毛基業(yè)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型“混戰(zhàn)時代”，落地才是賽點(diǎn)
前期
毛基業(yè)教授分享了
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)知的若干觀點(diǎn)
基于大量企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳實(shí)踐
毛教授本期將和大家探討
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的
五個主要步驟
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一、組織學(xué)習(xí)：一把手自我學(xué)習(xí)，再推動組織學(xué)習(xí)
企業(yè)首先必須通過學(xué)習(xí)來提升認(rèn)知，其中領(lǐng)導(dǎo)層的學(xué)習(xí)至關(guān)重要。
一旦領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)知得到提升，便能夠?yàn)槠髽I(yè)設(shè)定新的愿景和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，帶動整個組織的學(xué)習(xí)，而不是僅僅停留在表面的修修補(bǔ)補(bǔ)。
例如，三一重工的董事長梁穩(wěn)根本人就極度重視學(xué)習(xí)，有堅(jiān)持每天1小時以上學(xué)習(xí)的習(xí)慣，先提高自己的數(shù)字化認(rèn)知水平，再將個人的意志傳遞給組織，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了清晰的方向。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功往往取決于其員工的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)性。
在這個快速變化的時代，所有員工都必須不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)和新理念，以保持競爭力。
組織學(xué)習(xí)的過程也是一個篩選人才的過程，通過它企業(yè)可以識別出那些真正愿意與時俱進(jìn)、能夠在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中承擔(dān)未來重任的員工。
這種學(xué)習(xí)不是個人行為，而是一種組織行為，需要集中時間和資源，以確保每個人都能參與并從中受益。
企業(yè)內(nèi)部可以通過讀書會、參訪行業(yè)標(biāo)桿、參加智能制造博覽會等方式，不斷學(xué)習(xí)和吸收新知識。
友達(dá)集團(tuán)就是一個很好的例子，他們每年派出80個中高層管理人員脫產(chǎn)學(xué)習(xí)人工智能三個月，不僅是為了完成知識的積累，更是為了在實(shí)際工作中應(yīng)用這些知識，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的成功。
之后，友達(dá)再通過自上而下和自下而上的研討，逐漸確定當(dāng)年和未來幾年的轉(zhuǎn)型路徑和當(dāng)年的重點(diǎn)任務(wù)。
二、確定方向：構(gòu)建新愿景和藍(lán)圖、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
例如，三一重工在2020年提出五年內(nèi)將藍(lán)領(lǐng)工人的數(shù)量從3萬減少到3千，同時將工程師數(shù)量從5千增加到3萬的激進(jìn)目標(biāo)。有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以幫助企業(yè)加快轉(zhuǎn)型步伐。
三、重構(gòu)組織：新架構(gòu)、設(shè)立新部門
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是技術(shù)的升級，更是組織結(jié)構(gòu)的變革。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定至關(guān)重要。例如，通過設(shè)立新部門、引入種子用戶、快速迭代等方式，推動組織結(jié)構(gòu)的變革和人效的提升。
最終，企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是技術(shù)或產(chǎn)品的更新，而是一場涉及組織、流程、人員等多方面的全面變革。
轉(zhuǎn)型的成功也取決于組織的能力，并在各個層級上設(shè)立專門的部門和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施。
例如，友達(dá)在總經(jīng)理辦公室、各下屬工廠都有專門的負(fù)責(zé)人和新設(shè)立部門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型，確保技術(shù)研發(fā)、前端和工廠的轉(zhuǎn)型得到有效管理。
設(shè)立專門的轉(zhuǎn)型部門，不意味著從外部大量招聘新員工。友達(dá)是選拔內(nèi)部最優(yōu)秀的10%的員工變成專業(yè)的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，以及確保每個部門都有相應(yīng)的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)和種子用戶。這樣的組織調(diào)整不僅要求領(lǐng)導(dǎo)層有清晰的視野，還需要員工有愿意學(xué)習(xí)和適應(yīng)新變化的意愿。
隨著數(shù)字化進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)IT部門的角色正在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)變，它可能會從系統(tǒng)的搭建者和提供方轉(zhuǎn)變成為一個賦能者，標(biāo)準(zhǔn)的制定者，技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的提供方。
隨著低代碼平臺等新型技術(shù)的完善，我們需要重新審視IT部門的角色。
四、打造隊(duì)伍：招聘新人、培訓(xùn)原有員工
企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅需要硬件的投入，更需要軟件和人力的支持，同時一種學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的企業(yè)文化。
通過建立跨組織的虛擬團(tuán)隊(duì)，鼓勵員工在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)知識的共享和快速推廣。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)不可避免地要設(shè)計(jì)新人員和部門。
面對這樣的挑戰(zhàn)，我們可以參考三一重工這樣的相對高毛利行業(yè)公司的做法，即通過投入巨資挖掘人才來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
相對而言，友達(dá)光電則采取了精細(xì)化的人才轉(zhuǎn)型，讓部分員工先進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所謂的“部分員工先轉(zhuǎn)”，是指采用721戰(zhàn)略，即：
70%的員工堅(jiān)守部門本職工作，20%的績優(yōu)員工專門做本部門的數(shù)字化及智能制造工作，最優(yōu)秀的10%被抽調(diào)到新事業(yè)條線進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，他們將通過學(xué)習(xí)Python、RPA等新技術(shù)、新工具獲得數(shù)字化技能，進(jìn)行數(shù)字化探索。
通過這樣的策略，最終實(shí)現(xiàn)人效的提升，同時完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。
五、快速迭代：先做試點(diǎn)(0到1)，再快速復(fù)制(1到N)
數(shù)字化應(yīng)該面臨很多不確定性，因此快速迭代是很重要的。
如果三年內(nèi)看不到轉(zhuǎn)型的效果，人們的熱情可能會減退。針對此問題，企業(yè)不妨從見效快，投資回報(bào)快的痛點(diǎn)入手。
比如有時候也可以采取野蠻生長的方式，全面開花做轉(zhuǎn)型，讓員工先看到效果，同時進(jìn)行認(rèn)知的提升。在能力和認(rèn)知都得到提升后，即使需要重新開發(fā)，也不會那么困難。
總的來說，先做快速迭代，然后再進(jìn)行快速復(fù)制。這是很重要的一條路。
總之，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個全面的改革過程，它包括了人崗匹配的優(yōu)化、工作流程的數(shù)字化、質(zhì)量控制的自動化，以及管理決策的數(shù)據(jù)驅(qū)動等。
通過這些變革，企業(yè)能夠在最科學(xué)合理的流程上從傳統(tǒng)制造走向智能制造，提升效率、降低成本，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新和對外賦能。
