企業(yè)要找到一個杠桿，這個杠桿就是數(shù)字化、信息化，只有通過數(shù)字化管理，將信息共享后，才能使溝通成本降低。傳世智慧研發(fā)了一款企業(yè)診斷系統(tǒng)，通過26,000 多家的企業(yè)數(shù)據(jù)測算得知，溝通成本在企業(yè)營收中占 1% ~3% 的比例，只要解決了決策體系、授權(quán)體系，這 3% 就可以節(jié)約了。

企業(yè)如果愿意找到優(yōu)秀的咨詢公司，拿出 1% 的費用，就可以把利潤提高3%，這也正是標桿企業(yè)孜孜不倦做變革的原因。在20 年間，標桿企業(yè)向IBM付出了200億的咨詢費，但是 IBM所帶來的價值是 2000 ~5000 億，這就是管理思維轉(zhuǎn)變帶來的價值。

用這個杠桿撬動降本增效，使更多資源用于產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務體驗的提升，客戶需求得到更高的滿足，從而帶動企業(yè)更多的合作和營收。

企業(yè)最重要的三個管理成本即：溝通成本、決策成本、試錯成本。企業(yè)的管理者都在決策，但是決策也可能會產(chǎn)生巨大的成本。領導決策錯誤，是因為沒有人幫他糾正決策，也沒人敢指出領導的錯誤，只有通過外部的咨詢公司，通過評估的標準和方法，發(fā)現(xiàn)、告知管理者的問題所在。

數(shù)字化的應用，降低了溝通成本、決策成本、試錯成本，同時也帶來了新的商業(yè)模式。以前的數(shù)據(jù)結(jié)果是來觀察用的，現(xiàn)在數(shù)據(jù)變成了應用、產(chǎn)品和服務。所有的自動化、數(shù)據(jù)化、智能化，最后都是要提高效率，人才是最大的成本。

質(zhì)量是企業(yè)重要的競爭力。很多企業(yè)對質(zhì)量的認知還停留在美國、日本、德國所說的QA質(zhì)量，少部分優(yōu)秀的企業(yè)是在講全流程質(zhì)量。中國企業(yè)現(xiàn)在大多還在滿足客戶實際需求的階段，客戶需求有三個層次：第一個層次是Needs，第二個層次是Demand，第三個層次Desire。很多企業(yè)滿足客戶的是needs(需求)，就是客戶明確想要的，如果你只是滿足客戶定義好的需求，那你所創(chuàng)造的價值是極少的。而 demand也叫需求，但它表示更加的廣泛、更具不確定性的需求，也就是客戶不完全清晰的描述了自己想要的，而你卻能幫助客戶更好的定義他的需求，并實現(xiàn)他的需求，那你的價值才能真正體現(xiàn)。還有一種更高的需求叫desire（欲望、愿望、渴望），客戶有想要的欲望，但不知道具體想要什么，如果你能完完全全的定義，并提供給他，那你的價值就是巨大的，就像蘋果定義的智能手機，特斯拉也是如此。只有走向高價值，才能有競價權(quán)。

中國還有很多企業(yè)在用很低端的模式，模仿別人的產(chǎn)品，混淆品牌，雖然產(chǎn)品看起來一樣，但質(zhì)量差別巨大，以低價濫竽充數(shù)的產(chǎn)品去占領市場的時代，已經(jīng)一去不復返了，只有高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的服務才能贏得更廣闊的市場。

第一個智慧，是企業(yè)家與高層領導，這代表了企業(yè)的管理智慧。

第二個智慧，是企業(yè)內(nèi)部的專家智慧，比如人力資源的專家、研發(fā)的專家等，他們不是管理者，但有些專家是具有很高的智慧，前面兩種智慧要產(chǎn)生融合。

第三個智慧，是企業(yè)Top客戶的智慧。掌握客戶的規(guī)劃，客戶的需求隱含的智慧。

第四個智慧，就是專業(yè)的咨詢公司、學院、研究機構(gòu)的智慧。

這四種智慧都應該在企業(yè)里成長。我們研究了絕大部分全球領先的企業(yè)，都會找到咨詢公司為自己變革。美國企業(yè)，90% 以上都會尋求咨詢公司的幫助，英國是80%，日本是60%，而中國只有5%。美國整個咨詢的產(chǎn)值能占到GDP 的2.16%，中國的咨詢占總量只有0.18%。眼下這個時代的企業(yè)管理，一定要向別人學習，相互學習，只有在交流中才能感悟、學到真正的東西，要把這四種智慧運營起來。

企業(yè)每個階段面臨不同的挑戰(zhàn)，一是如何成為領導者，二是如何做領導者。要成為領導者，就要教會產(chǎn)業(yè)如何做價值鏈的分配、如何發(fā)展新業(yè)務、如何代表行業(yè)發(fā)聲、如何在全球構(gòu)建這個行業(yè)發(fā)展的標準；如果你是行業(yè)中的跟隨者，就要做到在跟隨中不混亂，在跟隨中思考，而不只是拷貝。

每個企業(yè)發(fā)展到一個階段就會混沌，因為企業(yè)競爭、新業(yè)務發(fā)展的選擇會導致戰(zhàn)略迷失。

從1998 年開始，標桿企業(yè)從IT開始到研發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)到供應鏈，每年持續(xù)的變革，構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，突破城市到新興市場、發(fā)達市場。從ToB到ToC，再到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在這個過程中，每一次的變革都推動了企業(yè)的成長。

很多人都是因為看見才相信，但是也有人會相信才看見。任總在IBM聽到了IBM CEO郭士納先生的介紹，1992年是IBM災難的一年，公司全年虧損49.7億美元，這是美國公司有史以來最高的年度虧損額，很多人都認為IBM即將退出舞臺。在郭士納先生的帶領下，他把公司從死的邊緣拉回來。IBM的變革成功讓我們看到三點啟示：第一，企業(yè)只有持續(xù)的改變才能夠發(fā)展；第二，要掌握變革的方法，變革的核心是改變?nèi)耍坏谌?，要真正的做企業(yè)、真正的做企業(yè)家，就要做好思想準備，變革是艱難的，改變?nèi)耸瞧D難的。美國企業(yè)的變革很艱難，在中國變革一定會更艱難。

企業(yè)變革如何能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長，就是每年要拿出一定的費用，找一家機構(gòu)來幫助你的企業(yè)改變，靠一個人去改變所有人是不可能的，要靠一個獨立的機構(gòu)，用優(yōu)秀的方法幫企業(yè)改變。IBM在咨詢的投入約2%-3%，有時候會高于這個比例。

標桿企業(yè)再優(yōu)秀，也要不斷學習，不斷變革。此外，就是要知道如何檢驗高于行業(yè)的平均發(fā)展，成為這個行業(yè)增長最高的企業(yè)。標桿企業(yè)在變革前的業(yè)務主要是運營商，整個行業(yè)的增長率是5%，如果不變革，增長率也只有3%~5%，通過變革復合增長率達到了23%，人均貢獻利潤增長43%。

很多公司的銷售費用上去了，但績效沒有出來，實際原因是公司沒有作戰(zhàn)方法和作戰(zhàn)工具。所有的變革要對準企業(yè)的目標、痛點，然后解決痛點，促進銷售、促進增長。凡是與目標沒有關系的變革都不行，變革都是解決最難的問題，所以需要方法。

組織要把企業(yè)中每個人的思想統(tǒng)一，思想不統(tǒng)一，每個人都只會朝著不同的方向走。統(tǒng)一企業(yè)的思想和發(fā)展方向，并不是老板把戰(zhàn)略公布后，詢問大家聽懂了沒有，然后就讓下屬直接去執(zhí)行，而是要讓每個人真正的理解，并且制定實施計劃，設計實施戰(zhàn)略的路徑，先從改變自己做起。標桿企業(yè)如果沒有持續(xù)地運用外力，這個結(jié)果肯定是達不到的。

標桿企業(yè)一方面投入咨詢變革，另一方面投入研發(fā)。任總拜訪了ATA、朗訊、貝爾實驗室。貝爾實驗室走出過15位諾貝爾獎科學家，誕生了3萬多件專利，這些專利按收入的20%~25%的比例投入了很多年。

任何企業(yè)都會遵循從創(chuàng)業(yè)階段到成長階段，到系統(tǒng)成長階段，再到多元成長階段的發(fā)展規(guī)律。各個階段的企業(yè)管理模式、管理方法是不一樣的。很多企業(yè)都在從機會成長到系統(tǒng)成長的時候就產(chǎn)生很多改變，此時要通過組織的變革來幫助企業(yè)成長。

一般對于規(guī)模小的企業(yè)，不稱它為變革，而叫改進，但是一旦到系統(tǒng)性成長的階段，我們就必須通過變革組織來做大的變革，普通改革解決不了深層次的問題。改變組織，就是改變?nèi)?，要改變一個人是很難的。通過一個組織來改變一個人才會容易，變革就是通過一個組織的氛圍、組織文化、組織體系的營造，而讓人不得不改變，或者是通過組織環(huán)境潛移默化對人產(chǎn)生影響，通過流程、規(guī)則去約束人。

企業(yè)都希望增長，但管理邏輯經(jīng)常會出現(xiàn)的一個錯誤：只管業(yè)績的增長，不管組織增長。如果人的能力沒有提升，也就意味著組織的能力和承載力不夠。多數(shù)企業(yè)實際上是靠自己自發(fā)改變，自發(fā)的改變是困難的。它要在業(yè)務上賦能、人才上賦能、組織上賦能、以業(yè)務驅(qū)動人成長、用業(yè)務驅(qū)動組織成長，把這個三位的概念建立起來，這個企業(yè)才能發(fā)展。

好的變革是規(guī)劃出來的，先做好規(guī)劃，再做變革。我們要在企業(yè)里面創(chuàng)造一種思想的潮流，心靈的潮流，在這個潮流當中，個人是無法抵制重大的趨勢，順勢為未來找到機遇，才能找到利益的空間。