五一勞動節(jié)又要到了，許多人都在憧憬小長假的到來。然而，這幾天有位企業(yè)家跟我傾訴：今年的勞動節(jié)，又要在勞動中度過了。

他說，公司近幾年的業(yè)務(wù)看起來發(fā)展得還可以，營業(yè)額從20億攀升到了50億，疫情期間雖小有波動，近幾年也很快就重回增長了。

但讓人費(fèi)解的是，營業(yè)額在快速增長，利潤卻在迅速下滑，前年的利潤還超過3個億，到了去年就只有2個億了，今年上半年估計連1個億都難。

“過去總以為做大就能做強(qiáng)，現(xiàn)在反而越做越虧錢?！?/strong>

這個案例看似是成本失控，實則是規(guī)模擴(kuò)張后的管理失焦。

這時候，企業(yè)面臨的根本選擇不是“要不要增長”，而是“如何重構(gòu)增長”。

就像是跨過湍流的船只，要么加固船體結(jié)構(gòu)適應(yīng)風(fēng)浪，要么退回平靜水域停滯不前。

重構(gòu)增長的關(guān)鍵在于通過系統(tǒng)性變革，用“頂層設(shè)計的確定性”化解“環(huán)境的不確定性”。

這種變革不是零敲碎打的修補(bǔ)，而是需要從企業(yè)管理的頂層設(shè)計入手，對企業(yè)進(jìn)行全方位重塑。

這里說的頂層設(shè)計，是指對企業(yè)重新進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。站在全球的格局、全局的視角，對戰(zhàn)略意圖、治理架構(gòu)、業(yè)務(wù)、流程、組織等各方面、各層次、各種要素進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，最終找到新的增長曲線，并適時優(yōu)化調(diào)整。

頂層設(shè)計是企業(yè)增長的底層邏輯，因為它從最根本的層面決定了企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)、治理的思想和秩序，以及經(jīng)營管理的方針和原則。

其中，有幾大關(guān)鍵矛盾需要重點(diǎn)關(guān)注。

重構(gòu)增長，首先回答幾個問題：企業(yè)的增長點(diǎn)在哪？如何實現(xiàn)增長？增長的責(zé)任如何分解落下去？......

首先，戰(zhàn)略的核心是找到增長點(diǎn)，想清楚“做什么業(yè)務(wù)”。

就像打仗要明確攻打哪個山頭一樣，企業(yè)必須清楚自己要在哪里實現(xiàn)增長。如果連增長的方向都不明確，所有的資源配置（比如人力、資金、技術(shù)）都會失去焦點(diǎn)，最終導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

只有確定了增長點(diǎn)，后續(xù)的工作才能圍繞這個方向展開。

其次，企業(yè)需要回答如何實現(xiàn)增長，想清楚“怎么做業(yè)務(wù)”。

確定了增長點(diǎn)后，企業(yè)需要設(shè)計一套有效的商業(yè)模式來攻下這個“山頭”。

例如，企業(yè)可以選擇低成本戰(zhàn)略以價格優(yōu)勢搶占市場，或通過差異化策略提供獨(dú)特價值。這里的關(guān)鍵是讓商業(yè)模式與競爭策略相互支持。

最后，企業(yè)需要將增長責(zé)任分解到每個環(huán)節(jié)，想清楚“怎么管業(yè)務(wù)”。

第一，不同的業(yè)務(wù)讓不同的人管。

沒有責(zé)任的分解，戰(zhàn)略就會停留在紙上，無法落地。

我們需要將宏觀目標(biāo)拆解為具體的行動步驟，讓每個人都知道自己需要承擔(dān)的任務(wù)。這通常通過戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)分解和績效評估來實現(xiàn)，比如：

• 以責(zé)任中心來定位組織，明確責(zé)任與價值；

• 用責(zé)任中心組合管理，落實經(jīng)營責(zé)任到組織KPI，通過責(zé)任中心的目標(biāo)互鎖，解決作戰(zhàn)部門之間的協(xié)同；

• 以客戶為中心為導(dǎo)向，以利潤中心為牽引，以獲取分享制的分配邏輯，牽引公司所有資源導(dǎo)向客戶，為客戶創(chuàng)造價值，并科學(xué)衡量各自貢獻(xiàn)......

第二，不同的業(yè)務(wù)有不同的管法。

企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)區(qū)分業(yè)務(wù)類型并實施差異化管理。

一般來說，企業(yè)業(yè)務(wù)可分為H1（成熟業(yè)務(wù)）、H2（成長業(yè)務(wù)）、H3（新業(yè)務(wù)），這三類業(yè)務(wù)在定位、管理方式和資源投入上存在顯著差異。

圖片來源：傳世企探

我們可以將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為H1-H3的具體任務(wù)，例如H1確保現(xiàn)金流、H2實現(xiàn)區(qū)域突破、H3完成技術(shù)驗證。

通過責(zé)任書明確部門KPI，配合動態(tài)資源調(diào)配，例如H1的利潤反哺H2擴(kuò)張，H2成熟后轉(zhuǎn)化為新H1，H3驗證成功則升級為H2，形成“造血-輸血-育血”的有效循環(huán)。

無論是傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，還是新興企業(yè)的擴(kuò)張，本質(zhì)上都是在尋找新的增長點(diǎn)。

當(dāng)原有增長點(diǎn)失效時，企業(yè)需要重新定位新的方向，用治理架構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)承載公司的愿景使命與戰(zhàn)略意圖，厘清做什么業(yè)務(wù)、怎么做業(yè)務(wù)、怎么管業(yè)務(wù)，貫徹治理思想與管理導(dǎo)向。

用治理架構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)承載公司的愿景使命與戰(zhàn)略意圖

? “打仗”從來不是一個人的事，而是一個組織的事

企業(yè)的成功從來不是單靠某個人或某個部門的努力，而是整個組織協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。

要讓這句話真正落地，必須通過科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，將治理架構(gòu)和流程架構(gòu)深度融合，確保組織能力與業(yè)務(wù)需求精準(zhǔn)匹配。

很多企業(yè)失敗的原因在于“先搭班子后定戰(zhàn)略”，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)需求脫節(jié)。

其中，流程是組織能力建設(shè)的核心要素和抓手。

企業(yè)在選定戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式后，就像確定了河流的走向，但要讓業(yè)務(wù)真正順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須用流程架構(gòu)作為堤壩來引導(dǎo)。

沒有把治理架構(gòu)、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)邏輯放進(jìn)流程架構(gòu)里，就像在沙灘上建高樓，表面看似穩(wěn)固，實則根基不穩(wěn)。

想要實現(xiàn)快速增長，必須把高層意志和散落的個人能力轉(zhuǎn)化為堅實的組織能力，讓“智慧”像活水一樣在企業(yè)內(nèi)部流動，這樣才能形成持久的競爭力。

將治理架構(gòu)、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)邏輯承載于流程架構(gòu)

? 讓高層意志轉(zhuǎn)化為組織意志，實現(xiàn)從個人智慧向組織智慧的躍升

許多企業(yè)都存在這樣的現(xiàn)象：公司發(fā)展完全依賴?yán)习寤驇讉€高層領(lǐng)導(dǎo)者，表面看起來決策迅速、執(zhí)行高效，實際上埋下的“雷”依舊不少。

這種模式最大的問題在于，當(dāng)核心人物離開或判斷失誤時，整個組織就會陷入癱瘓。

企業(yè)需要將高層個人對企業(yè)發(fā)展的思考轉(zhuǎn)化為整個管理團(tuán)隊的共識，最終形成可傳承的組織智慧。

這種轉(zhuǎn)變就像把個人筆記變成公共教材，要讓所有員工都能理解執(zhí)行。

要實現(xiàn)高層意志的落地，首先要建立有效的決策機(jī)制，比如組建EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊）。由各領(lǐng)域?qū)＜医M成的集體決策機(jī)構(gòu)，每月定期討論重大戰(zhàn)略，主席由成員輪流擔(dān)任。

其次，成立MC（跨部門委員會）。很多企業(yè)部門之間就像隔著一堵墻，銷售抱怨研發(fā)不懂市場，生產(chǎn)責(zé)怪采購不及時。跨部門委員會正肩負(fù)著端到端拉通的職責(zé)，可以推動資源共享，避免互相推諉。

? 把優(yōu)秀員工的經(jīng)驗變成可復(fù)制的流程

優(yōu)秀員工的經(jīng)驗往往是隱性的，企業(yè)需要把這些“感覺”變成可復(fù)制的流程。

流程是最佳實踐的總結(jié)和提煉，是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是提升組織能力的堅實基礎(chǔ)。

比如銷售高手談客戶的方法，如果只是口頭傳授，新人很難掌握。這時候就需要把經(jīng)驗拆解成具體步驟：第一步怎么做、第二步檢查什么、遇到問題如何處理。就像教人做菜，不能只說“憑感覺放鹽”，而要明確“加5克鹽，翻炒30秒”。

此外，流程架構(gòu)設(shè)計必須兼顧穩(wěn)定性和靈活性。

好的流程像河流的堤壩，既要規(guī)范水流方向，又要預(yù)留調(diào)節(jié)空間。

我們常說的大企業(yè)病，其中就包括流程僵化的問題。當(dāng)時間成本變成機(jī)會成本，僵化的流程設(shè)計讓企業(yè)無法及時應(yīng)對快速變化的市場需求，最終就導(dǎo)致了真金白銀的流失。

需要注意的是，流程是否有效，不是看步驟是否完整，而是看能否將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動。

企業(yè)必須明確哪些流程真正推動戰(zhàn)略落地，哪些只是消耗資源的無效環(huán)節(jié)。

流程優(yōu)化與組織變革必須同步推進(jìn)。比如華為在推行鐵三角模式時，也同步進(jìn)行了LTC流程再造：將原本分散的銷售環(huán)節(jié)整合為7個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并設(shè)置ATI（立項決策）、ATC（簽約決策）等質(zhì)量風(fēng)險控制點(diǎn)，縮短了合同執(zhí)行周期。

這種“先畫跑道再造車”的方法，確保組織結(jié)構(gòu)變革不會停留在表面，而是真正與業(yè)務(wù)運(yùn)作深度融合。

圖片來源：《華為鐵三角工作法》書籍

在我們服務(wù)的客戶當(dāng)中，有一家華東大型工業(yè)制造企業(yè)A，在快速發(fā)展的過程中遇到了深層次的管理困境。

這家企業(yè)的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，雖然公司有明確的愿景使命，但員工對這些理念的理解千差萬別。

戰(zhàn)略規(guī)劃更是成為高管會議桌上的“謎題”，除了少數(shù)核心成員，大多數(shù)管理者對發(fā)展方向感到迷茫。就像開車時司機(jī)知道目的地，乘客卻在問“我們要去哪兒”。戰(zhàn)略共識的缺失直接導(dǎo)致各部門各自為戰(zhàn)。

此外，公司十幾年來積累的成功治理理念，也沒有系統(tǒng)化沉淀。

面對這種情況，A公司啟動了"從屋頂?shù)降鼗?quot;的系統(tǒng)性改革：

• 重新審視公司愿景、使命、核心價值觀、戰(zhàn)略意圖、發(fā)展路徑，并形成共識。

• 重新審視公司的治理架構(gòu)、人力資源頂層規(guī)則及經(jīng)營管理方針與機(jī)制。

• 形成公司的綱領(lǐng)性文件，指導(dǎo)公司的未來發(fā)展。

• 實現(xiàn)制度層面向行動層面的轉(zhuǎn)化，形成執(zhí)行力。

2019年-2021年，A公司從治理架構(gòu)、流程架構(gòu)、組織架構(gòu)、管理授權(quán)、管理經(jīng)營等各個維度入手，企業(yè)創(chuàng)始人在變革項目中帶頭尊重規(guī)則、流程和優(yōu)化流程，奠定最基礎(chǔ)的流程管理理念和價值觀；變革過程中向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，向?qū)＜覍W(xué)習(xí)，帶來組織能力提高、干部能力提高，員工思維提高、思想放開，善于學(xué)習(xí)。

變革帶來的成果令人矚目：

? 經(jīng)營業(yè)績提升：2019-2021年，銷售額從幾十個億增長至近兩百億，市值翻了4倍多。

? 管理能力提升：變革前，產(chǎn)品競爭力以行業(yè)解決方案為主，客戶滿意度依賴于客戶口碑管理；變革后，通過IPMT打造極致競爭力，用MCR全面提升滿意度。

? 管理體系完善：公司治理體系上，重塑公司頂層治理思想、格局、文化和戰(zhàn)略意圖，將公司領(lǐng)袖及核心管理層的治理思想、管理哲學(xué)轉(zhuǎn)化為組織意志；戰(zhàn)略管理體系上，構(gòu)建獨(dú)立制定和評估SP/BP的能力，形成組織能力，上下對齊，左右拉通，形成流程化作業(yè)。

作為長期深耕企業(yè)系統(tǒng)性變革的咨詢公司，傳世智慧在深度服務(wù)行業(yè)龍頭企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正面臨組織管理的現(xiàn)實困境。這些困境既來自外部環(huán)境的快速變化，也源于內(nèi)部管理模式的深層矛盾。

面對這些挑戰(zhàn)，傳世智慧集結(jié)了擁有世界500強(qiáng)企業(yè)15~30年管理經(jīng)驗的實戰(zhàn)派專家，基于實戰(zhàn)積累系統(tǒng)梳理出了影響企業(yè)發(fā)展的49個核心指標(biāo)，圍繞研產(chǎn)銷供服等14大管理領(lǐng)域構(gòu)建場景化解決方案庫。