做企業(yè)，如何跨越百億“天花板”？
“一邊增長、一邊焦慮，是很多企業(yè)家的常態(tài)。
當擴張速度超過組織承載力時，企業(yè)的經(jīng)營風險將幾何級數(shù)攀升。這也就解釋了為何某些萬億市值巨頭會突然陷入危機，而深耕細分領(lǐng)域的中型企業(yè)卻能穿越周期。
事實上，企業(yè)真正的生命力不在于數(shù)字的堆砌，在于規(guī)模、質(zhì)量與時間的動態(tài)平衡。
規(guī)模是骨骼，質(zhì)量是血液，而持續(xù)進化的能力才是企業(yè)跳動的心臟。”
——呂銀夏
圖片來源：攝圖網(wǎng)、傳世智庫等
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當企業(yè)突破生存考驗邁入成長期，一旦營收破億，就會開始憧憬十億、百億、千億、萬億......
這不僅是一種“湊整”執(zhí)念，更是企業(yè)家對擴張的追求。
因為企業(yè)規(guī)模的擴大，代表著商業(yè)成功的象征。
但這時，管理者往往也會陷入一種“規(guī)模焦慮”——是否要繼續(xù)擴張市場份額？如何避免“虛胖”陷阱？成長為一家“長壽”企業(yè)的秘訣是什么？
在商業(yè)世界中，"做大"是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，"做強"是競爭力的核心，"做久"則是基業(yè)長青的終極命題。
要實現(xiàn)這三個維度的統(tǒng)一，企業(yè)必須理解成長過程中的階段性矛盾與底層規(guī)律。
今天，我們就來探討下：企業(yè)如何通過文化線、業(yè)務(wù)線、能力線，破除越想增長、越難增長的怪圈，跨越百億“天花板”。
追求一定利潤率水平上的
成長最大化
"企業(yè)是做什么的？"
這個看似簡單的問題，折射出商業(yè)世界最深刻的認知鴻溝。
很多企業(yè)可能認為：“企業(yè)是來賺錢的?！?/strong>
在他們心里，利潤是企業(yè)的第一目標。有了利潤，企業(yè)才能生存和發(fā)展壯大。
然而，但當短期財務(wù)回報成為唯一導向時，這種經(jīng)營理念可能會導致組織陷入"增長陷阱"——表面上實現(xiàn)了財務(wù)結(jié)果的短期躍升，實則透支了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。
我們常說，魚與熊掌不可兼得。
盲目追求利潤最大化，可能會犧牲企業(yè)的長期價值，或錯失戰(zhàn)略機會點的及時獲取，進而毀掉企業(yè)的未來。
波音公司是過度追求短期利潤導致企業(yè)危機的典型案例。自1997年并購麥道后，其工程師文化被金融資本主導，轉(zhuǎn)向以股票回購和股東分紅為核心策略。
過去幾年內(nèi)，波音公司面臨了嚴重的挑戰(zhàn)，包括737 MAX的軟件缺陷、787夢想飛機的生產(chǎn)質(zhì)量問題、新飛機如777X的發(fā)動機和設(shè)計問題等等。
這種質(zhì)量危機不僅造成當期利潤損失，更嚴重的是導致品牌信任度斷崖式下跌，損害了客戶忠誠度。
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的目的，華為的做法是：追求一定利潤率水平上的成長最大化。
如果仔細看華為財報，我們會發(fā)現(xiàn)，華為每年的利潤率都保持在8%左右，唯有2021年和2023年超過10%。
追求一定利潤率水平，也就是指的這8%：在保證企業(yè)生存能力的同時，將多余的利潤用于打造企業(yè)核心競爭力，追求成長的最大化。
數(shù)據(jù)來源：傳世企探
企業(yè)的持續(xù)成長本質(zhì)上是 "組織生命力" 的進化：在創(chuàng)業(yè)期鍛造生存韌性，在成長期構(gòu)建系統(tǒng)能力，在成熟期進行價值創(chuàng)新。
組織變革絕非企業(yè)規(guī)模擴張后的被動選擇，而是貫穿發(fā)展全周期的主動戰(zhàn)略。
比如，曾有這么一家企業(yè)。隨著不斷的發(fā)展壯大，A企業(yè)的營收達到了百億級規(guī)模，完成了從源頭到終端全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)整合，但利潤率卻不足1%，其投資回報率甚至低于銀行存款收益。
當該企業(yè)意識到問題所在，試圖重構(gòu)管理體系時，龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)卻已成為變革的掣肘。
正如下雨了才去修屋頂一樣，最好的變革時機已經(jīng)錯過了。
管理是永恒的課題。
企業(yè)必須要有憂患意識，因時而變、與時俱進，將管理體系的迭代融入發(fā)展基因，在成長的過程中不停地修剪枝葉，把組織之前野蠻生長的態(tài)勢聚攏在一個科學的管理體系下，使其最大化發(fā)揮作用。
企業(yè)發(fā)展的三條線：
業(yè)務(wù)線、能力線、文化線
十億和百億的區(qū)別不僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、潛在風險、管理模式等多維度的轉(zhuǎn)變。
過去的打法顯然已經(jīng)不適用于新的商業(yè)戰(zhàn)爭，企業(yè)必須破除“路徑依賴”的困境，從業(yè)務(wù)線、能力線、文化線的質(zhì)變中找到新的增長點。
1.業(yè)務(wù)線：持續(xù)做強第一曲線，不斷開拓第二曲線
企業(yè)業(yè)務(wù)線的成長不僅依賴于規(guī)模擴張，更需要通過結(jié)構(gòu)性優(yōu)化實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
既需要在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)深耕，也要敏銳捕捉新興機會開拓增長新路徑。
一方面，持續(xù)做強第一曲線，在主核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域深度滲透。
從公司層面看，企業(yè)擁有三條至關(guān)重要的業(yè)務(wù)流。
1
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD-Integrated Product Development）
該流程貫穿從客戶需求洞察、產(chǎn)品規(guī)劃、Charter開發(fā)到產(chǎn)品開發(fā)、上市，再到產(chǎn)品全生命周期的全過程管理，是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品開發(fā)模式，其本質(zhì)是從機會到商業(yè)變現(xiàn)。
2
線索到回款（LTC-Lead To Cash）
這一流程始于市場線索的獲取到回款的實現(xiàn)，中間環(huán)節(jié)則緊密圍繞客戶需求和滿意度展開。
3
從問題到解決（ITR-Issue To Resolution）
從問題到解決是指客戶服務(wù)過程中，從客戶提出問題或投訴，到問題得到解決的整個流程。它強調(diào)以客戶為中心，打通從問題發(fā)現(xiàn)到問題解決的整個服務(wù)過程，以端到端的方式打造服務(wù)閉環(huán)。
基于以上三大主業(yè)務(wù)流，企業(yè)需要以客戶為中心重構(gòu)其他流程。包括使能類流程（戰(zhàn)略、資本運作、客戶關(guān)系、服務(wù)交付、供應(yīng)鏈、采購、質(zhì)量）、支撐類流程(人力資源、財經(jīng)、業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)、基礎(chǔ)支持）等。
這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，只有前后相互支撐，才能形成完整的價值創(chuàng)造體系。
另一方面，當企業(yè)在本土市場建立優(yōu)勢后，隨著市場飽和、競爭加劇等，第一曲線會逐漸趨于平緩或下滑。
查爾斯·漢迪的“第二曲線”理論提出，在企業(yè)或個體的第一增長曲線（第一曲線）達到頂峰之前，尋找并啟動新的增長點（第二曲線），以實現(xiàn)持續(xù)增長。
這一理論強調(diào)，傳統(tǒng)的增長曲線通常呈現(xiàn)S形，當?shù)谝磺€接近頂點時，企業(yè)需要通過創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型找到新的增長路徑，從而避免衰退。
因此，第二曲線的孵化便成為突破增長天花板的必然選擇。
例如，英特爾（從存儲器轉(zhuǎn)向處理器）、奈飛（從DVD租賃轉(zhuǎn)向流媒體）、微軟（從操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向云計算）等企業(yè)均通過在第一曲線頂峰前探索新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了持續(xù)增長。
需要注意的是，當企業(yè)試圖跨越增長鴻溝時，往往要注意三大風險漩渦：戰(zhàn)略失焦導致資源分散、組織割裂引發(fā)的管理失控、財務(wù)透支造成的生存危機。
企業(yè)可以選擇小步快跑、快速試錯的方式進行風險對沖。
例如，騰訊的“賽馬機制”在很長一段時間是騰訊最重要的內(nèi)部創(chuàng)新和競爭機制，通過賽馬機制，成功走出了QQ秀、《王者榮耀》和微信等產(chǎn)品。
通過加強戰(zhàn)略協(xié)同、推進數(shù)智化轉(zhuǎn)型、優(yōu)化資源配置以及強化創(chuàng)新能力等策略，企業(yè)可以不斷提升自身的產(chǎn)業(yè)鏈整合水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2.能力線：打造持續(xù)“能贏”的組織
除了業(yè)務(wù)線，還有一條相對隱蔽的線，我們稱之為能力線，即組織能力，包括流程、機制、人才和干部等多個方面。
一個人的能力叫個人能力，一群人的能力叫組織能力。
如果沒有強大的組織能力作為支撐，企業(yè)將無法從第一曲線跨越到第二曲線，更無法支撐業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。
業(yè)務(wù)和流程決定組織
形成組織的前中后臺陣型
基于三大業(yè)務(wù)流的重構(gòu)，企業(yè)需通過前中后臺的深度整合，打破傳統(tǒng)部門壁壘，構(gòu)建權(quán)責分明、資源互通的高效協(xié)作體系。
1
前臺部門（BG/MN/產(chǎn)品研發(fā)平臺）
作為直面市場的“沖鋒部隊”，前臺的運作遠非依賴個人能力即可完成。以業(yè)務(wù)集團（BG）、市場單元（MN）及產(chǎn)品研發(fā)平臺為核心的前臺體系，需通過流程標準化與敏捷迭代機制，快速捕捉客戶需求并轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。
2
中臺部門（戰(zhàn)略Marketing/投資/集成供應(yīng)鏈等）
中臺扮演著“資源變速器”的關(guān)鍵角色，其核心使命在于將后臺的穩(wěn)定資源轉(zhuǎn)化為前臺可快速調(diào)用的能力模塊，通過業(yè)務(wù)中臺與數(shù)據(jù)中臺的雙輪驅(qū)動，解決前后臺轉(zhuǎn)速失衡的痛點。
3
后臺部門（人力資源/財經(jīng)/內(nèi)控審計等）
主要表現(xiàn)為支撐作用，體現(xiàn)在“風險錨點”與“效率引擎”的雙重維度。
值得強調(diào)的是，組織架構(gòu)重構(gòu)需與治理體系變革同步。
股東大會作為最高權(quán)力機構(gòu)，需在戰(zhàn)略層面明確前中后臺的權(quán)責邊界與資源投入比例；董事會則通過專業(yè)委員會（如審計委員會、數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會）推動跨部門協(xié)作。
當流程得以展開后，就形成了不同的責任中心（如投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心等），以及不同的角色/崗位，進行矩陣化的分工與合作。
流程定義角色/崗位
形成崗位角色的矩陣化分工與合作
在現(xiàn)代企業(yè)運營中，流程驅(qū)動下的角色定義與矩陣化分工已成為提升組織效能的核心策略。
以LTC（線索到回款）流程為例，其本質(zhì)是通過明確的角色劃分與動態(tài)協(xié)作機制，實現(xiàn)從商機挖掘到價值兌現(xiàn)的全鏈路閉環(huán)。
這一過程中，客戶經(jīng)理（AR）、解決方案經(jīng)理（SR）、交付經(jīng)理（FR）等角色形成的"鐵三角"團隊，不僅體現(xiàn)了流程角色的專業(yè)化設(shè)計，更展現(xiàn)了矩陣式組織的協(xié)同優(yōu)勢。
這種流程驅(qū)動的矩陣化分工體系，本質(zhì)是構(gòu)建"以客戶為中心"的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。
未來，隨著AI、數(shù)字孿生等技術(shù)的滲透，角色分工或?qū)⑦M化為"人類能力+機器智能"的增強型協(xié)作模式，但以流程為紐帶、以價值為導向的協(xié)同內(nèi)核將始終是企業(yè)效能躍升的關(guān)鍵引擎。
需要注意的是，在組織能力建設(shè)的實踐中，企業(yè)不可將能力提升等同于培訓投入，忽視流程與工具的適配性；抑或是在企業(yè)發(fā)展還未成熟時，過早追求組織復雜度。這些誤區(qū)不僅會消耗資源，還可能削弱企業(yè)的長期競爭力。
3.文化線：從個人成功到組織成功
最后，還有一條更為隱蔽的線，即文化線。
十億級企業(yè)在突破規(guī)模瓶頸時，往往面臨“創(chuàng)始人文化”向“制度文化”的轉(zhuǎn)型陣痛。
當企業(yè)創(chuàng)立之初，由于企業(yè)規(guī)模較小，團隊成員相對集中，創(chuàng)始人可以通過個人理念傳遞，激發(fā)團隊的共同努力，奠定企業(yè)的文化基因，為企業(yè)的長期發(fā)展提供方向。
當企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，組織脈絡(luò)變得復雜，企業(yè)一把手的意志需要變成整個組織的意志，從“家天下”走向“公天下”，以指導企業(yè)向更高層次的發(fā)展。
有的企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)到了十幾億甚至幾十億，卻始終以個體戶的思維做企業(yè)。老板既是經(jīng)營者，也是投資者、管理者，優(yōu)秀人才來一個走一個。
這種文化困境的本質(zhì)，恰是管理者個體局限與管理機制系統(tǒng)性缺陷的疊加產(chǎn)物。
此外，在十億邁向百億的過程中，企業(yè)還需要完成從“生存導向”到“價值驅(qū)動”的進化。
使命愿景的迭代本質(zhì)是企業(yè)價值定位的升維。
比如，華為的愿景演進路徑就極具代表性。從早期“農(nóng)村包圍城市”的生存導向，到“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”的行業(yè)引領(lǐng)驅(qū)動，其背后是價值主張從產(chǎn)品輸出向生態(tài)賦能的轉(zhuǎn)變。
這種升級不僅體現(xiàn)在技術(shù)戰(zhàn)略層面，更通過“數(shù)字包容”“安全可信”“綠色環(huán)?！薄昂椭C生態(tài)”四大可持續(xù)性戰(zhàn)略，將企業(yè)使命與全球數(shù)字化進程深度綁定，創(chuàng)造了超越商業(yè)利益的精神感召力。
從松下幸之助的鞠躬文化到阿里巴巴的“六脈神劍”價值觀，從《華為基本法》到谷歌的20%自由創(chuàng)新時間，那些基業(yè)長青的企業(yè)總能在創(chuàng)始人的精神火種與時代需求的碰撞中，找到文化基因的最佳表達方式。
突破百億營收不僅是數(shù)字游戲，更是企業(yè)基因的重塑過程。
從機會成長到戰(zhàn)略成長這一階段，充滿了陷阱，一步踏錯，就容易陷入老業(yè)務(wù)增長放緩或停滯、新業(yè)務(wù)難以造血的泥淖里。
跨越百億“天花板”，需要成長的運氣，更需要成長智慧、成長方法。
當傳統(tǒng)管理思維遭遇"規(guī)模詛咒"時，系統(tǒng)性變革將成為打開增長黑箱的密鑰。那些成功跨越鴻溝的企業(yè)，無不是將戰(zhàn)略重構(gòu)、組織進化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型熔鑄為新的商業(yè)物種。
在這個強者恒強的時代，唯有充分理解經(jīng)營的本質(zhì)，保持持續(xù)地進化，才能從無序中找到有序，在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中贏得一席之地。
