對于一家企業(yè)而言，企業(yè)的頂層設(shè)計決定了企業(yè)最終的發(fā)展格局。世界優(yōu)秀企業(yè)的本質(zhì)共性是具備優(yōu)秀的頂層設(shè)計，從而使他們長期屹立在世界前沿，如果不重視企業(yè)頂層設(shè)計，則導(dǎo)致企業(yè)生命周期短，無法獲得可持續(xù)的發(fā)展。

做好頂層設(shè)計都需要考慮哪些因素？如何分析自身企業(yè)在企業(yè)治理層面的問題與差距？如何建立治理機制的預(yù)見性？

2022年7月14日由傳世智慧創(chuàng)始人&總裁、華為前海外片區(qū)副總裁、《華為鐵三角工作法》暢銷書作者范厚華老師；傳世智慧副總裁，前英飛拓VP/英飛拓品牌全球業(yè)務(wù)總經(jīng)理、華為前海外辦事處主任、代表處銷售總監(jiān)楊勝高老師，攜手世界著名大學(xué)海外科創(chuàng)中心總經(jīng)理，曾任IBM惠普華為等全球五百強企業(yè)高管吳岸老師，為大家?guī)怼镀髽I(yè)頂層設(shè)計，成功企業(yè)的智慧密碼》的精彩直播，以下為直播內(nèi)容摘錄。

節(jié)目伊始，吳總談到，談及企業(yè)的發(fā)展，過往涉及比較多的都是流程、變革等話題，往往忽略了企業(yè)頂層設(shè)計。企業(yè)管理問題，其根本就是治理問題，往往經(jīng)營不好的企業(yè)，究起根本，是企業(yè)頂層的管理規(guī)則、機制缺失而造成的。而談到企業(yè)頂層設(shè)計，往往脫離不開企業(yè)所處的生存環(huán)境。眼下行業(yè)內(nèi)卷越來越嚴重，市場項目、資金緊缺等問題，都成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

楊老師認為變局之年，最大的感受就是不確定性。疫情反復(fù)的嚴重沖擊、俄烏沖突帶來的涉外風(fēng)險；單極化到多極化，從區(qū)域性到全球化的發(fā)展；宏觀經(jīng)濟的各種考驗及國際地緣戰(zhàn)爭對科技企業(yè)造成的種種壓力，讓企業(yè)發(fā)展壓力倍增，企業(yè)挑戰(zhàn)與機會并存。在巨大不確定性沖擊下，企業(yè)家和企業(yè)組織更要聚焦不確定性，掌握趨勢變化。

范老師談到，由于疫情、市場環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境，以及經(jīng)濟環(huán)境變化的影響，使得很多企業(yè)在投資和發(fā)展方面都面臨巨大挑戰(zhàn)。另外最為突出的問題是：企業(yè)營收、利潤不斷下滑。有的企業(yè)停止增長，有的企業(yè)收入增長，但利潤卻在下降，市場競爭不斷加劇。同時，企業(yè)的發(fā)展離不開重要的人才，特別是管理人才、經(jīng)營人才、頂尖的技術(shù)專業(yè)人才。很多企業(yè)正在面臨人才的困局：找不到、招不來、留不住。

面對這些困境，企業(yè)應(yīng)該思考：企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的頂層設(shè)計？什么樣的治理邏輯？什么樣的管理導(dǎo)向？以及企業(yè)架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織格局、股權(quán)設(shè)計等。

如何構(gòu)建一個具有長期發(fā)展的基因，以及如何構(gòu)建能夠吸引優(yōu)秀人才的政策機制？企業(yè)現(xiàn)在面臨的競爭環(huán)境，和五年前、十年前不一樣了。以前企業(yè)面臨的大多是產(chǎn)品之間的競爭、企業(yè)之間的競爭，但現(xiàn)在這種競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為生態(tài)、價值鏈，以及端到端價值流之間的競爭，這就要求企業(yè)必須從頂層設(shè)計，來構(gòu)建應(yīng)對的戰(zhàn)略和策略，這也是在戰(zhàn)略之上的一種治理邏輯。

吳總表示很認同范老師的觀點。他說道：“以前我們講產(chǎn)品、解決方案、營銷等方面的競爭，而今天我們不得不把眼光再放大一點，我們要看到企業(yè)的頂層設(shè)計的比較，要看到企業(yè)背后的運營邏輯上的差別。企業(yè)的頂層設(shè)計和它運作背后的底層邏輯到底是什么？我們到底怎么分析企業(yè)在公司治理層面存在的問題，和標桿企業(yè)對照，如何看到自身的差距？這個問題很重要” 。

范老師認為，很多企業(yè)目前都存在一個問題，就是企業(yè)一層組織負責(zé)人之間沒有在戰(zhàn)略層面、思想層面形成共識。

他在企業(yè)做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織高層管理者和企業(yè)一把手在談到企業(yè)戰(zhàn)略的時候，往往大家的說法都不一致。即便是幾個創(chuàng)始人都是在一起多年的兄弟，或者企業(yè)高層管理對一把手認可度極高的情況下，但在談及戰(zhàn)略時，每個人所說的，所理解都有所不同。

企業(yè)管理者的思想靠什么來達成共識，這個問題關(guān)鍵要看企業(yè)的一把手和核心高管層。有句俗話說得好：“企業(yè)的問題出在前三排，關(guān)鍵就在主席臺?！?/span>

如果一個國家的領(lǐng)導(dǎo)人有戰(zhàn)略思考、前瞻思維、治理格局和治理秩序，那這個國家就會治理得非常好。比如我們國家就呈現(xiàn)出政治穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展、文化繁榮、社會安寧的局面。

還有一個問題是高層管理、一級部門之間有業(yè)務(wù)部門的定位、相應(yīng)的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利，這種權(quán)利和責(zé)任往往會隨著企業(yè)不斷的壯大、新的部門產(chǎn)生而認為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，其實有的高層管理者可能處在混沌?dāng)中，且不被人知。因為這些管理者往往不會表達出“我不贊同你的觀點”。當(dāng)然，也有很多企業(yè)家很英明，能夠覺察到這些問題，能看到企業(yè)停滯不前以及什么原因阻礙著企業(yè)發(fā)展，但是該如何去解決，卻找不到最佳的方法。比如，一個企業(yè)有多個部門，這些部門怎么管理、業(yè)務(wù)怎么協(xié)調(diào)，流程、制度、政策是否具備統(tǒng)一性，是否采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程架構(gòu)、組織架構(gòu)、風(fēng)險架構(gòu)、授權(quán)架構(gòu)等治理企業(yè)。也就是說企業(yè)是否有統(tǒng)一的治理邏輯、有統(tǒng)一的管理思想，并使大家達成共識，并形成公司的法規(guī)。

在中國，人大委員會是一個立法機構(gòu)，國家有公檢法司，有相應(yīng)的權(quán)力機構(gòu)，權(quán)力組織，以此來保障國家的安全和穩(wěn)定。但對于企業(yè)而言，它的法治機構(gòu)在哪？又通過什么組織來監(jiān)督企業(yè)朝著正確方向發(fā)展，管理干部的機構(gòu)和責(zé)任在哪？如果是一家小型企業(yè)，靠董事長或者總裁管理是完全沒問題的，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到幾十億，幾百億，企業(yè)管理就會出現(xiàn)各種各樣的問題。隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的變化，企業(yè)家要不斷理清公司治理層面的問題，要系統(tǒng)性地思考公司治理架構(gòu)各要素之間，該如何相互銜接和作用，設(shè)計適配企業(yè)發(fā)展新的管理訴求。

在標桿公司從十幾億走向百億的過程中，就已經(jīng)經(jīng)歷和感受到管理者之間需要對未來的共識。1998年華為出了本書叫《走出混沌》，其實就是華為的基本法，華為的高層管理者和中基層管理者，通過對這本書的學(xué)習(xí)都感受到了企業(yè)管理原則、組織運行規(guī)則和人力資源規(guī)則的力量。

我認為華為的基本法就是華為的第一次頂層設(shè)計。第二次，是華為對于治理架構(gòu)和EMT組織的設(shè)計。第三次則是治理架構(gòu)升級、人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財經(jīng)管理綱要等設(shè)計，在華為的發(fā)展過程中經(jīng)歷了多次涉及戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展方向適應(yīng)的頂層設(shè)計。

楊老師補充到，在他給企業(yè)做咨詢這幾年來，經(jīng)常有客戶談到公司治理，但是大家往往對公司治理到底是什么還不是很清楚，大家都知道董事會、股東大會，監(jiān)事會等，但是公司治理到底做什么，用什么模型衡量公司治理的完整性，還是值得思考的。

他認為一個企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，少不了四個核心要素。第一是資本；第二是管理；第三是知識和智慧；第四是勞動。在資本的基礎(chǔ)之上，通過現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理體系的建設(shè)和運用，把智慧和知識通過企業(yè)的業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)工作（即勞動）創(chuàng)造出價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，再通過正確的評估，進行分配和分享最終的價值。

此外，公司治理為什么在很多企業(yè)，沒有被大家重視或者不理解？實際上很多人把公司治理和經(jīng)營管理混為一談，治理更加側(cè)重于所有權(quán)層面對利益相關(guān)者的責(zé)、權(quán)、利進行平衡與協(xié)調(diào)的制度安排，比如資金怎么布局、如何平衡相互的利益關(guān)系、如何加強各部門協(xié)作，如何讓價值合理化分配。而經(jīng)營管理主要是圍繞著公司戰(zhàn)略目標如何達成，如何創(chuàng)造價值，雖然他們是相關(guān)聯(lián)的，但各自側(cè)重點不同。

治理不能只停留在董事會和股東大會這個層面，而是要向下滲透，包括決策機制、權(quán)力分配、經(jīng)營方針、管理原則、管理架構(gòu)、人力資源綱要等，從公司的治理思想、治理格局，以及經(jīng)營管理的政策、制度、規(guī)則、流程等秩序形成一個完整的體系，用公司治理體系來支撐經(jīng)營管理和可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)于如何衡量治理體系，治理能力的差距，楊老師認為有幾個層面：

第一，企業(yè)產(chǎn)生的智慧是以個人的智慧為主導(dǎo)，還是通過建立相應(yīng)平臺和機制，將企業(yè)家的精神、意志轉(zhuǎn)化為組織的意志、公司的意志，融入到企業(yè)的治理架構(gòu)、戰(zhàn)略意圖、流程架構(gòu)、組織架構(gòu)，并傳導(dǎo)給大家落地執(zhí)行。

第二，企業(yè)是不是從人治走向了法治。這也是公司治理主要考慮的關(guān)鍵要點。

第三，企業(yè)文化是不是只停留在墻上，而沒有落在每個人心里。企業(yè)文化有沒有融入到架構(gòu)、流程、制度，甚至能指導(dǎo)所有員工的思想、行為模式和工作活動。

第四，公司治理和戰(zhàn)略是否牽引整個公司進行發(fā)展，戰(zhàn)略的共識度究竟達成了沒？戰(zhàn)略到執(zhí)行有沒有落地？治理格局不夠，戰(zhàn)略方向不對，治理支撐不足，都會導(dǎo)致企業(yè)停止增長。

吳總在兩位老師的觀點之上，隨即提到英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》一書?！芭两鹕伞敝v的組織或者企業(yè)內(nèi)組織人員膨脹，組織會變得臃腫，就會出現(xiàn)大企業(yè)病，也就是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象。企業(yè)規(guī)模小的時候，這是感覺不到的；但是當(dāng)企業(yè)成長到十幾億規(guī)模后，這個問題就無法逃避。企業(yè)管理要上下同步、全員同頻，也就是說既要有企業(yè)大一統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，也要有業(yè)務(wù)單元創(chuàng)新的積極性。比如3M就是鼓勵業(yè)務(wù)單元的“主營業(yè)務(wù)之外的”產(chǎn)品創(chuàng)新；海爾曾經(jīng)推行的”人單合一“的共贏模式，也是把業(yè)務(wù)單元細化，鼓勵每個業(yè)務(wù)單元有創(chuàng)新的積極性。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大成為公眾公司的時候，企業(yè)家的治理理念要透明、公開，因為企業(yè)經(jīng)營情況遲早會曝光在大眾視野下。企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實問題，會在結(jié)果上呈現(xiàn)，也有協(xié)調(diào)上的不足，企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者，在思想上都面臨著與時俱進的挑戰(zhàn)。

有些人會問，企業(yè)頂層設(shè)計是老板的事，我是普通員工，與我有什么關(guān)系。但真的跟你沒有關(guān)系嗎？

誰是這個治理體系的捍衛(wèi)者？誰是這個治理體系的推動者？誰又是公司治理體系觀念的踐行者？通常來講老板是一個企業(yè)的天花板，難道成也蕭何，敗也蕭何？很多人講天塌下來，個高的人頂，但真的是個高的人頂嗎？對此范老師講出了自己的觀點。

很多企業(yè)認為，組織就是這么設(shè)計的，但是其實無論是經(jīng)濟組織學(xué)，或者企業(yè)管理學(xué)，組織到底應(yīng)該多大規(guī)模、多少個人、多少體量，是通過經(jīng)驗以及經(jīng)驗背后的理論所支撐的。我們在給企業(yè)做公司治理的時候，是要去探索這些企業(yè)的組織、格局、以及它的秩序和他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。比如國家的治理，公安局和法院是什么關(guān)系？法院和檢察院又是什么關(guān)？這些機構(gòu)和人大委員會又是什么關(guān)系？當(dāng)企業(yè)大到一定程度的時候，它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，就會成為很大的問題。就像人到一定年齡，就會發(fā)現(xiàn)人的身體各個部位都出了問題，這些問題正是八大系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)以及自身的運行出現(xiàn)了問題。企業(yè)也是如此，到一定程度，往往相互之間會產(chǎn)生制約，它們之間的生產(chǎn)關(guān)系無法促進生產(chǎn)力，反而阻礙了生產(chǎn)力之間的關(guān)系。

企業(yè)中到底誰應(yīng)該推動企業(yè)的治理體系完善，一定是一把手，他一定要有這種自我覺察。但是還有很重要的一個觀點是：那些在一線市場與客戶打交道的人，是善于發(fā)現(xiàn)問題和暴露問題的人，用什么樣的機制能讓一線人員暴露出的問題來驅(qū)動公司進步？用什么樣的機制又能夠讓客戶來驅(qū)動公司進步？以及什么樣的機制讓一線的管理者敢于說話，敢于發(fā)現(xiàn)問題來驅(qū)動公司進步？所以企業(yè)到一定程度的時候，必須要探索這些機制。必須要探索怎樣推進企業(yè)的管理和進步。企業(yè)從頂層到中層再到基層，怎樣形成一個具有活力，且上下都能思考未來發(fā)展的格局——既要統(tǒng)治，又要分治；既能創(chuàng)新，又能執(zhí)行。

在企業(yè)內(nèi)部，如何構(gòu)建規(guī)則，用規(guī)則決策，并隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和客戶需求變化，優(yōu)化規(guī)則。

頂層設(shè)計有兩個層面：一個是企業(yè)治理的格局，各個業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間創(chuàng)新的關(guān)系、協(xié)同的關(guān)系、治理邏輯的關(guān)系。第二是戰(zhàn)略和治理之間的關(guān)系、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系、戰(zhàn)略和創(chuàng)新的關(guān)系，這些都是企業(yè)的頂層設(shè)計。

傳世在過去與很多企業(yè)合作的幾年中，構(gòu)建了一個M7的治理模型。M是什么意思？M就是management管理的意思。

M1-管理治理架構(gòu)。包括愿景、使命、核心價值觀、戰(zhàn)略意圖、治理架構(gòu)圖、發(fā)展路徑、經(jīng)營管理方針、業(yè)務(wù)架構(gòu)、以及治理架構(gòu)等等，在公司治理的整體架構(gòu)中起引領(lǐng)全局的作用。

M2-經(jīng)營管理架構(gòu)。包括：EMT團隊運作、跨部門委員會運作、MT、AT/ST運作、經(jīng)營管理運作、子公司運作等。它的價值在于組建公司經(jīng)營管理團隊及跨部門委員會，優(yōu)化決策團隊運作機制，發(fā)揮個人智慧到團隊智慧優(yōu)勢，設(shè)計“人權(quán)、事權(quán)”的決策機制，并指導(dǎo)如何有效落地，提升經(jīng)營管理效率；承接公司戰(zhàn)略規(guī)劃，及戰(zhàn)略解碼，落實組織及高管績效管理規(guī)則，提升公司整體運營質(zhì)量。

M3-管理流程架構(gòu)。是針對流程的一個結(jié)構(gòu)化的整體框架，企業(yè)流程的分類、層級以及邊界、范圍、輸入/輸出關(guān)系等，反映了企業(yè)的運作模式和業(yè)務(wù)特點。

M4-管理組織架構(gòu)。包括組織管理規(guī)范 、一層組織架構(gòu)及定位、核心職責(zé)。它的核心價值在于審視/優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)、明確各組織定位&核心職責(zé)，支撐公司戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)流程運作。

M5-管理授權(quán)與決策。包括公司授權(quán)與決策管理規(guī)范、各層級管理團隊的權(quán)力和決策機制、一層組織及核心高管權(quán)力與決策機制設(shè)計。不同管控模式下，有不同授權(quán)設(shè)計思想。

M6-風(fēng)險與監(jiān)督架構(gòu)。支撐戰(zhàn)略落地和誠信建設(shè)的風(fēng)險管理機制。

M7-管理變革。管理變革包括變革規(guī)劃、變革管理運作、變革管理體系和管理使能，其核心價值為搭建變革管理體系，明確變革管理規(guī)范和原則，組建變革管理組織，制定變革項目運作機制，提升變革管理意識和能力，支撐公司業(yè)務(wù)管理體系變革成功。能夠提升企業(yè)變革管理能力。

所以在治理體系中，一把手既要做治理體系的捍衛(wèi)者，更要做治理體系的改變者。同時，他也是治理體系的率先垂范者，并且他要允許自我打破，亂中求治，治中求亂，推進企業(yè)不斷地打破自己，不斷地前進，這才是治理的本質(zhì)。

在企業(yè)的治理體系中，一把手和頂層管理者以及每個員工都可以推動企業(yè)的發(fā)展，捍衛(wèi)者、推動者和踐行者的角色是相輔相成的，是一個生態(tài)的關(guān)系。所以我們不要把治理就認為是一把手的事，雖然它一定是一把手的事，但也是大家來共同推進公司發(fā)展的事。如果每個員工、干部都認為公司是老板的事，不是我們自己的事，那治理就出了問題。

楊老師補充到，企業(yè)管理頂層設(shè)計的基本思想，得要從幾個方面考慮到：

第一，企業(yè)一定要有頂層治理和戰(zhàn)略牽引，這是企業(yè)經(jīng)營和管理的指引；

第二，就是技術(shù)和市場的驅(qū)動；

第三，一定是統(tǒng)治和分治相結(jié)合；

第四，增強秩序與協(xié)同，布局業(yè)務(wù)架構(gòu)、職能模塊之間的協(xié)同關(guān)系。

應(yīng)該從這四個層面去思考、建設(shè)企業(yè)治理的體系和能力。凡是公司的管理者，都是企業(yè)治理體系轉(zhuǎn)型升級和治理能力提升的推動者和捍衛(wèi)者，絕對不只是老板一個人的事。所有管理者，不僅只是股東大會、董事會，其他人都應(yīng)該參與、推動。要滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理中，支撐EMT的運作，以及下面的跨部門委員會，每個業(yè)務(wù)線，包括銷售、產(chǎn)品研發(fā)、交付服務(wù)、供應(yīng)鏈，都應(yīng)該有相應(yīng)的決策機制、決策權(quán)力的劃分，要向下滲透，才能支撐企業(yè)經(jīng)營管理最終目標的實現(xiàn)。

吳總接著說道，墨菲定律，就是如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生，越怕出事就越容易出事。也就是說，我們要去做好企業(yè)的風(fēng)險管理，絕對不能掉以輕心。企業(yè)的頂層設(shè)計，或者企業(yè)的治理體系，實際上就是規(guī)避風(fēng)險，或者是消弭風(fēng)險隱患一個很有效的方法。企業(yè)學(xué)習(xí)治理不是拿來貼金的，也不是空詞、大話，而是要落到實處。企業(yè)家要未雨綢繆，看得多一點、更遠一點。

企業(yè)風(fēng)險在各個方面，很多時候，企業(yè)更容易看到末端的問題，比如銷售不行、供應(yīng)鏈不行、產(chǎn)品不行、研發(fā)不行、交付不行，但是這些問題真的都是下面人的問題嗎？

很多時候產(chǎn)品的優(yōu)化迭代，是靠一線的人去發(fā)現(xiàn)客戶真正潛在的需求，團隊協(xié)同解決客戶需求，并為客戶創(chuàng)造價值。每個人不僅在思想上要與時俱進，在行為上也要與思想同步。管理者作為公司治理體制的捍衛(wèi)者、推動者，如果只是一味地責(zé)怪員工，也是很難將治理體系推行下去。每一個管理者，自身的一些行為、習(xí)慣也要改，以身作則，才能將監(jiān)控變成引導(dǎo)。

此外，要多溝通，了解大家怎么想的，共識在哪？分歧在哪？不要只談分歧，而是要先求同。

再次，我們這一代領(lǐng)導(dǎo)者往往在踐行天道酬勤的管理思想，為有加班奮斗精神、多奉獻的人給予多的報酬，但對于九零后就不一定了，得因地制宜。

企業(yè)家的思維要轉(zhuǎn)型，當(dāng)你在做捍衛(wèi)者、推動者的時候，如果還用以前的思想管理今天的團隊，你的治理推動和踐行，可能就只是落在紙面上，或者落在口號里，落不到員工的行動上，要把它變成大家的責(zé)任、大家的行動，把事情變成大家來扛，發(fā)動群眾，群策群力。

范老師講到，一個企業(yè)如果能夠做到幾億、幾十億、上百億，都說明這些企業(yè)家是非常有戰(zhàn)略遠見和前瞻性的。但最大的問題就是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，他會把過去的成功當(dāng)成未來成功的重要要素，往往這個時候會阻礙這個企業(yè)的轉(zhuǎn)身和發(fā)展。所以我們在構(gòu)建治理體系的時候，實際是幫助企業(yè)家去打破原有成功經(jīng)驗的約束。

同時，幫助企業(yè)家去發(fā)現(xiàn)，在別人身上產(chǎn)生的問題也同樣存在于自己身上，避免重復(fù)犯錯。比如，有些企業(yè)由于夫妻之間對股權(quán)的爭奪，最后把企業(yè)搞垮了；也有些企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)的長期發(fā)展；還有些企業(yè)的業(yè)務(wù)布局、組織布局，人才布局、研發(fā)布局，由于之前沒有更多治理的思考，最終導(dǎo)致市場崩盤等。企業(yè)一定要建立一種具有預(yù)防性、預(yù)見性的機制。

企業(yè)最本質(zhì)的是對人的管理，所以企業(yè)家必須要研究人性、研究系統(tǒng)性、研究熵減。這些都是自然的規(guī)律和對人基本常識的管理，通常咨詢公司有大量的研究和專業(yè)性，他們能夠幫助企業(yè)家去做好這些管理，幫助企業(yè)節(jié)省了自我探索的時間和試錯的成本。

企業(yè)中有三個很重要的成本，即：決策成本、溝通成本、試錯成本，決策往往都是管理者做的，如果最高層決策錯誤，無法追究決策產(chǎn)生的成本、溝通成本是可以看見的，但創(chuàng)新過程中產(chǎn)生的多次試錯成本，也是值得管理的。

我們經(jīng)?？吹酵袠I(yè)的不同企業(yè)，利潤差距很大。很顯然有些企業(yè)的管理成本、銷售成本、制造成本等都很高。尤其是制造業(yè)的制造成本，通過對制造成本、管理成本、銷售成本、研發(fā)投入等占收入比重的分析，我們清晰的看到了企業(yè)的創(chuàng)新、盈利、成長、財務(wù)管控和負債在行業(yè)中所展現(xiàn)的能力情況，同時也反映了這家企業(yè)是否是具有組織活力，所以當(dāng)企業(yè)大到一定程度的時候，它就需要熵減，它的激活組織活力就成為了非常重要的一個管理邏輯。這也是“企業(yè)方向大致正確，組織充滿活力”這句話背后的頂層含義。

治理的架構(gòu)，要有前瞻性的治理機制來保障它的運行，如果一個企業(yè)的決策是老板定的，但是下面很多人并沒有去執(zhí)行，就說明這個決策的內(nèi)容沒有法律效應(yīng)和制度保障。當(dāng)老板說的話變成廢話，老板也痛苦，員工也痛苦。因為老板的思想和意圖，由于沒有機構(gòu)和機制保證它變成公司要運作的方針和策略，就會導(dǎo)致下面的員工覺得老板總是多變的，老板肯定是多變的，因為他要前瞻性的看問題，但是他需要找到一種機構(gòu)來保障執(zhí)行。

我們經(jīng)?？吹皆谥写笮推髽I(yè)中，營銷機構(gòu)和研發(fā)機構(gòu)扯皮，可以設(shè)置銷售與技術(shù)委員會來拉動這兩者的協(xié)同問題，如果沒有協(xié)調(diào)機制，必然會出問題。

楊老師認為，公司頂層設(shè)計的思想不能推行，是責(zé)任定位、管控模式、集權(quán)與分權(quán)，以及價值分配沒有理順。企業(yè)要先把定位和管控模式確定，職責(zé)歸位、權(quán)力歸位，在遇到問題時，責(zé)任有主體，工作無邊界。

另外，企業(yè)家及管理團隊都要在思想、角色、能力上轉(zhuǎn)型。怎么做到？

第一，企業(yè)家、高層管理者要有共同的夢想和情懷；

第二，企業(yè)管理者要有堅強的使命和意志，能夠有責(zé)任和決心確保業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；

第三，要不斷提高擴展自己的視野、格局，要有謀略；

第四，要有正能量，帶頭遵從規(guī)則，并且愿意自我批判，自我提升。

吳總補充到，企業(yè)家既是企業(yè)的引路人、企業(yè)的教練，也是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，更是團隊的資源。要相信團隊的智慧，要群策群力。作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，他既是團隊的組織者，也是團隊的賦能者，更是團隊的資源，不能只是高高在上，發(fā)號施令。

對于企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)變，大家也有很多說法。有人說企業(yè)家要把事無巨細管所有，變成有的放矢管重點，要把最大的能力發(fā)揮在事業(yè)的結(jié)果上。關(guān)鍵是企業(yè)規(guī)模小，風(fēng)險沒看到的時候，你要相信自己，問題來了，你也別害怕，如果覺得自己能力局限的話，要改為適度授權(quán)，要相信團隊，眾人拾柴火焰高，發(fā)揮集體的力量。

范老師認為，任何一個企業(yè)的存在，一定是為了解決某類問題，或者創(chuàng)造某種價值，那么任何企業(yè)都有底層的假設(shè)、基本的假設(shè)和它的價值主張，這點是企業(yè)中非常重要的，這也是企業(yè)基本的管理邏輯。那么，企業(yè)的創(chuàng)始人，在創(chuàng)建企業(yè)的時候，他的初心是什么，也就是底層假設(shè)是什么，要挖掘出來，作為企業(yè)存在與發(fā)展的基本假設(shè)，這也是它的社會屬性。然后在這個基礎(chǔ)上，看待一個企業(yè)的治理、機制是否有預(yù)見性、先進性。

第一，任何一個企業(yè)，它治理的都是業(yè)務(wù)。首先這個業(yè)務(wù)是否符合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展？是否在產(chǎn)業(yè)的周期中，比如一個產(chǎn)業(yè)從啟蒙期到成長期，再到成熟期，最后走向衰敗期，要看這家企業(yè)的業(yè)務(wù)本身在產(chǎn)業(yè)的哪個生命周期？因為它的治理邏輯是不一樣的，它的業(yè)務(wù)現(xiàn)在哪個階段，下一步又在哪個階段？所以治理除了是要解決現(xiàn)有的問題，更是要有前瞻性地解決未來3-5年，甚至更遠時間的問題。而治理的機制也是在不斷地更新。

第二，企業(yè)離不開產(chǎn)業(yè)政策、國家政策。這些政策在未來的約束條件，會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響？比如中美貿(mào)易戰(zhàn)，它會對這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有什么影響？比如新能源汽車，國家的補貼政策有什么影響？國家的產(chǎn)業(yè)政策，能源結(jié)構(gòu)，對于企業(yè)做治理的前瞻性也是非常有關(guān)聯(lián)的。

第三，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、戰(zhàn)略，只有站在未來看后天、站在未來看明天、同時又站在今天看明天、站在過去看明天。只有將這四種場景組合，才能找到企業(yè)的預(yù)見性。

第四，從外部的環(huán)境來看，看競爭對手、行業(yè)最頂尖的企業(yè)，看行業(yè)龍頭是怎么做的。如果你的企業(yè)已經(jīng)是一個領(lǐng)先者，那要去看這個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)格局是怎樣的，通過外界的這些發(fā)展邏輯、外界競爭環(huán)境、商業(yè)的生態(tài)環(huán)境等多個維度來為我們企業(yè)的治理，產(chǎn)生更多的預(yù)見性。這里要提到人才的預(yù)見性，在這個行業(yè)中，企業(yè)具備什么樣的人才，才能夠匹配企業(yè)未來幾年的格局，以及未來是不是有機器、人工智能來替代人工等問題，這些都需要考慮進來。

未來的工業(yè)互聯(lián)，大數(shù)據(jù)、云計算，所有這些新興的技術(shù)對企業(yè)產(chǎn)生的數(shù)字化變革，它對企業(yè)產(chǎn)生的各種影響，企業(yè)要從技術(shù)層面、業(yè)務(wù)層面、產(chǎn)業(yè)層面、政策層面、人才層面構(gòu)建企業(yè)發(fā)展機制以及管理的預(yù)見性。這些都是要有專業(yè)性的機構(gòu)，用專業(yè)知識幫助企業(yè)構(gòu)建。

楊老師也談到自己的觀點：一個企業(yè)從初步發(fā)展到系統(tǒng)成長，再到重構(gòu)成長都有每個階段的特征，每個階段而言都有相應(yīng)的規(guī)律，企業(yè)要去認知、接受這些規(guī)律，在這個階段做到符合這個階段特點的核心要素，并且為下一個階段做前期準備。

第一階段：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，重點是活下來，可能還沒有太多時間思考，這個階段要先開槍，后瞄準；

第二階段：系統(tǒng)成長階段，這個階段企業(yè)有了相應(yīng)的資源和能力，但還不是很強大，這時候就需要邊瞄準，邊開槍，抓住機會；

第三階段：重構(gòu)階段，這個階段企業(yè)變得龐大，業(yè)務(wù)也比較復(fù)雜，這個時候就得謹慎，就要先瞄準，再開槍。

對于如何提升治理體系的管理和治理的能力，楊老師認為：

第一，要對企業(yè)的管理者松土，對管理者的思想進行培育，提高他們對治理體系的認知和思想升級。但是這個過程不能太過極端，要一步一步松土，所以要先筑牢根基；

第二，管理者要拓展視野，撐開格局，引領(lǐng)企業(yè)的長期發(fā)展；

第三，通過學(xué)習(xí)別人成功、先進的管理模型，借助外部智慧的力量，共創(chuàng)出符合自己企業(yè)治理的體系。

節(jié)目最后，傳世的楊老師和范老師分別對今天的直播做了總結(jié)，楊老師講到：“企業(yè)家和我們高層管理團隊，一定的要有治理思想，這個思想來自于對天道、人道、商道，以及對哲學(xué)底層邏輯的研究。在這樣的思想下，才能確定企業(yè)發(fā)展的方向，尋找支撐這個方向、支撐經(jīng)營結(jié)果達成的理論，然后再去制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，最后通過現(xiàn)代科學(xué)管理體系來指導(dǎo)戰(zhàn)略落地，這樣企業(yè)才能長久發(fā)展，基業(yè)長青?！?/span>

范老師總結(jié)道：治理要結(jié)合組織、格局和秩序的設(shè)計。真正的治理，是通過治理架構(gòu)和M7模型的導(dǎo)入，深度思考企業(yè)的管理架構(gòu)，用架構(gòu)思維、機制和制度體系，讓企業(yè)的領(lǐng)袖、管理者和員工上下同心——得人心者勝，這是治理的精髓和治理的根本目的。