“至今我還記得，我們那時既要負責業(yè)務，又要在顧問的指導下做流程變革。大家都忙得不亦樂乎，甚至暈頭轉向?！?/span>

當顧問老師提到讓大家把這些流程框框填滿的時候，“大家一聽，肺都快氣炸了。都讓我們來討論、讓我們來填，那要你們這些高價顧問干什么呢？”

“ 為了不讓IBM顧問休息喝咖啡，甚至有人試圖破壞咖啡機”

作為業(yè)務主管，我參加過華為絕大部分流程和管理變革。

給我印象最深的肯定是第一次變革。這次變革的名字叫IPD（集成產品開發(fā)），這是次有關產品開發(fā)流程的變革。

針對這次變革，華為請美國IBM公司擔任咨詢顧問。坦率地說，華為為這次變革是花了大價錢的。

變革開始后，很多IBM顧問駐扎在華為公司。這些顧問是按天付費的，有的顧問一天要幾百美元，有的顧問一天要幾千美元。

想想那是在20世紀90年代末，即使是一位普通的IBM顧問，他一天的咨詢費也遠遠高于我們一個月的工資。

后來，一位華為的老同事回憶說，他當時是這個項目組的負責人之一，專門負責在顧問的咨詢費用單上簽字，看到每天要付給顧問們這么多錢，他簽字時手都是顫抖的。

既然公司出了這么多錢、大家當然希望顧問能不停地工作，好讓公司的錢沒有白花。于是，即使顧問們上廁所，也有人為他們數(shù)時間，希望他們趕快上完回來工作。

但是顧問們好像沒有理解我們的苦心，他們竟然還要求安排喝咖啡的時間，上午和下午都要休息一下，喝杯咖啡。

當時華為的國際化剛剛開始，還不清楚這是國際慣例，因為工作中間休息一下，接下來可以更有效率地工作。

當時大家認為，這是顧問們專門和我們作對，甚至有人試圖破壞咖啡機。但大家很快發(fā)現(xiàn)，即便咖啡機被破壞了，顧問們還是要休息。

還有，大家當時普遍認為這次流程變革不會太難，可實際根本不是大家想象的那樣。

到了具體寫流程的階段，顧問們把大家叫到一起，在白板上畫了一個簡單的框架圖，然后對大家說：你們好好討論，一起把內容填進去，這就是華為未來的流程。

大家一聽，肺都快氣炸了。都讓我們來討論、讓我們來填，那要你們這些高價顧問干什么呢？可是沒有人敢站出來指出這一點，大家都敢怒不敢言。

因為在此之前，任總在和大家開會時，講到這次變革要削足適履。開始大家還沒太明白這話的真正含義。所以在變革中，有的干部與顧問意見不一致，就站出來質疑顧問，結果第二天干部被撤職了，顧問還是顧問。

于是大家徹底明白什么叫削足適履了，那就是一切聽顧問的，按照顧問的要求去做。大家即使心里再有意見，或者再不愿意，也都是滿臉堆著笑。

顧問讓討論，大家就認真討論；

顧問讓總結，大家就認真總結。

這次業(yè)務變革就是在這種情況下開始落地的。

按照公司的定位，做變革的目的是促進業(yè)務，而不是耽誤業(yè)務發(fā)展，因此在業(yè)務變革的同時，原來定的業(yè)務增長目標一點都沒有少。

至今我還記得，我們那時既要負責業(yè)務，又要在顧問的指導下做流程變革。大家都忙得不亦樂乎，甚至暈頭轉向。新的業(yè)務流程與過去做事的方式有很大的不同。我們基本上要把每一件事情都按照過去的方式和新的方式各做一遍。

對于過去的做事方式，我們都很熟悉，雖然這些方式不一定適應未來華為的發(fā)展，但是對于我們現(xiàn)在的業(yè)務還是非常有效的。新的做事方式看起來適應華為的未來，但套在華為現(xiàn)有的業(yè)務上，大家都不熟悉，也自然不知道這樣做的結果。

坦率地說，大家當時都感覺在打疲勞戰(zhàn)。不要說普通員工有怨氣，就是我們這些干部也都是嘴里喊著支持，心里并沒有底氣，不知道結果怎么樣。

華為的第一次業(yè)務變革就是在這種氛圍之下走下去的。走了一段時間之后，隨著大家對新業(yè)務運作流程的熟悉和習慣，這種抵觸的心理就逐漸減弱了。

變革后的流程也逐步落地到業(yè)務當中，一開始與舊流程并行運作，之后逐步成為業(yè)務運作的主流程。

坦率地說，當變革后的業(yè)務流程運行時，我和很多人一樣，并沒有看到它的真正價值，很多年過去后，大家才真正領會到它的價值，對它的體會，才逐步多了起來。

業(yè)務流程是什么，我剛開始接受IBM顧問培訓時，對流程的概念很模糊。我認為流程就是規(guī)范，是放在抽屜里的文件，并不認為流程和自己的工作相關，甚至認為流程是別人強加給自己的。

這樣想也很正常，本來流程框架就是顧問給我們畫的。在大家一起討論流程動作的時候，還感覺和自己有關系，等這些討論的內容被專家們畫成流程圖、寫成流程說明文件，然后交到自己手中時，就覺得它是一種高高在上的東西了。尤其是當自己在實際工作中，發(fā)現(xiàn)自己的工作習慣和文件內容有明顯差異時，就更覺得流程是自己工作的羈絆。

甚至有時候就想，流程是給別人看的。因為社會上都認為有流程的公司就是正規(guī)公司，沒有流程的就不是正規(guī)公司，因此我們需要做出個流程向大家證明，我們是一家正規(guī)的公司。

本來我們在做流程時，就想讓顧問多考慮華為公司業(yè)務的特殊性，希望在流程形成過程中，更多地考慮我們過去習慣的做事方式。但在削足適履政策的壓力下，我們要想留下來，并繼續(xù)負責自己以前的業(yè)務，只有一種辦法，就是聽顧問的。

流程準備落地時，公司又提出流程落地的策略：先僵化，后優(yōu)化，再固化。這個策略給我們帶來了巨大壓力，我們不管愿不愿意，都必須把變革項目組形成的流程文件落實到實踐當中，由此我們才真正明白，流程不是為了看的，原來是給我們用的。

坦率地說，一開始在執(zhí)行流程時，我們心里還是有些抵觸情緒的。這種情緒不敢體現(xiàn)在臉上，但是會體現(xiàn)在行動上。那就是遇到困難，就愿意把它歸結于流程的缺陷上，找到了缺陷，就要求流程變革項目組整改。

客觀地說，公司在變革的思想準備上是做得很充分的。經過將近兩年對基本法的研討，大家都明白，我們要想走向未來，就必須變革，通過變革把世界上最先進的管理經驗落實在自己的工作中，因此我們從心底是真心支持變革和愿意變革的。

但是在實踐中，習慣的力量是巨大的，人們往往愿意改變，但要打破過去的習慣，從心理舒適區(qū)走出來不是很容易。尤其當暫時看不到變革的結果時，人很容易陷入自我懷疑當中，往往傾向于選擇回到舒適區(qū)，而不是克服困難前進。

在流程的推行過程中，公司和IBM的顧問組一直非常關注這一點，很注重變革思想的傳播和氛圍的營造。在從過去的習慣走向新習慣的過程中，要克服人的思想波動，就需要主動地宣傳和營造變革的氛圍，時刻注意不斷鞏固思想和正確認識?；厥走^去，公司和變革項目組在這方面做的工作對于變革的成功起到了重要作用。

在公司第一次業(yè)務流程變革中，我對于自己表現(xiàn)是：

在加入之前，充滿信心，既有愿望，又有動力。在過程之中，充滿甜酸苦辣，有時是動員者，鼓舞大家前行；有時會猶豫彷徨，不知道方向走得對不對；有時又痛苦萬分，不知道能不能堅持下去，還有的時候想走回頭路。

每當回首，總覺得自己參與了一件非常有意義的事情。正是從這個項目開始，華為開始了脫胎換骨的變化，從而有能力成為全球ICT市場的主力軍。

應該說經歷了這個項目后，我開始思考流程的真正含義。但當時總是覺得自己的認識很模糊，很難清晰地定義或定位它是什么。

直到我參加了華為的幾次業(yè)務流程變革之后，突然有一天，我感覺自己頓悟了：流程是業(yè)務的映射。流程的本質就是將我們做業(yè)務的過程清晰地展現(xiàn)出來。流程源于實踐又回到實踐，流程首先是對自身工作最佳實踐的總結。將這個領域當中最優(yōu)秀的人關于業(yè)務的做法總結出來，落實在流程當中，這樣可以讓所有的人都按照最優(yōu)秀的做法和經驗去做。

流程中的做法和經驗也可以來自外部，華為正是把業(yè)界優(yōu)秀的實踐經驗引進來，從而拉近了自己與業(yè)界標桿之間做法的距離。

簡單地說，就是讓華為人可以像世界上最優(yōu)秀的人一樣工作。

流程和組織的關系對于流程和組織的關系，我自己也有一個認識過程。早期我認為這個問題不用討論，任何企業(yè)都是先建立了組織，再談流程問題。組織是剛性的，流程是柔性的。中國古代有句話叫“鐵打的衙門”，“鐵打的”含義很簡單，就是設了就不輕易變，至于組織如何做事，根據需要選擇合適的人，就能把事情做好。

因此在這個階段，用人最重要。因為不想變動組織，就只有找到那些能人，依靠自己的個人影響力或者遠見卓識，牽引整個組織做好不斷變化的業(yè)務工作。

我在和一些企業(yè)接觸時，發(fā)現(xiàn)它們現(xiàn)在仍舊處于這個階段，某些主管明顯已經不適合企業(yè)發(fā)展的需要了，但企業(yè)仍舊不敢換掉他們。原因很簡單，因為只有他們熟悉和把握著一些業(yè)務的運作細節(jié)，離開他們，業(yè)務會出問題。

如果你認識到業(yè)務流程是業(yè)務的映射，那么這個問題就很容易理解。當一個企業(yè)，沒有厘清組織和業(yè)務之間的關系時，一定只能使用人治的方式。

在華為1996年流程變革之前，任總曾經有一個提法：堅決反對用人不疑和疑人不用。開始我們對此不理解，隨著流程和組織變更的進行，我們后來都理解了他，企業(yè)在發(fā)展過程中要逐步擺脫對人的依賴，厘清流程和組織的關系是必由之路。

經過業(yè)務流程變革，我才理解，過去自己認為的：

先有組織，后有業(yè)務，是假設錯了。我們最初的組織設計，就是按照業(yè)務的簡單角色來做的，比如開發(fā)部的工作是做產品，市場部是銷售產品，財務部是算賬等。那么隨著業(yè)務量的提升和業(yè)務的變化，組織應該隨之做出調整。

認識到組織應該隨著業(yè)務變化而調整后，究竟怎么調整？依據什么來調整？這些又是擺在每一個企業(yè)管理者面前的，必須回答的問題。

針對這些問題，最容易想到的解決方案是成立新部門來應對新挑戰(zhàn)。華為也是這樣想的，過去在華為負責產品開發(fā)的部門只有一個，那就是開發(fā)部。后來我們需要加強產品預研工作，就在開發(fā)部下面成立預研部；需要加強產品的測試工作，就成立測試部；需要解決好產品開發(fā)到生產之間的質量問題，就成立中間試驗部。

總之，新部門的定位很清楚，解決組織過去沒有辦法解決好的問題。這種方式一開始肯定是有效的，因此很多企業(yè)長期走在這樣的路上。

華為開始也認為這樣的方法不錯，至少是有效的，但后來我們發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的增大和業(yè)務種類的增多，企業(yè)需要解決的問題變多，上述這種辦法的弊端就暴露出來了。

首先是部門眾多和專業(yè)過于細分的問題。每個部門只負責一小塊業(yè)務，職責的細分使得各部門只能看到自己的“一畝三分地”，無法看到整體。

同時由于專業(yè)細分，各個部門又專注在自己的職責上，使整個企業(yè)出現(xiàn)大量模糊地帶，模糊地帶的工作就需要協(xié)調，協(xié)調就需要領導，因此企業(yè)主管們的大量時間都用到了內部協(xié)調上。

還有一點，部門細分之后，很容易產生部門墻，企業(yè)雖然是一個整體，但人員都分在各個部門當中，如果部門當中的人只關注自己部門的利益，就好像多匹馬拉一輛車，每匹馬只走有利于自己的方向，整個馬車向哪兒前進都有問題，這就是大企業(yè)病產生的根本原因。

很多企業(yè)現(xiàn)在非常強調責任心和大局觀，其中很大一部分原因是流程和組織的匹配性不好，導致很多事情無法分清責任，大部分事情都需要協(xié)調才能解決，這種情況下恐怕只有責任心和大局觀才可能會解決問題。

其實對于這些問題，企業(yè)的最佳解決方案是做流程變革，通過流程變革，將企業(yè)的最佳實踐和業(yè)界的最佳實踐總結出來，落實在企業(yè)的業(yè)務流程當中。

現(xiàn)在“流程型組織”這個詞非常流行，很多企業(yè)是給組織賦予流程，這些企業(yè)做流程變革的目的是用流程將組織各個部門拉通，從而實現(xiàn)組織的整體目標。

這樣做不是不行，通過流程將組織各部門連接起來，使各個部門的接口清晰起來，從而也便于確定各個部門在流程中的職責。但這樣做是舊瓶裝新酒，從本質上是為了解決內部協(xié)調和考評問題，沒有從業(yè)務運作效率和結果本身來找解決方案。

流程變革的目的是提高業(yè)務結果和業(yè)務運行效率，而不是用流程把各個部門串起來。

因此流程變革的方法最好是端到端來梳理，從客戶的需求開始，到為客戶提供良好的服務。端到端地理出我們所有的業(yè)務動作，同時順著業(yè)務流動的順序，把所有業(yè)務動作之間的關系理順。

在此基礎上，確定每個業(yè)務節(jié)點上的角色，明確這些角色的定位和職責。反過來，再通過角色來調整組織。組織優(yōu)化的目的是使流程角色更好地完成自己的職責。

這才是華為所謂的流程型組織，流程型組織是為流程建設組織，而不是為了組織建設流程。業(yè)務策略決定流程和組織建設以華為引入的第一個業(yè)務流程IPD為例，全世界采用這一個業(yè)務流程的公司很多，這些公司雖然采用了一樣的流程，卻呈現(xiàn)出不同的特點，有的公司是以客戶為中心的，有的公司是以技術為中心的，還有的公司是以市場份額為中心的。這種差異來自公司的不同業(yè)務策略。

最后IBM顧問的話做了一下總結，他認為如果可以把企業(yè)的業(yè)務流程比喻成一個人，那么企業(yè)的業(yè)務策略就是這個人的靈魂。流程是企業(yè)業(yè)務策略的具體體現(xiàn)，就是人的各個循環(huán)系統(tǒng)，而組織就是人的各個器官。我覺得這個比喻很好，在這里也分享給大家參考。