本文摘錄自中信出版社《華為鐵三角工作法》

2018年年底，浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波教授告訴我，有一家上市公司對(duì)變革感興趣。

這是一個(gè)新的銷售線索，我便將這個(gè)線索的相關(guān)信息和聯(lián)系人轉(zhuǎn)告了公司內(nèi)部的“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)，讓他們進(jìn)行線索驗(yàn)證和培育。

我們的產(chǎn)品與解決方案團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)這家公司進(jìn)行深入了解和行業(yè)分析之后，告訴我說(shuō)：

“這家公司是一家較為典型的傳統(tǒng)企業(yè)，在過(guò)去5年里增長(zhǎng)乏力，營(yíng)收一直在30億~35億元徘徊，利潤(rùn)和現(xiàn)金流成下降趨勢(shì)。公司的董事長(zhǎng)是個(gè)非常有魄力的企業(yè)家，愿意花較大的投資讓公司發(fā)生改變?！?/strong>

至此，這個(gè)銷售線索已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)點(diǎn)，因?yàn)閷?duì)方有著較為強(qiáng)烈的變革意愿，也做好了相應(yīng)的預(yù)算準(zhǔn)備。

2019年年初，在客戶的邀請(qǐng)之下，我們組織“鐵三角”團(tuán)隊(duì)前往拜訪，進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談。

我們精心準(zhǔn)備的演講主題為“以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理與變革創(chuàng)新”，董事長(zhǎng)親自帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)聆聽(tīng)、交流和提問(wèn)。

在這次拜訪中，董事長(zhǎng)對(duì)我在華為17年工作期間的業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、大型變革項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和華為科學(xué)管理體系案例的研究成果非常感興趣，并考察了我們各領(lǐng)域業(yè)務(wù)交付專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)我們的咨詢能力和經(jīng)驗(yàn)建立起較強(qiáng)的信任，現(xiàn)場(chǎng)直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)我：

“范老師，我的企業(yè)邀請(qǐng)你們來(lái)做管理變革咨詢，能不能幫我們實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？”

我很敬佩董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略決策力及豪爽，便肯定地告訴他：

“只要你敢把公司交給我們做咨詢，我們就能讓它發(fā)生改變，最后用增長(zhǎng)和利潤(rùn)數(shù)據(jù)說(shuō)話。”

在與對(duì)方簽署三年的管理變革合作協(xié)議之后，我們給這家公司開(kāi)展了公司治理、戰(zhàn)略、流程、營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈等一系列變革項(xiàng)目。我們的專業(yè)交付讓董事長(zhǎng)非常滿意，也確實(shí)產(chǎn)生了明顯的成效。

2019年，這家公司的年收入同比增長(zhǎng)10% ，而利潤(rùn)同比大幅增長(zhǎng)50% 。2020年年報(bào)顯示，收入同比增長(zhǎng)36%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)41%。（信息來(lái)源：東方財(cái)富網(wǎng)）

如果客戶沒(méi)有預(yù)算怎么辦？只是等待嗎？預(yù)算也是可以引導(dǎo)的！

引導(dǎo)預(yù)算，可以從以下幾個(gè)方面著手：

有了明確預(yù)算，線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)后，“鐵三角”團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)一步核實(shí)項(xiàng)目的意義、預(yù)算、決策鏈、采購(gòu)時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息和市場(chǎng)空間等細(xì)節(jié)。

對(duì)一個(gè)正常項(xiàng)目而言，一般可以從以下四個(gè)維度洞察機(jī)會(huì)點(diǎn)（見(jiàn)下圖）。

機(jī)會(huì)點(diǎn)洞察的四個(gè)維度

機(jī)會(huì)點(diǎn)得到進(jìn)一步核實(shí)后，便進(jìn)入立項(xiàng)決策環(huán)節(jié)。

立項(xiàng)決策是所有商務(wù)合同開(kāi)始的第一步，沒(méi)有立項(xiàng)的項(xiàng)目不可能進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段，經(jīng)過(guò)立項(xiàng)的項(xiàng)目都會(huì)被賦予一個(gè)唯一的編號(hào)，直到合同關(guān)閉，在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)權(quán)限不同可以立刻導(dǎo)出所有立項(xiàng)項(xiàng)目的情況，以便于管理和后續(xù)的流程合規(guī)審計(jì)。

在這個(gè)階段，代表處銷售決策團(tuán)隊(duì)、被提名的“鐵三角” 團(tuán)隊(duì)、被提名的項(xiàng)目財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)人以及交易協(xié)調(diào)人（銷售管理人員）作為主要執(zhí)行人，進(jìn)行的工作主要包括：分析并驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)、確定機(jī)會(huì)點(diǎn)級(jí)別、準(zhǔn)備立項(xiàng)決策（ATI）報(bào)告以及執(zhí)行立項(xiàng)決策結(jié)果（見(jiàn)下圖）。

銷售項(xiàng)目立項(xiàng)示例

華為各級(jí)銷售管理部直接參與管理的便是立項(xiàng)決策環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)直接決定了該項(xiàng)目的級(jí)別以及對(duì)應(yīng)的資源投入。

立項(xiàng)決策一般是由“鐵三角”團(tuán)隊(duì)中的方案經(jīng)理或者客戶經(jīng)理發(fā)起，明確了客戶可能需要的產(chǎn)品和預(yù)算的多少，以及項(xiàng)目需要申請(qǐng)的級(jí)別。

不同的項(xiàng)目級(jí)別對(duì)應(yīng)的支撐資源完全不同，包括高層支持資源、研發(fā)支持力度、項(xiàng)目預(yù)算，等等，相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金也有著巨大的差異。

一線的銷售團(tuán)隊(duì)為了取得更多的資源支持，往往都會(huì)想方設(shè)法放大自己的機(jī)會(huì)點(diǎn)以申請(qǐng)高對(duì)應(yīng)的級(jí)別，因此制定項(xiàng)目級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)非常重要。

公司需要從價(jià)值區(qū)域、價(jià)值客戶和價(jià)值產(chǎn)品這三個(gè)維度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合判斷，在層層審核驗(yàn)證后確定不同的機(jī)會(huì)點(diǎn)級(jí)別。 

定級(jí)后，便可以圍繞這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行人員安排：核心是“鐵三角” 銷售團(tuán)隊(duì)， 一般以客戶經(jīng)理為主，承擔(dān)主要責(zé)任。

此外，還會(huì)配投標(biāo)經(jīng)理、商務(wù)融資、法務(wù)支持等，共同構(gòu)成項(xiàng)目組，而這個(gè)項(xiàng)目組的成員可能又同時(shí)負(fù)責(zé)支持其他幾個(gè)項(xiàng)目，這就是華為一線資源復(fù)用和項(xiàng)目矩陣型的銷售管理體系（見(jiàn)下表）。

 項(xiàng)目分級(jí)示例

由線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)再到最終形成銷售，就如一個(gè)漏斗，喇叭口越大，最終形成的銷售就會(huì)越多，這個(gè)過(guò)程也是銷售預(yù)測(cè)量化的重要輸入。

2020年9月，我應(yīng)邀參加了一個(gè)集團(tuán)型客戶的銷售會(huì)議。此時(shí)離2020年結(jié)束只有不到4個(gè)月的時(shí)間，但因?yàn)槭芤咔橛绊?，該客戶的年度銷售任務(wù)只完成了約55%。

在會(huì)上，集團(tuán)老總憂心忡忡地詢問(wèn)負(fù)責(zé)主管銷售業(yè)務(wù)的副總裁：“今年年底之前，你們到底有沒(méi)有可能完成年度銷售指標(biāo)？”

銷售副總沉吟片刻，說(shuō)道：“以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，疫情對(duì)我們公司產(chǎn)品的影響已經(jīng)慢慢散去，完成年度銷售指標(biāo)的難度不算太大。借此機(jī)會(huì)，我向您立下軍令狀，一定帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)排除萬(wàn)難，力爭(zhēng)超額完成任務(wù)！如果完不成，我引咎辭職?！?/strong>

聽(tīng)了銷售副總的回答，集團(tuán)老總半信半疑地點(diǎn)了點(diǎn)頭，不再言語(yǔ)，算是接受了他的說(shuō)法。

看到這一幕，我不禁有些好奇。當(dāng)然，在會(huì)上我不太方便直接發(fā)言，于是便在散會(huì)后悄悄地問(wèn)集團(tuán)老總：“你相信今年的銷售任務(wù)能夠在年底之前完成嗎？”

集團(tuán)老總用略顯沉重的語(yǔ)氣回答：“ 他（銷售副總）都立下軍令狀了，我還有什么不相信的？退一步說(shuō)，即便我不太相信他能完成年度銷售指標(biāo)，也得相信他的人品！”

緊接著，他轉(zhuǎn)頭問(wèn)我：“ 范老師，除此之外，難道還有別的辦法嗎？”

辦法當(dāng)然有，比如，借助銷售管理工具——銷售漏斗。如下圖所示，銷售過(guò)程可以分為四個(gè)階段，分別是：潛在客戶階段、意向客戶階段、談判階段和成交階段。

銷售漏斗示意圖

從上往下看，每一個(gè)階段的基數(shù)越來(lái)越小，而漏斗的入口處呈喇叭狀，因此也被業(yè)界稱為“喇叭口”。

通常情況下，“喇叭口”越大，意味著潛在的客戶越多，公司的銷售線索基數(shù)也就越大，可能轉(zhuǎn)化的客戶自然也就越多，公司的利潤(rùn)空間也越大。

“銷售漏斗”其實(shí)是一種形象的比喻，它的目的是使銷售的整體過(guò)程變得更加量化。

上面這位集團(tuán)老總的問(wèn)題，如果運(yùn)用銷售漏斗來(lái)解決，就會(huì)變得較為直觀、簡(jiǎn)單、可控，而不是將完成年度銷售指標(biāo)的希望寄托在銷售副總的所謂“軍令狀”上。

按照銷售漏斗的原理，我將該客戶的銷售分為四個(gè)階段，每個(gè)階段的銷售成功概率分別是10%、40%、60%和80% 。通過(guò)走訪，我了解到每個(gè)階段正在運(yùn)作的項(xiàng)目數(shù)分別是89個(gè)、46個(gè)、28個(gè)和9個(gè)，每個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)的大小統(tǒng)一按照300萬(wàn)元計(jì)算，銷售周期是4個(gè)月。

隨后，我便通過(guò)計(jì)算告訴客戶老總，他們集團(tuán)2020年已有的潛在客戶最終可能簽單的金額是：

以上四個(gè)階段的最終簽單金額相加，便可得出客戶集團(tuán)在2020年最后一個(gè)季度可以完成的銷售金額：

2670+5520+5040+2160=15390萬(wàn)元。

一邊是銷售副總拍胸脯立下軍令狀的信誓旦旦，另一邊是我通過(guò)計(jì)算給出的直觀數(shù)據(jù)，兩相對(duì)比，高下立判。正是通過(guò)這種量化的管理，這家公司在年末銷售沖刺過(guò)程中能夠做到有的放矢，最后順利完成了年度銷售任務(wù)。

團(tuán)隊(duì)銷售中最難處理的地方在于過(guò)程的不確定性。因?yàn)檎谶\(yùn)作的項(xiàng)目總是處于各種可能發(fā)生的變化之中，而銷售漏斗的基本思想就是變不確定為確定。請(qǐng)記?。?span style="-webkit-tap-highlight-color: transparent; margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; color: #1F69B3; font-size: 18px; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">只有確定才能量化，只有量化才能管理。

常見(jiàn)的銷售預(yù)測(cè)體系如下圖所示。