gè)動(dòng)因

第一，靠問題驅(qū)動(dòng)

很多時(shí)候企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題很大，靠自身的力量無法解決它。所以要引進(jìn)一些外力，或者通過學(xué)習(xí)、了解一些標(biāo)桿的最佳實(shí)踐來幫助自己。

第二，靠戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)

有的企業(yè)行業(yè)發(fā)展前景很好，發(fā)展空間很大，自身差距很大；有的企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，看不到未來，不管是為了尋找機(jī)會(huì)，還是為了抓住戰(zhàn)機(jī)，可以通過愿景和戰(zhàn)略來驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革。

第三，靠機(jī)制驅(qū)動(dòng)

還有一些像標(biāo)桿公司、IBM、微軟，這些優(yōu)秀的企業(yè)，它們是靠機(jī)制來驅(qū)動(dòng)的。他們已經(jīng)經(jīng)過了從問題驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的過程，從而形成了變革管理的持續(xù)熵減能力。然后靠這種能力、靠組織、靠機(jī)制來驅(qū)動(dòng)變革，并通過變革來驅(qū)動(dòng)人力資本的增長(zhǎng)和管理體系的改進(jìn)。

2、企業(yè)遇到天花板時(shí)，需要通過變革突破

郭老師：不同行業(yè)的企業(yè)，做到一定階段都會(huì)不可避免的遇到天花板，只是這個(gè)天花板的高度有所不同，主要與企業(yè)本身的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、企業(yè)家本身的知識(shí)文化構(gòu)成、能力、經(jīng)驗(yàn)有很大因素；其次，是這家企業(yè)的基因也是主要的一個(gè)因素；此外，就是這個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式、市場(chǎng)現(xiàn)狀等一些外部因素，也會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的天花板。但是，很多企業(yè)也在想方設(shè)法的突破，一些做法都是通過自我去突破，比如加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)、提升認(rèn)知，對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部?jī)?yōu)化、自我變革，或者調(diào)整、改變上下游，但最后發(fā)現(xiàn)自己變革的效果并不理想，這也正所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清。企業(yè)推動(dòng)管理變革，往往會(huì)幾個(gè)方面障礙，一是來自企業(yè)員工已經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間習(xí)慣企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)和管理模式，變革意味著打破習(xí)慣，會(huì)本能的抗拒變化；其次是來自利益者的障礙，組織結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期穩(wěn)定，導(dǎo)致利益關(guān)系復(fù)雜，變革會(huì)使原來利益改變，同時(shí)，變革還需要有堅(jiān)定的決心和勇氣，共同應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，因此部分利益者也會(huì)阻礙變革；最后，企業(yè)變革，未形成常態(tài)化，往往導(dǎo)致變革成了搞形式、走過場(chǎng)，變革成果不落地，這也會(huì)成為變革的阻礙。因此，企業(yè)變革一定要借助外部新的思想、新的知識(shí)和力量，借助外力推進(jìn)企業(yè)變革。

3、市場(chǎng)需求、客戶需求的改變，也是企業(yè)變革的動(dòng)因

吳老師：企業(yè)自行變革的確是很難的。我在90年代初的時(shí)候，在一家世界著名的消費(fèi)品公司工作，當(dāng)時(shí)我們倉庫積壓了很多原材料，有一些產(chǎn)品經(jīng)常缺貨，而有些產(chǎn)品卻賣不出去。那時(shí)候企業(yè)老板就開始帶領(lǐng)我們自己變革，但是越變問題越多，我們不知道核心問題在哪里。后來我們邀請(qǐng)了外部公司給我們進(jìn)行診斷，經(jīng)過診斷后發(fā)現(xiàn)，原來整個(gè)環(huán)節(jié)是脫節(jié)的。由于前方的銷售預(yù)測(cè)總在變化，后方采購原材料是根據(jù)三個(gè)月甚至半年前的預(yù)測(cè)來做的，有些產(chǎn)品明明都停產(chǎn)了，但是原材料還在采購，這必然會(huì)導(dǎo)致需要的材料沒有，不要的材料積壓，這種情況很多公司都存在。另外，我在IBM的時(shí)候也一樣，當(dāng)時(shí)對(duì)于電腦行業(yè)來講，IBM是非常牛的一家公司，它按照自己的想法去領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的變革和產(chǎn)品創(chuàng)新，于是忘記了客戶在哪里，也沒思考是否有客戶來買單、是否有客戶承認(rèn)這些價(jià)值。后來，當(dāng)我們把視野聚焦在客戶身上的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)客戶發(fā)生了變化，所以我們也必須要進(jìn)行改革。

從小我到大環(huán)境、從公司到公司的外面，市場(chǎng)需求和客戶需求都會(huì)促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行變革。這個(gè)問題的方法和洞察力的著眼點(diǎn)不同，如果我們只是看向自己，那看到的便都是自己好的一面，卻無法看到自己不好的一面，當(dāng)看向市場(chǎng)、看向客戶，看向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能發(fā)現(xiàn)自己有諸多的不足，但是即便是發(fā)現(xiàn)了自己的問題，自己也是很難給自己動(dòng)手術(shù)的，醫(yī)不自醫(yī)。

• 二、如何引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革，變革如何落地？

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1、學(xué)會(huì)借助外部智慧和力量推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革

范老師：企業(yè)在發(fā)展的過程中，要緊跟客戶的需求，也就說讓客戶更滿意?？蛻魸M意是檢驗(yàn)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)很重要的要求和標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)客戶更滿意時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)也會(huì)更高效。只是企業(yè)發(fā)展到不同的階段，對(duì)應(yīng)客戶的階段也會(huì)不同。

比如：很多的上市企業(yè)，他們?cè)趪?guó)內(nèi)發(fā)展得很好，在從國(guó)內(nèi)相對(duì)比較小的行業(yè)，走向一些大的行業(yè)，或者從二、三線城市，走向一線城市，或者從中國(guó)走向新興市場(chǎng)、從新興市場(chǎng)走向發(fā)達(dá)市場(chǎng)，其實(shí)每一個(gè)階段這種發(fā)展的過程，實(shí)際都是客戶的層次、規(guī)模、戰(zhàn)略在發(fā)生變化，這些變化導(dǎo)致了客戶對(duì)企業(yè)的需求發(fā)生翻地覆的變化，如果要滿足客戶需求的變化，企業(yè)就必須要做出改變。

有的企業(yè)自我改變的反應(yīng)比較快，但是無論反應(yīng)快和慢，外部環(huán)境的變化、國(guó)家政策的變化、行業(yè)技術(shù)發(fā)展的變化，都會(huì)讓企業(yè)隨之改變。如果不變，就會(huì)被市場(chǎng)淘汰掉。

標(biāo)桿企業(yè)在通信行業(yè)做了30多年，以前最早是做模擬交換機(jī)，后來從模擬交換機(jī)技術(shù)轉(zhuǎn)換成數(shù)字交換機(jī)技術(shù)，然后從數(shù)字交換機(jī)再轉(zhuǎn)換成光纖交換機(jī)、IP交換機(jī)技術(shù)，這期間，市場(chǎng)上那些沒有轉(zhuǎn)換的企業(yè)都被淘汰了。

諾基亞是全球著名的通信企業(yè)，它從模擬手機(jī)到智能手機(jī)的轉(zhuǎn)換走得太慢，最后就被蘋果這樣的企業(yè)搶占了市場(chǎng)。同時(shí)，那些5G的技術(shù)落后的手機(jī)，又被華為這樣的企業(yè)搶占了市場(chǎng)。外部環(huán)境的變化、客戶的變化、技術(shù)的變化，都將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，只有適應(yīng)到這種變化和影響才能得到發(fā)展。

適應(yīng)外部的變化和影響，一方面要靠自己的自驅(qū)力和自我管理能力，另外一方面要向外部學(xué)習(xí)，像研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)設(shè)計(jì)院，相關(guān)專業(yè)的教授學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的理論知識(shí)，另外向優(yōu)秀企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。但是優(yōu)秀的企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)，不能親自教你，你可以去參觀，如果想實(shí)施更多優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，就一定要找專業(yè)的咨詢公司，他們通過研究多個(gè)標(biāo)桿企業(yè)而形成的管理體系、管理方法，可以按照你企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、組織文化重新適配， 所以做咨詢落地是要有專業(yè)性的，有專業(yè)落地的方法。比如變革管理體系，牽扯到變革管理的決策組織、變革項(xiàng)目運(yùn)作的項(xiàng)目管理、變革文化的重塑、思想能力的塑造，以及業(yè)務(wù)規(guī)則的重塑，在這些過程中都有流程、制度、規(guī)則，大多數(shù)企業(yè)、咨詢公司在變革的時(shí)候，是遵照這個(gè)流程來做的，但是整個(gè)流程都沒有一個(gè)完整的數(shù)字化孿生系統(tǒng)來幫助他們?nèi)ミ_(dá)成這個(gè)工作，傳世智慧花了五年的時(shí)間，打造了一個(gè)變革管理數(shù)字化平臺(tái)，歷經(jīng)4個(gè)版本的迭代，這個(gè)數(shù)字化產(chǎn)品已經(jīng)在多個(gè)變革項(xiàng)目中運(yùn)用，持續(xù)保障變革業(yè)務(wù)的落地。

2、變革落地的五個(gè)關(guān)鍵詞

關(guān)于變革落地，郭老師總結(jié)了五個(gè)關(guān)鍵詞。

第一個(gè)關(guān)鍵詞是“一把手工程”。如果一把手在思想和行動(dòng)上不參與、不重視，變革在落地時(shí)也是得不到任何支持，變革必然會(huì)失敗。

第二個(gè)關(guān)鍵詞是“全員參與”。一家企業(yè)的變革落地，它不是老板一個(gè)人的事情，也不是某一個(gè)人或者是某一個(gè)部門的事情，它不是小小的改變，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)管理、企業(yè)文化、組織、架構(gòu)、流程等方方面面的改變，所以一定是深層次的、大家相互緊密配合的系統(tǒng)工程。

第三個(gè)關(guān)鍵詞是“統(tǒng)一規(guī)劃”。有一些企業(yè)做變革，斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)行，今天想起來做這個(gè)，明天又想做那個(gè)，當(dāng)遇到問題，或者變革推行不下去了，馬上又停止了。變革不成體系、缺少自上而下系統(tǒng)性的規(guī)劃，變革自然也不會(huì)看到效果。

第四個(gè)關(guān)鍵詞是“分步推行”。因?yàn)槠髽I(yè)的變革是一個(gè)系統(tǒng)性的大型工程，不是局部小問題的修補(bǔ)，深層次的變革絕不是一朝一夕的，而是要長(zhǎng)期持續(xù)的，所以一定要分好步驟，逐步推行。有些地方應(yīng)該先行，環(huán)節(jié)要跟得上配合，要先固化、再僵化、后優(yōu)化，不斷重復(fù)、不斷總結(jié)，逐步實(shí)施。

第五個(gè)關(guān)鍵詞是“實(shí)踐中完善”。變革無法一蹴而就，而是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要我們共同長(zhǎng)期努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。有些企業(yè)做變革，想要一步到位，變革的過程中發(fā)現(xiàn)效果并不理想，就很容易失去信心，無法堅(jiān)持。企業(yè)管理本就是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的復(fù)雜問題，涉及企業(yè)的方方面面，必須系統(tǒng)統(tǒng)籌、全盤考慮、步步推進(jìn)，試圖短時(shí)間內(nèi)靠一套解決方案全部解決本是不可能的。

3、企業(yè)一把手的戰(zhàn)略落地需要打通路徑

范老師：隨著中國(guó)的發(fā)展，中國(guó)的人均GDP已經(jīng)超過一萬美元，在未來的發(fā)展過程中，中國(guó)企業(yè)將會(huì)有更多機(jī)會(huì)承擔(dān)起國(guó)際化的業(yè)務(wù)，這些場(chǎng)景都給企業(yè)家?guī)砹诵碌南Ｍ?、新的愿景和新的理想?/strong>但是中國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、中國(guó)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈。所以在這個(gè)過程中，企業(yè)有兩個(gè)很重要的訴求：

第一，企業(yè)的發(fā)展，需要有外力來幫助進(jìn)行客觀驗(yàn)證和判斷，特別是商業(yè)模式和路徑方向正確與否，這是非常重要的一個(gè)訴求。

第二，再好的夢(mèng)想、再好的愿景也需要能夠落地。很多的企業(yè)家跟我說，我們的干部不行。但是事實(shí)上，不是干部不行，而是我們這些領(lǐng)導(dǎo)們、一把手沒有把自己的戰(zhàn)略說清楚，他只講了自己的戰(zhàn)略意圖，但是這個(gè)戰(zhàn)略意圖如何變成真正的戰(zhàn)略路徑、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，然后匹配相應(yīng)的預(yù)算和資源、人才，這個(gè)動(dòng)作是需要有專業(yè)的人、專業(yè)的工具、專業(yè)的方法來設(shè)計(jì)的。

此外，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，甚至以后，其實(shí)很多的企業(yè)家自身，往往沉浸在過去成功的路徑里。原來帶兵打仗，快速?zèng)Q策，參與業(yè)務(wù)，事無巨細(xì)，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到幾十、上百億后，他的決策不應(yīng)該再具體決策某件事了，他應(yīng)該決策事件背后的規(guī)則、機(jī)制以及戰(zhàn)略，他所站的位置發(fā)生了變化。當(dāng)然這些他靠自身明白也可以，但是會(huì)很慢，并且他的下屬也不敢告訴他。也有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，他的悟性很高，前瞻性也很好，但是下面的干部團(tuán)隊(duì)在思想方面有差距，理解有偏差，所以企業(yè)是需要咨詢公司幫助一把手，把這些戰(zhàn)略想法變成組織意志，把個(gè)人意志變成組織意志。

吳老師：企業(yè)家容易沉浸于過去的成功之中，往往覺得這個(gè)成功就是自己一個(gè)人造成的，可能有時(shí)候相信自己，過于自信就會(huì)自負(fù)，以自我為中心。我記得IBM給標(biāo)桿企業(yè)提供咨詢時(shí)，有些人來跟我說他們聽不懂老板講的意思，我說，假如一把手的戰(zhàn)略聽不懂，只有兩個(gè)原因：一是我們跟不上一把手的高度；二是在一把手的高度和落地實(shí)施之間需要一個(gè)階梯、一個(gè)橋梁、一個(gè)紐帶。其實(shí)外部咨詢公司，能很好的承擔(dān)這個(gè)紐帶和橋梁的作用，因?yàn)樵斐蛇@個(gè)紐帶和橋梁的重要的一個(gè)來源就是經(jīng)驗(yàn)。

范老師：傳世智慧就好比是一家企業(yè)的綜合醫(yī)院。我們有七大產(chǎn)品線，包括：公司治理與人力資源、戰(zhàn)略與市場(chǎng)、銷售與服務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)以及數(shù)字化。在為客戶提供變革咨詢服務(wù)的時(shí)候，一是用端到端的流程思維；二是拉通端到端的規(guī)則和機(jī)制。我們會(huì)幫助客戶設(shè)立相互拉通的組織。比如：針對(duì)研發(fā)組織，我們會(huì)給他們?cè)O(shè)立重團(tuán)PDT組織；針對(duì)營(yíng)銷組織，會(huì)給他們?cè)O(shè)立銷售決策的SDT組織等。我們幫助客戶做系統(tǒng)性的變革、戰(zhàn)略思維拉通的變革。由于系統(tǒng)性變革會(huì)牽涉到很多人，所以傳世智慧相關(guān)領(lǐng)域的專家、顧問都會(huì)全部出動(dòng)，幫助客戶去拉通整個(gè)企業(yè)關(guān)聯(lián)的部分、拉通端到端的流程。

在企業(yè)內(nèi)，沒有哪個(gè)體系的流程是可以獨(dú)立運(yùn)作的，它都是需要相互合作、相互交流、相互溝通、相互連接的，這些端到端價(jià)值流都是需要后臺(tái)流程支撐的，就好比一個(gè)營(yíng)銷的流程、營(yíng)銷的組織，都必須要有人力資源和財(cái)經(jīng)的流程支撐。

• 四、如何通過數(shù)字化系統(tǒng)保障變革成功

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  吳老師：企業(yè)變革實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是企業(yè)基于戰(zhàn)略意圖，通過從業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、IT 作戰(zhàn)工具等管理體系要素方面進(jìn)行調(diào)整，改善業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的過程。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到管理與變革的重要性，于是快速開始各種業(yè)務(wù)性的能力建設(shè)與變革工作，但是在變革開展前，企業(yè)必須了解自身承載變革的能力，并且重視變革能力的建設(shè)，就如同種出好果子必然要有好鋤頭一樣。

在企業(yè)里，流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的方式，組織與組織成員是執(zhí)行業(yè)務(wù)的主體，IT系統(tǒng)是執(zhí)行業(yè)務(wù)的工具，它保障變革流程的規(guī)范、效率和可靠性，從而幫助變革走向成功。

郭老師：數(shù)字化其實(shí)也是企業(yè)變革當(dāng)中的一部分。數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際上比思想、文化、業(yè)務(wù)流程、管理機(jī)制上的轉(zhuǎn)變更難。因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型，面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是新技術(shù)的引入，改變了原來的工作習(xí)慣和方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是分步落地，逐漸迭代、優(yōu)化。先從最基礎(chǔ)的部分、最緊急的部分、最容易見到效果的部分開始，這樣能帶來一種價(jià)值的改變，幫助大家在短期看到工作效率的提升。

其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要分步完善，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型的投入非常大，先完成基礎(chǔ)的一部分，由一部分人試行，跑通數(shù)字化實(shí)施的流程，然后逐步通過版本迭代、優(yōu)化數(shù)字化產(chǎn)品功能，邊走邊試，盡可能的降低風(fēng)險(xiǎn)。

范老師：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是非常重要的企業(yè)變革。標(biāo)桿公司出了一本書叫《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道》，我們做了大量的研究，加上我們團(tuán)隊(duì)有人之前參與了標(biāo)桿企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐，也總結(jié)了標(biāo)桿企業(yè)數(shù)字化變革經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)歷了兩個(gè)非常重要的階段，一是信息化建設(shè)階段，也就是從2008年~2014年，這個(gè)階段標(biāo)桿企業(yè)大量的做了數(shù)據(jù)治理，通過各個(gè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)治理，理解了數(shù)據(jù)的作用。2016年以后，按照數(shù)字化轉(zhuǎn)型新的理念和方法，標(biāo)桿企業(yè)把原來的系統(tǒng)進(jìn)行了大量的改進(jìn)，將流程當(dāng)中的業(yè)務(wù)對(duì)象、業(yè)務(wù)邏輯實(shí)體，以及表單和BI進(jìn)行了數(shù)字化。通過數(shù)字化的管理方法，從價(jià)值流階段到場(chǎng)景再到流程，然后到活動(dòng)到表單到BI；通過相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)對(duì)象梳理、數(shù)據(jù)邏輯實(shí)體、業(yè)務(wù)屬性的確定到業(yè)務(wù)的服務(wù)，到業(yè)務(wù)的應(yīng)用，再到業(yè)務(wù)的系統(tǒng)和產(chǎn)品。這個(gè)過程最難理解的就是價(jià)值流的梳理，然后是應(yīng)用場(chǎng)景的梳理，再通過業(yè)務(wù)活動(dòng)及BI的架構(gòu)到數(shù)據(jù)架構(gòu)，再到應(yīng)用架構(gòu)，最后到技術(shù)架構(gòu)。

這其中數(shù)據(jù)架構(gòu)的梳理很關(guān)鍵，數(shù)據(jù)架構(gòu)要在價(jià)值流、業(yè)務(wù)場(chǎng)景和能力架構(gòu)之間找到連接，然后數(shù)據(jù)架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)在建設(shè)過程中，又反向?qū)I(yè)務(wù)架構(gòu)和能力架構(gòu)進(jìn)行修正，形成了BA和DA和AA的連接，最終通過技術(shù)架構(gòu)TA和基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)現(xiàn)。

數(shù)字化不是一蹴而就的，它需要系統(tǒng)的規(guī)劃，分步、分領(lǐng)域?qū)嵤?。一般情況，企業(yè)可以先做營(yíng)銷數(shù)字化和供應(yīng)鏈的數(shù)字化，把這兩個(gè)的數(shù)字化打通，然后再去做人力、財(cái)經(jīng)、研發(fā)和戰(zhàn)略的數(shù)字化。

范老師：我2017年成立傳世智慧后就有一個(gè)想法，做變革，怎么樣能確保高質(zhì)量的交付，是否能將交付的流程數(shù)字化，這是我當(dāng)時(shí)的初心。后來我們就找外包團(tuán)隊(duì)研發(fā)了變革管理系統(tǒng)，經(jīng)過幾個(gè)版本的迭代后，我覺得我們既然在給客戶做數(shù)字化咨詢，我們自己必須要先做數(shù)字化，才能幫助客戶，于是我下決心重建了我們的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，傳世智慧也開始了數(shù)字化變革。

這個(gè)變革管理系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)管理變革需求、管理變革過程和保障變革價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在這幾年期間，我們也研發(fā)了另外一個(gè)產(chǎn)品——企探。用于企業(yè)診斷。在四川大學(xué)任佩瑜教授的指導(dǎo)之下，通過對(duì)管理熵的測(cè)算，對(duì)企業(yè)管理、能力和有序度進(jìn)行測(cè)量。從企業(yè)的管理熵趨勢(shì)、管理效率趨勢(shì)、生命周期、MS7綜合能力多項(xiàng)維度出發(fā)，測(cè)量企業(yè)的管理水平。也就是說，這個(gè)系統(tǒng)可以判斷一家企業(yè)的熵減值，以及它的組織活力和七大能力。這套系統(tǒng)采集有26000多家上市企業(yè)的數(shù)據(jù)信息，可以檢測(cè)上市企業(yè)存在的問題，并生成報(bào)告。此外，我們還有智庫系統(tǒng)，用來承載專家、顧問團(tuán)隊(duì)的智慧結(jié)晶。未來我們的這些系統(tǒng)都會(huì)逐漸迭代、升級(jí)，成為傳世智慧的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、什么是“變革管理數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”

郭老師：我們這個(gè)系統(tǒng)叫做“變革管理數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”，為什么要引入數(shù)字化管理系統(tǒng)，來對(duì)變革進(jìn)行管理？因?yàn)樵谧兏锕芾碇杏兴膫€(gè)非常重要的組成要素，即：人、事、物、財(cái)。這四點(diǎn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，或者在變革管理過程中都是非常重要的管理要素。

企業(yè)的變革范圍越大，深度越深，管理就越難，我們?cè)诮o客戶提供咨詢服務(wù)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)，在服務(wù)的過程中，我們要管理好自己的人、事、物、財(cái)是一個(gè)非常難的問題，所以變革管理數(shù)字化系統(tǒng)誕生了，經(jīng)過了前三個(gè)版本的迭代、優(yōu)化，核心是為了更好的管理好在變革服務(wù)過程中，我們專家、顧問交付安排、財(cái)務(wù)結(jié)算等問題。但是我們慢慢發(fā)現(xiàn)，僅僅只是管好我們自己是不行的，我們還要讓客戶在變革的過程中，也把這四個(gè)方面管理起來。4.0版本的變革管理數(shù)字化平臺(tái)最大的特點(diǎn)是，站在客戶視角，用客戶價(jià)值流的流程，用4A架構(gòu)構(gòu)建的一個(gè)數(shù)字化平臺(tái)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)有兩個(gè)端，一個(gè)是面向傳世智慧自己的咨詢端，另一端是面向客戶的客戶端，這兩端又是相互協(xié)同的。

2、變革管理數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的幾大功能

這套系統(tǒng)能夠真正的幫助企業(yè)在變革管理過程中，固化CMS變革管理流程，進(jìn)行變革項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，將復(fù)雜的流程任務(wù)分類拆解，更好的支撐多角色協(xié)作場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)跨組織、跨系統(tǒng)的連接集成，對(duì)項(xiàng)目管理、項(xiàng)目群管理、進(jìn)度管理、風(fēng)險(xiǎn)與問題、項(xiàng)目健康度、人員投入度、利益干系人等進(jìn)行多維度管理，幫助企業(yè)管理變革需求、管理變革過程，保障變革價(jià)值實(shí)現(xiàn)的智能管理平臺(tái)。

1）項(xiàng)目成員的管理

在線審核實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付線上簽署，系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目工時(shí)，計(jì)算項(xiàng)目成員投入度，對(duì)項(xiàng)目采購及人員成本的動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

2）項(xiàng)目投資的管理

對(duì)項(xiàng)目投資規(guī)劃、投資分布管理，監(jiān)控投資帶來的效益。

3）項(xiàng)目進(jìn)度管理

通過TPM看板實(shí)時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度與任務(wù)進(jìn)展情況，支持跨團(tuán)隊(duì)任務(wù)分配協(xié)作，實(shí)時(shí)提醒相關(guān)成員。

4）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)項(xiàng)目問題與風(fēng)險(xiǎn)的管控，對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收超期、項(xiàng)目需求變更、項(xiàng)目付款延期等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤、分析，處置閉環(huán)管控。

5）項(xiàng)目知識(shí)資產(chǎn)管理

對(duì)于變革項(xiàng)目交付過程中形成的交付件、共創(chuàng)過程文檔、項(xiàng)目管理文檔等各類知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性的管理。

6）項(xiàng)目任務(wù)管理

對(duì)變革管理過程中就是各種工作任務(wù)的管理。包括：任務(wù)下達(dá)分配，任務(wù)單、月報(bào)、周報(bào)、里程碑進(jìn)度、責(zé)任人、任務(wù)評(píng)價(jià)、責(zé)任人工作完成率等方式多維度展示項(xiàng)目真實(shí)進(jìn)展，智能預(yù)警提醒，保障提高變革執(zhí)行力。

變革管理數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了共創(chuàng)和協(xié)同，客戶端變革項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，變革結(jié)果數(shù)據(jù)，成員數(shù)據(jù)、知識(shí)資產(chǎn)數(shù)據(jù)等，都將成為企業(yè)后期發(fā)展決策的數(shù)據(jù)參考。平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了工作流程協(xié)同、任務(wù)協(xié)同、各種數(shù)據(jù)的協(xié)同，打通了端到端的流程。

4.0版本的變革管理數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，以數(shù)字化4A架構(gòu)方法論為指導(dǎo)，從業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、到應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)象、邏輯實(shí)體以及屬性進(jìn)行分析，找到了變革管理過程當(dāng)中最核心的業(yè)務(wù)對(duì)象、以及承載數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)屬性。此外，我們的產(chǎn)品應(yīng)用架構(gòu)，也是用數(shù)字化這套方法來做的，包括技術(shù)架構(gòu)，采用最新的數(shù)字化的微服務(wù)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)等做法，搭建了一套強(qiáng)大的數(shù)字化智能平臺(tái)系統(tǒng)。目前在國(guó)內(nèi)而言，這個(gè)系統(tǒng)可以算的是首創(chuàng)，后期，它還會(huì)有5.0、6.0的版本，不斷迭代和升級(jí)，為企業(yè)變革管理保駕護(hù)航。