全球經(jīng)濟(jì)格局正在重塑，中國企業(yè)必須敢于承擔(dān)全球服務(wù)責(zé)任，堅持全球布局，堅守長期主義。總的來說，中國企業(yè)出海大致經(jīng)歷了4個重要階段：

• 1.0階段：早期以貼牌出口為主，通過貿(mào)易打開國際市場，是“中國→全球”的單向循環(huán)；

• 2.0階段：從代工轉(zhuǎn)向自主設(shè)計與生產(chǎn)，形成“中國?全球”的雙向循環(huán)；

• 3.0階段：在重點區(qū)域市場（如歐洲、北美）建立本地化生產(chǎn)、研發(fā)與服務(wù)體系，在區(qū)域市場建立本地化循環(huán)；

• 4.0階段：從產(chǎn)品輸出轉(zhuǎn)向品牌價值輸出，整合內(nèi)循環(huán)、區(qū)域循環(huán)、全球循環(huán)，承擔(dān)更廣泛的社會責(zé)任。

在出海4.0階段，中國企業(yè)必須通過全球品牌的構(gòu)建，實現(xiàn)全球制造，打造區(qū)域業(yè)務(wù)韌性。

在此，我分享一些個人全球布局機(jī)遇洞察：

開拓高度成熟的市場，關(guān)鍵在于深度合作而非單打獨斗。

比如，在人口達(dá)4.5億、消費(fèi)習(xí)慣成熟的歐洲，要想進(jìn)入高附加值的產(chǎn)業(yè)空間，通過品牌聯(lián)合+渠道合作，是最快打開市場的路徑之一。例如標(biāo)桿公司早期在歐洲拓展的初期觸達(dá)、談判難度很大，后續(xù)通過深化本地合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了在歐洲市場的一步步突破。

其次，在歐洲進(jìn)行產(chǎn)能布局需承擔(dān)起可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)社會責(zé)任，尤其是在新能源領(lǐng)域的企業(yè)。此外，歐洲擁有頂尖科研機(jī)構(gòu)但缺乏產(chǎn)業(yè)化能力，中國企業(yè)也可以通過聯(lián)合研發(fā)的方式形成優(yōu)勢互補(bǔ)，以及借助跨境電商滲透。

需要注意的是，歐洲各國消費(fèi)差異顯著，中國企業(yè)出海需了解當(dāng)?shù)匚幕?，制定本地化營銷策略，才能有效地觸達(dá)目標(biāo)客戶，提升品牌知名度。

東南亞和拉美這兩個區(qū)域總?cè)丝诩s13.6億，人口紅利、數(shù)字經(jīng)濟(jì)紅利、政策與供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移紅利可以為許多行業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)會。

事實上，許多中國企業(yè)早已行動。比如汽車領(lǐng)域，比亞迪在泰國設(shè)廠生產(chǎn)新能源車，直接輻射整個東盟市場；電子產(chǎn)業(yè)中，小米在印尼實現(xiàn)手機(jī)本土化生產(chǎn)。

這些成功案例背后是產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)：截至2023年，越南北寧省吸引外資項目超1799個；泰國東部經(jīng)濟(jì)走廊聚集了廣汽埃安、長城汽車、長安等車企......

特別值得注意的是電商領(lǐng)域的創(chuàng)新。騰訊、抖音將國內(nèi)“短視頻+直播帶貨”模式成功復(fù)制，同時借助AI驅(qū)動的個性化推薦和跨平臺消息管理工具顯著提升了運(yùn)營效率。

建立本地化制造基地，通過技術(shù)賦能提升供應(yīng)鏈效率，最終形成“本地制造+區(qū)域供應(yīng)”的閉環(huán)生態(tài)。

這種模式既降低成本又貼近市場，成為開拓新興市場的關(guān)鍵路徑。

中東（新興市場）總?cè)丝诩s5億，這里有消費(fèi)升級與數(shù)字化轉(zhuǎn)型、政策開放與貿(mào)易樞紐、一帶一路政策紅利等機(jī)遇，但也存在著地緣政治與區(qū)域沖突、文化差異與宗教影響、極端環(huán)境等挑戰(zhàn)。

企業(yè)可以通過全鏈條本土化運(yùn)營，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，占據(jù)更有利的市場位置。

比如，通過“硬件+服務(wù)”生態(tài)協(xié)同提供整套解決方案：TCL中環(huán)在沙特建光伏晶片廠時，同步配套了智能監(jiān)控系統(tǒng)；比亞迪電動車進(jìn)入阿聯(lián)酋時，把充電樁建設(shè)和24小時維保服務(wù)打包提供。

此外，面對中東地緣沖突頻發(fā)和法規(guī)差異，企業(yè)還需要持續(xù)監(jiān)測政策變動，通過本地化合規(guī)培訓(xùn)規(guī)避風(fēng)險。

深度本土化、技術(shù)適配和生態(tài)協(xié)同是成功的關(guān)鍵。

傳音科技就是個典型例子：他們針對非洲用戶深膚色優(yōu)化拍照算法，研發(fā)防汗USB接口和超長待機(jī)手機(jī)。這些看似微小的改進(jìn)，讓傳音在非洲市占率達(dá)到47%（知名科技分析機(jī)構(gòu)Canalys2025年Q1數(shù)據(jù)）。

此外，非洲基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，標(biāo)桿公司就開發(fā)智能光伏系統(tǒng)彌補(bǔ)電力缺口，這種技術(shù)適配思維讓他們服務(wù)了3.8億非洲用戶的通信需求（中非民間商會報告2024數(shù)據(jù)）。

有人說：“非洲通訊基礎(chǔ)設(shè)施存在較大缺口，網(wǎng)絡(luò)覆蓋不全面，是否意味著機(jī)會有限？”然而，看似薄弱的市場往往存在更高溢價空間。正是因為沒人做，才蘊(yùn)藏著更大的機(jī)會。

如果我們的產(chǎn)品越賣越便宜、質(zhì)量越來越差，這就完全違背了人類追求更好生活的本性。人們對高質(zhì)量工業(yè)品和生活水平提高有強(qiáng)烈的需求，真正的進(jìn)步方向是持續(xù)提升產(chǎn)品價值。

中國企業(yè)在出海時必須超越單純賣貨思維，從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)為以客戶為中心。

許多企業(yè)只盯著直接客戶，卻忽略了客戶的客戶在哪里。只有當(dāng)客戶的客戶滿意，客戶自身價值提升后，他們才會成長壯大，我們才能獲得持續(xù)發(fā)展，這就是價值循環(huán)。

這就是為什么領(lǐng)先企業(yè)總能領(lǐng)先一步：當(dāng)客戶在談產(chǎn)品時，他們已在思考用戶價值；當(dāng)客戶關(guān)注用戶價值，他們已在布局產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)價值。

現(xiàn)實中，太多的企業(yè)因為盲目跟風(fēng)而走向了失敗——對手進(jìn)場就倉促跟進(jìn)，結(jié)果資源不匹配、人才不到位，最終因產(chǎn)能過剩陷入價格戰(zhàn)。是否進(jìn)入新賽道，我們主要看兩類機(jī)會：

一是老市場革新。當(dāng)傳統(tǒng)市場年增長保持3%~5%，但玩家老舊、進(jìn)取不足時，這就是機(jī)會窗口；如果行業(yè)前五名集中度不高，企業(yè)也可以考慮介入，因為這意味著格局未定，創(chuàng)新者仍有突圍空間。

二是新賽道搶占。若新興領(lǐng)域年增長率超30%~50%，且技術(shù)剛進(jìn)入爆發(fā)期，只要企業(yè)具備相應(yīng)實力，也可以敢于入場。

無論新老賽道，核心在于價值穿透力。

老賽道若有技術(shù)迭代機(jī)會（如能源革命催生綠色賽道），傳統(tǒng)企業(yè)也能破局；新賽道若缺乏差異化價值，再高的增長率也不值得跟風(fēng)。

關(guān)鍵是要通過空間看產(chǎn)業(yè)，通過競爭看產(chǎn)能。沒有對市場空間進(jìn)行分析，我們就很難去就選擇機(jī)會、設(shè)定目標(biāo)。

過去中國企業(yè)銷售總愛談價格，這本質(zhì)上是成本思維的局限。

我們習(xí)慣把利潤簡單理解為“售價減去制造成本”，卻忽略了客戶使用產(chǎn)品的全過程成本。這種制造思維讓很多人賺點加工費(fèi)就滿足，但企業(yè)要發(fā)展，必須投入研發(fā)、承擔(dān)社會責(zé)任——這些都需要更高級的盈利模式支撐。

我們要推動銷售思維的升級：從比價格→比價格+運(yùn)營成本→比價值。

這種轉(zhuǎn)變的本質(zhì)，是把銷售從“交易砍價”升級為“共同經(jīng)營”。

以前銷售只會說“我的機(jī)器更便宜”，現(xiàn)在要講清楚：“選擇我的方案，您每度電生產(chǎn)成本降低X元，故障率減少Y%?！边@就是價值思維的力量——把隱形成本顯性化，把短期支出轉(zhuǎn)化為長期投資回報。

只有客戶滿意，才是銷售真正的勝利。

很多中國企業(yè)并不真正懂得定價，這導(dǎo)致了很多產(chǎn)品的定價不合理。定價不合理，即使產(chǎn)品很好，企業(yè)也難以盈利。

產(chǎn)品的定價，不能只看基本價值，必須加上質(zhì)量溢價和品牌溢價。

為了支撐這個溢價，企業(yè)需要持續(xù)地投入，包括研發(fā)、服務(wù)、運(yùn)營、品牌、社會投入等。最終，企業(yè)獲取的利潤，應(yīng)該包含產(chǎn)品的基本利潤，還要有品牌帶來的利潤和質(zhì)量帶來的利潤。

面對價格戰(zhàn)，很多企業(yè)紛紛選擇通過降薪裁員砍研發(fā)等手段來壓價，最終損害行業(yè)生態(tài)。

跳出同質(zhì)化怪圈的關(guān)鍵在于幫客戶創(chuàng)造出更大的價值收益，掌握定價權(quán)，實現(xiàn)充足的利潤，讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應(yīng)商共同盈利，提升整個產(chǎn)業(yè)的價值，這樣才能避免“餓死同行累死自己”的價格戰(zhàn)困局，整個產(chǎn)業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)要實現(xiàn)從國際貿(mào)易到品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，關(guān)注每一個為客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)，做深做透，思考企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略，構(gòu)建起企業(yè)長期生存的能力。

除了全球化，本地化也是一個當(dāng)前很熱門的詞匯。

本地化既包括本地資源運(yùn)營、合作伙伴選擇，也包括本地化戰(zhàn)略路徑的實現(xiàn)，以及本地組織人才的建設(shè)等等。

在運(yùn)營上，企業(yè)可以參考三種路徑：

很多中國企業(yè)喜歡什么都“自己包辦”，但生態(tài)的價值恰恰在于共生共贏。

比如，企業(yè)可以與本地解決方案伙伴共同開發(fā)適配區(qū)域需求的技術(shù)、服務(wù)、咨詢等聯(lián)合解決方案，通過渠道與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，建立跨區(qū)域渠道網(wǎng)絡(luò)等等。

真正的全球化不是替代本地化，而是讓全球資源為本地需求服務(wù)。

我們制定戰(zhàn)略時，必須牢牢把握本地市場環(huán)境、用戶需求與企業(yè)自身能力這三者的匹配。

例如，標(biāo)桿公司通過“發(fā)展中國家→中等發(fā)達(dá)國家→發(fā)達(dá)國家”的漸進(jìn)策略，先通過亞非拉市場積累經(jīng)驗，再以技術(shù)驗證突破高端市場；特斯拉通過“高端產(chǎn)品切入→市場下沉→本土化生產(chǎn)”路徑，用Model S/X建立品牌勢能后推出大眾車型......

在銷售模式上，靈活組合分銷、直營與電商模式至關(guān)重要。企業(yè)可以通過構(gòu)建生態(tài)，快速抓住新興市場機(jī)會。

如在東南亞市場，消費(fèi)者普遍更信任本地經(jīng)銷商渠道，因此理想汽車采用“直銷+經(jīng)銷商混合模式”，既通過直營店樹立品牌形象，又聯(lián)合當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商利用其成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)提升市場滲透率，解決交付時效問題。

以前在巴西工作的時候，很多人都跟我反映，如何調(diào)動巴西員工的積極性是一個問題。我們通過三個關(guān)鍵動作，在3個月內(nèi)實現(xiàn)了團(tuán)隊融合：

• 一是改造管理團(tuán)隊。原來都是中國人開會以后再傳達(dá)給他們，現(xiàn)在我們讓兩名本地員工進(jìn)入管理層，賦予其決策參與權(quán)。

  
  

• 二是授予考核權(quán)。將技術(shù)、銷售等中基層崗位的考核權(quán)交給本地主管，實現(xiàn)一體化運(yùn)作。

  
  

• 三是統(tǒng)一會議語言。開會不準(zhǔn)說中文，全部說英文。

另外，我們還將產(chǎn)品報價權(quán)下放給本地團(tuán)隊，只要符合公司盈利標(biāo)準(zhǔn)即可自主決策；取消強(qiáng)制加班，改為“客戶需求驅(qū)動”模式——例如投標(biāo)前夜如果未完成方案，中外員工自然會共同加班完成。

這種以客戶為中心的管理體系，讓團(tuán)隊目標(biāo)保持了一致。結(jié)合每月組織燒烤聚餐、出游爬山等文化活動，慢慢地團(tuán)隊就實現(xiàn)了本地化。

在海外人才引進(jìn)上，許多人曾質(zhì)疑海外人才引進(jìn)的難度，認(rèn)為“中國專家出不去、外國專家進(jìn)不來”的問題無法解決。

但我認(rèn)為，真正的全球化研發(fā)布局必須主動貼近人才高地。

比如，在俄羅斯招募頂尖數(shù)學(xué)家建立數(shù)學(xué)研究所，在法國巴黎設(shè)立設(shè)計中心以吸收歐洲美學(xué)基因，在日本布局材料研究所對接當(dāng)?shù)丶夹g(shù)優(yōu)勢。這種布局不僅是資源整合，更是對技術(shù)本質(zhì)的尊重。

在海外人才建設(shè)與管理上，需要圍繞三個核心展開：梯隊建設(shè)、任職管理和候鳥計劃。

圍繞不同周期的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)，提前預(yù)測人員需求、培養(yǎng)及儲備數(shù)量/質(zhì)量滿足要求的人才資源、打通人才流動管理機(jī)制。

這些做法不僅針對國內(nèi)輸出人才，更注重本地化人才的深度培育——例如推行“導(dǎo)師制”，將海外員工帶到中國總部進(jìn)行半年實地培訓(xùn)等等。

打造合規(guī)與風(fēng)控體系是企業(yè)出海應(yīng)對各種風(fēng)險、構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。包括：

許多企業(yè)忽視這些，試圖“混過去”或逃避風(fēng)險，這是很危險的。在國際市場做生意時，企業(yè)必須主動規(guī)避風(fēng)險，比如有的企業(yè)會設(shè)立專門的合同簽署公司，一旦出現(xiàn)問題，風(fēng)險會由這些公司承擔(dān)，而非核心企業(yè)主體。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模尚小時，可能不被注意；可一旦開始成長壯大，全球的規(guī)則陷阱就會浮出水面。

因此，企業(yè)必須吃透區(qū)域合規(guī)細(xì)節(jié)，通過多種手段分散風(fēng)險，比如，用技術(shù)突破規(guī)則壁壘，建立ESG指標(biāo)矩陣，用區(qū)塊鏈對數(shù)據(jù)進(jìn)行追溯；通過本地化團(tuán)隊建設(shè)，建立危機(jī)應(yīng)對機(jī)制等。

對于中國外貿(mào)企業(yè)而言，關(guān)稅戰(zhàn)暴露了供應(yīng)鏈的脆弱性。企業(yè)必須重新審視供應(yīng)鏈的“韌性”，采取更加全面和積極的應(yīng)對策略。

我認(rèn)為，保障供應(yīng)鏈連續(xù)性必須堅持“提前投入、預(yù)防為主”的原則。

這不僅要求企業(yè)建立完善的備份和應(yīng)急預(yù)案體系，更需要從計劃、采購、制造到物流的全環(huán)節(jié)協(xié)同全球合作伙伴構(gòu)建韌性。

在實操層面，做好備份和預(yù)案是供應(yīng)鏈連續(xù)性的生命線。

比如，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后可能會每日承受上萬次網(wǎng)絡(luò)攻擊，我們可以為關(guān)鍵數(shù)據(jù)設(shè)置至少三個異地實時備份節(jié)點，即使單一數(shù)據(jù)中心遭遇攻擊或災(zāi)害，系統(tǒng)也能秒級切換。