“整體大于部分之和”

亞里士多德的這句論述雖然不是特指團(tuán)隊，但卻可以用來解釋為何今天的組織對于團(tuán)隊如此青睞有加。面對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，組織比過往任何時候都要仰仗團(tuán)隊的集體智慧，而不是單靠一個或數(shù)個聰明的大腦。團(tuán)隊業(yè)績要想取得突破，關(guān)鍵在于團(tuán)隊協(xié)同。協(xié)同有力，可以取得1+1>2的效果；協(xié)同乏力，則1+1<2甚至不排除出現(xiàn)<0的尷尬局面。

理查德·哈克曼

按照團(tuán)隊研究權(quán)威哈克曼教授與施瓦茨博士的定義，團(tuán)隊是“由一群人組成，他們的角色明確且互相依賴，為產(chǎn)生某些結(jié)果(產(chǎn)品、服務(wù)或決定)而共同擔(dān)責(zé)，這些結(jié)果可以被評估?！笔┩叽牟┦恐赋觯ハ鄥f(xié)作是團(tuán)隊最為本質(zhì)的特征，如果一項工作無需大家協(xié)作既可完成，這就不是團(tuán)隊了。但凡團(tuán)隊協(xié)作出現(xiàn)問題，團(tuán)隊要想表現(xiàn)出色，那是可望不可即的。

瓦格曼教授認(rèn)為，互相依賴包括結(jié)構(gòu)性相互依賴以及行為性相互依賴。所謂結(jié)構(gòu)性互相依賴指的是你通過設(shè)計并構(gòu)建團(tuán)隊的要素，促使團(tuán)隊成員通過互相依賴來完成工作。這些要素包括工作任務(wù)、目標(biāo)、獎勵等。

以排球為例子，根據(jù)比賽規(guī)則，每方最多擊球3次且同一名隊員不能連續(xù)擊球兩次，這意味著哪怕你再能干，你也沒法包攬一切，從頭打到尾，你要想得分，你必須與同伴配合，否則你就違規(guī)了。

所謂行為性相互依賴指的是團(tuán)隊成員為了完成任務(wù)，而表現(xiàn)出來的互相配合的行為。例如，在手術(shù)室里，主刀醫(yī)生、護(hù)士配合默契，還未等主刀醫(yī)生示意，一旁的護(hù)士早已經(jīng)預(yù)判醫(yī)生下一步動作，恰到好處地提前拉開患者的手術(shù)部位，便于醫(yī)生下一步操作。

結(jié)構(gòu)性互相依賴按照工作輸入與工作輸出可分為任務(wù)型互相依賴以及結(jié)果型互相依賴。所謂任務(wù)型互相依賴指的是團(tuán)隊所需執(zhí)行的任務(wù)需大家通過互相配合才可得以完成。方程式賽車換胎就是任務(wù)型互相依賴的例子。

每當(dāng)賽車進(jìn)站換胎時，車隊上下極為緊張，因為車隊必須在3秒之內(nèi)換更換好所有四個輪胎，否則，賽車將喪失先機。為此，每個車隊至少準(zhǔn)備16位技師。賽車剛停穩(wěn)，負(fù)責(zé)前千斤頂?shù)募紟熜璋衍囶^在空中抬起，便于更換輪胎，負(fù)責(zé)操作輪槍的四名輪胎炮手，就以最快速度拆裝輪轂螺母，負(fù)責(zé)前翼襟翼的技師需調(diào)整前翼，使之適應(yīng)空氣動力學(xué)的變化……最后,由俗稱為棒棒糖的技師發(fā)出放車信號。

麥克拉倫車隊曾經(jīng)創(chuàng)造2.31秒更換車胎的記錄。這一令人驚艷的記錄是團(tuán)隊賽前反復(fù)演練，直至形成肌肉記憶的結(jié)果。別忘了，換胎還是一項高強度體力勞動。所以，技師每天還需在健身房鍛煉數(shù)小時，確保身體處于最佳狀態(tài)。要知道在換胎過程之中，只要有一位技師的動作出現(xiàn)任何瑕疵，賽車的最終成績都將直接受到影響。

依照任務(wù)型互相依賴的定義，在呼叫中心工作的電話銷售人員不能稱為團(tuán)隊。他們雖同處一個屋檐下辦公，但是彼此之間并無多少協(xié)作，雖然團(tuán)隊計算績效時需把每一個人的業(yè)績匯總在一起。

對于任務(wù)型互相依賴而言，四種要素最為重要：

第一，界定任務(wù)。這一任務(wù)究竟需要團(tuán)隊集體負(fù)責(zé)還是個人出面完成即可。

第二，任務(wù)流程。流程既可要求大家以分享資源或分擔(dān)職責(zé)的方式完成任務(wù)，也可要求這份工作由個人獨立完成，無需其他人提供協(xié)作。

第三，具體技術(shù)。演奏四重奏時，你必須與其他樂手協(xié)作。但你也可采用某項技術(shù)避免大家同時工作。例如，某個文件編輯軟件設(shè)置為當(dāng)一人在線上修改文件時，另外一個人不可以修改，這一設(shè)置就避免了因多人同時修改而引發(fā)的混亂。

第四，資源分配。在團(tuán)隊之中，分配工作所需資源，如技術(shù)、信息、材料等。例如，為了完成客戶委托的某個廣告策劃方案，你需要文案撰寫人員、插圖美術(shù)師、客戶經(jīng)理協(xié)作完成。

那什么是結(jié)果型互相依賴？

所謂結(jié)果型互相依賴指的是工作所取得的成果在多大程度上取決于集體表現(xiàn)。結(jié)果型互相依賴不僅包括獎勵型互相依賴，還包括目標(biāo)型互相依賴。獎勵型互相依賴指的是單個團(tuán)隊成員所獲得的獎勵，在多大程度上取決于團(tuán)隊伙伴的整體表現(xiàn)。極端的例子是團(tuán)隊成員所獲得的獎勵完全依賴于集體表現(xiàn)，或完全按照個人的表現(xiàn)論功行賞，如銷售人員的提成。目標(biāo)型互相依賴指的是衡量績效時，你是按照團(tuán)隊的整體表現(xiàn)還是個人表現(xiàn)來衡量。

雖然有的人把目標(biāo)型互相依賴與任務(wù)型互相依賴被看成是一回事，但目標(biāo)型互相依賴與任務(wù)型互相依賴是不同的。

例如，電話銷售人員雖然需為集體的業(yè)績目標(biāo)共同擔(dān)責(zé)（目標(biāo)型互相依賴），但電話銷售人員往往是單獨與各自的客戶聯(lián)系（任務(wù)型互相依賴），工作性質(zhì)決定他們無需通過互相協(xié)作來完成工作。

總結(jié)一下，任務(wù)型互相依賴與任務(wù)完成的要素有關(guān)，這包括任務(wù)界定、任務(wù)流程、采用的技術(shù)，分配資源等。只有當(dāng)這項任務(wù)需要多個成員共同行動才可完成時，這才是任務(wù)型互相依賴。如果一份工作互相依賴的成分比較多，這意味著每一位團(tuán)隊成員都需要做出的貢獻(xiàn)，否則整個任務(wù)沒法完成。結(jié)果型互相依賴指的是在多大程度結(jié)果上，目標(biāo)達(dá)成或獎勵取決于團(tuán)隊的集體表現(xiàn)。

那瓦格曼教授的分析框架對于我們理解華為鐵三角有哪些幫助呢？

“一切以客戶為中心”，這在華為絕不是空話。華為成立了由客戶經(jīng)理（負(fù)責(zé)客戶關(guān)系），產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)解決方案）、交付經(jīng)理（負(fù)責(zé)現(xiàn)場交付）組成的核心管理團(tuán)隊，這就是鐵三角。構(gòu)建新的組織形式，這還只是萬里長征的第一步，那華為是如何確保鐵三角發(fā)揮作用呢？如果我們借用瓦格曼教授提供的分析框架，可能會看得更加清楚。

第一、任務(wù)界定

正如組織結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略一樣，鐵三角的誕生也有著其必然的業(yè)務(wù)邏輯。隨著技術(shù)進(jìn)步以及競爭加劇，電信運營商提出的業(yè)務(wù)需求日趨復(fù)雜、難度不斷增高、而項目規(guī)模不斷增大，如果華為依然沿用過往的組織形式，也就是讓來自于不同職能部門的三位經(jīng)理各自為戰(zhàn)，而不是將他們整合在一起，華為勢必在競爭大潮中淘汰。

業(yè)務(wù)需求逼迫華為非強化內(nèi)部協(xié)同不可。《華為鐵三角工作法》一書的作者，前華為海外片區(qū)副總裁范厚華先生指出，如果不解決團(tuán)隊協(xié)同這一問題，哪怕華為勉強拿下訂單，也很難做到為客戶長期提供讓其滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，這肯定會導(dǎo)致復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹商機的流失。

之前，范厚華先生既擔(dān)任過客戶經(jīng)理，也曾擔(dān)任研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理，他對建立鐵三角這一工作方式的來龍去脈有著切身感受。當(dāng)他以客戶經(jīng)理的身份拜訪客戶時，由于拿到合同是他關(guān)注的重點，溝通中，他自然會把重點放在挖掘、理解客戶業(yè)務(wù)需求上，而忽略掉技術(shù)需求。當(dāng)他向產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)述需求時，他才發(fā)現(xiàn)某些信息不是漏掉了，就是挖掘的深度不夠。由于技術(shù)規(guī)格說明不夠細(xì)致，產(chǎn)品經(jīng)理制定出來的解決方案差強人意，也就不足為奇了。

這絕非客戶經(jīng)理不愿為之，而是崗位分工所帶來的必然結(jié)果。由于客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理隸屬于不同部門。遇到具體的業(yè)務(wù)問題，大家習(xí)慣性地從各自崗位職責(zé)出發(fā)審視客戶需求，而不是從項目整體受益的視角看待問題，這再正常不過。再加上電信設(shè)備行業(yè)專業(yè)化程度高，技術(shù)迭代快，這些客觀因素進(jìn)一步加大了客戶經(jīng)理了解產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理的關(guān)注點。

所以，當(dāng)項目進(jìn)展到交付環(huán)節(jié)，類似的問題重又出現(xiàn)，只不過這次故事的主人公是交付經(jīng)理。當(dāng)交付經(jīng)理小心翼翼地向客戶打聽交付條件時，客戶非常惱火，他責(zé)問華為，“難道同一個需求我要講三遍嗎？”

面對這類系統(tǒng)性問題，你很難指望大家憑借個人的主觀努力或臨時性措施可以解決。要想徹底解決問題，必須從業(yè)務(wù)的角度系統(tǒng)性思考問題的解決之道。對于系統(tǒng)而言，單個要素固然重要，但是要素之間的連接與配合更重要，華為把改進(jìn)方向選在協(xié)同，實在是很有眼光。

在剖析鐵三角的底層邏輯時，范厚華先生指出華為就是要打造一個從上到下，從前臺、中臺到后臺，所有人一起努力，為客戶創(chuàng)造端到端的價值而共同擔(dān)責(zé)的工作方式，從而真正實現(xiàn)“以客戶為中心”。

從外部來說，不建立協(xié)同，華為沒法有效響應(yīng)客戶日趨復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求。從內(nèi)部來說，專業(yè)化道路必然要求內(nèi)部工作愈加精細(xì)。當(dāng)外部與內(nèi)部之間形成一個巨大鴻溝，該如何跨越呢？既然華為選在“以客戶為中心”，那華為自然把壓力留給自己，把協(xié)同之利留給客戶，堅持為客戶創(chuàng)造價值，這是華為考慮所有問題的出發(fā)點。

無獨有偶，《哈佛商業(yè)評論》曾刊載過一篇介紹美國第三大電信運營商T Mobile通過重塑客服，為客戶創(chuàng)造更好客戶體驗的文章之前，如其他客服中心，T Mobile采用的也是單兵作戰(zhàn)模式。但他們注意到這一模式越來越難以滿足客戶需求。過往，客戶來電尋求幫助多為簡單的服務(wù)項目，如查詢余額、地址更改或升級套餐等?，F(xiàn)在，客戶來電尋求幫助的服務(wù)項目更為復(fù)雜。為了給客戶提供良好的體驗，T-Mobile 推出了專家團(tuán)隊這個概念。

這意味著客服中心需要建立一支由來自不同職能部門的人員組成的團(tuán)隊，這包括客服代表、專職教練、可處理更加復(fù)雜硬件和軟件問題的技術(shù)專家以及一名客戶解決方案專家，作為支持，團(tuán)隊還安排了一位團(tuán)隊負(fù)責(zé)人以及負(fù)責(zé)人員管理的HR。接待客戶時，每位客服代表都是多面手，他們提供的服務(wù)項目包括結(jié)賬、產(chǎn)品銷售、線路激活、標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)支持查詢等幾乎所有事項。如果他們遇到問題，他們可以馬上尋求技術(shù)專家或解決方案專家的支持。

華為作為電信設(shè)備供應(yīng)商，T Mobile作為電信運營商，二者之所以改變組織形式，是因為二者都注意到客戶需求發(fā)生改變，由于客戶提出的需求變得更為復(fù)雜，通過協(xié)作，借助集體智慧為客戶提供更好的服務(wù)，這是必由之路。

第二，構(gòu)建流程

建立鐵三角，這還只是萬里長征走完了第一步。那如何確保三個崗位的任職者真的如擰麻花那樣，不分彼此，協(xié)同作戰(zhàn)，共同為電信運營商提供整體解決方案呢？

華為為此建立了LTC流程。該流程涵蓋了從銷售線索（lead）到項目交付、回款(cash)全流程之中所有的關(guān)鍵節(jié)點。依托這一流程，鐵三角既對焦客戶業(yè)務(wù)流程，又串聯(lián)華為各職能部門，在客戶滿意、財務(wù)健康、運營高效這三個方面為客戶創(chuàng)造價值。為了打通這一流程，華為耗費了七年的功夫，經(jīng)過不斷試點、改革，才最終成功。

如果不建立流程，在一線服務(wù)客戶的鐵三角即便喊破嗓子，也很難獲得中臺、后臺的有力支持。只有建立了這套流程，才能做到真正賦權(quán)，把做出業(yè)務(wù)決策的權(quán)利讓位給規(guī)則，由規(guī)則而不是由權(quán)力推動業(yè)務(wù)在各個部門之間的流轉(zhuǎn)。這既減輕后臺管控壓力，讓后臺集中精力做好戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度建設(shè)，又可充分激發(fā)一線活力，賦能一線。正因為有了這一流程，積極響應(yīng)客戶的需求才變成現(xiàn)實。

同樣的，為確保所有團(tuán)隊成員開展良好的協(xié)作，T-Mobile 建立了協(xié)作機制。團(tuán)隊每周舉行3次站立會議，分享處理反復(fù)出現(xiàn)的客戶問題的最佳實踐、經(jīng)驗教訓(xùn)和想法。在T Mobile, 團(tuán)隊成員利用即時消息平臺開展實時協(xié)作，這讓他們能夠提醒同事他們所服務(wù)的客戶出現(xiàn)的問題，例如天氣變化或服務(wù)中斷，并在對話過程中征求同事建議。為了鼓勵這些交流，團(tuán)隊配置了一張大桌子和白板，用于聚會和教練培訓(xùn)。

今天，打造敏捷性組織成為當(dāng)下的熱門詞匯，其實，要想前端做到因需而動，在客戶的視線之外構(gòu)建強大的流程支撐體系，這件事非做不可，否則一切都是空話。這不僅需要管理層出面牽頭建立流程體系，而且需要管理層具備向自己開炮的勇氣，敢于放棄自己手中的權(quán)力。

由于流程旨在建立以客戶為最終受益人的拉動式管理，而不是靠鐵三角在那兒喊破嗓子，試圖利用個人的影響力來推動業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，所以，處于業(yè)務(wù)流程各個節(jié)點的擔(dān)責(zé)人，無論職位高低，只能按照流程賦予的權(quán)責(zé)行事，當(dāng)申請流轉(zhuǎn)到你這里，你或者批準(zhǔn)，或者駁回，沒有第三條路。

流程講究的是業(yè)務(wù)邏輯，流程面前，人人平等，你沒法逾越流程，任意為之。這樣，所有下道工序都是客戶，上道工序都是供應(yīng)商。大家都按照流程賦予的規(guī)則辦事，只有建立這樣強規(guī)則、強契約的管理方式，鐵三角才能在組織中落地。

第三，技術(shù)手段

為了更好地促進(jìn)華為與客戶之間的協(xié)同，華為內(nèi)部各職能部門的協(xié)同，華為建立了數(shù)字化系統(tǒng)。鐵三角如同特種兵，他們的首要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)客戶需求。一旦發(fā)現(xiàn)有價值的客戶線索，他們需借助數(shù)字化系統(tǒng)迅速把信息傳遞到地區(qū)部或總部，呼喚來自后臺的炮火支援。這時，快速而精準(zhǔn)的炮火支持是最重要的。試想一下，當(dāng)鐵三角迅速調(diào)集投標(biāo)專家、商務(wù)專家，法務(wù)專家并安排他們出現(xiàn)在客戶面前時，這無疑會給客戶留下深刻的印象，他們真切感受到華為的組織協(xié)同威力。只有借助數(shù)字化系統(tǒng)，華為才能做到召之即來揮之即去。

借助數(shù)字化系統(tǒng)，華為不僅可以拉通整個價值鏈，而且隨著大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯聚在系統(tǒng)中，這為后臺運營人員分析數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析為管理層做出有效決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。數(shù)字化系統(tǒng)帶來的另外一個好處是可以沉淀最佳實踐與經(jīng)驗，這是提升組織能力的有效途徑。

為了提升各軍種的協(xié)同效率，美軍一向熱衷于采用前瞻性數(shù)字化技術(shù)。在美軍的規(guī)劃之中，每名士兵和車輛都需連接到實時網(wǎng)絡(luò)，這樣的網(wǎng)絡(luò)可以讓軍官實時監(jiān)控戰(zhàn)場上每個士兵的活動，最大程度減少因信息不明帶來的戰(zhàn)爭迷霧。以美軍推行的具有里程碑意義的陸地勇士項目為例子，所有士兵都將配備計算機、GPS接收器、攝像機等，借助數(shù)字系統(tǒng)，士兵將更好地感知戰(zhàn)場態(tài)勢。

今天，美軍士兵已經(jīng)可以做到借助頭盔式雷達(dá)，穿過煙幕或混凝土墻探測到奔跑的敵人。通過手腕配戴的顯示器，士兵可以實時傳輸、接受數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)、算力將成為衡量作戰(zhàn)能力的重要指標(biāo)。

無論是構(gòu)建LTC流程還是數(shù)字化技術(shù)，這些都是確?；ハ鄥f(xié)作的物質(zhì)基礎(chǔ)。如果沒有流程，鐵三角將徒有虛名。在一線浴血奮戰(zhàn)的班長由于沒有獲得充分授權(quán)，他沒法臨機決斷。除了向上請示，他很難找到第二條路。如果真是這樣，這依然不是班長戰(zhàn)爭，而是營長、團(tuán)長、甚至是將軍的戰(zhàn)爭。只有借助流程打破部門的樊籬與權(quán)力的溝塹，你才能做到讓聽得到炮火的班長指揮戰(zhàn)爭。同樣的，如果沒有數(shù)字化技術(shù)作為保障，鐵三角很難做到信息順暢溝通。如果說流程從機制上解決了授權(quán)問題，那么數(shù)字化技術(shù)則將讓可能性變成現(xiàn)實。

第四，資源分配

團(tuán)隊中最為寶貴的資源其實是團(tuán)隊成員。三位經(jīng)理各司其職，各有所長?？蛻艚?jīng)理長袖善舞，善于洞察客戶需求，而方案經(jīng)理則善于把客戶需求轉(zhuǎn)化為方案，而實施經(jīng)理負(fù)責(zé)把構(gòu)想變成現(xiàn)實。那如何做到既發(fā)揮他們各自所長，又注重協(xié)同，為客戶創(chuàng)造最大價值呢？

范厚華先生指出，鐵三角是最具進(jìn)攻性與協(xié)同性的銷售模式。這與古代排兵布陣中采用的鋒矢陣有著異曲同工之妙。古代將軍往往把最精銳的部隊放置于隊伍最前方，也就是利用三角形的頂端去攻擊對方，一旦形成突破，中軍或后軍將以席卷之勢，徹底壓倒敵軍。

在服務(wù)客戶的不同階段，三個角色如同三角形，始終保持進(jìn)攻與協(xié)作并重，并根據(jù)需要，隨時變換隊形。

如在管理線索階段，客戶經(jīng)理發(fā)揮主導(dǎo)作用，而方案經(jīng)理與實施經(jīng)理提供支援。

到了管理機會點階段，拿出有競爭力的解決方案成為重點，這時，解決方案經(jīng)理將扮演主要角色。

等合同簽署后，實施經(jīng)理又出面牽頭，客戶經(jīng)理與方案經(jīng)理提供協(xié)助。

華為鐵三角就是建立在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上高效協(xié)同，三位經(jīng)理各有所長，技能互補，既各美其美，又美美與共，扛著一切以客戶為中心的這桿大旗，密切配合，共同為客戶創(chuàng)造價值。

范厚華先生在書中多次提及鐵三角頗有特種兵作戰(zhàn)的特色，是班長的戰(zhàn)爭。但不要忘記了作為獨立的作戰(zhàn)單元，不管編制大小，特種兵作戰(zhàn)分隊都必須具備情報、決策、行動、自我保障為一體的作戰(zhàn)能力。以一個標(biāo)準(zhǔn)的美軍特種作戰(zhàn)分隊為例子，其中包括軍官、作戰(zhàn)軍士、情報軍士、武器軍士、工兵、醫(yī)務(wù)軍士、通信軍士。

整個小隊不僅具備基本作戰(zhàn)要素，而且職責(zé)分明，另外，作戰(zhàn)分隊還可以隨時呼喚后方精準(zhǔn)的火力支援，這是特種兵哪怕面對強敵依然如魚得水的原因。

如果說任務(wù)型互相依賴從任務(wù)、流程、技術(shù)、資源上解決了力出一孔的問題，那么，結(jié)果型互相依賴則解決了利出一孔的挑戰(zhàn)。沒有任務(wù)型互相依賴，不解決力出一孔，則結(jié)果型互相依賴或利出一孔沒有存在的意義。單有結(jié)果型互相依賴，不解決利出一孔的問題，則沒法激發(fā)團(tuán)隊協(xié)作的動力。二者共同造就了鐵三角。

最后，讓我們討論一下結(jié)果型相互依賴，看看華為是如何通過建立成果分配機制來確保鐵三角落地的。哈克曼教授指出，獎勵和認(rèn)可對于團(tuán)隊成員互相協(xié)作的動力將產(chǎn)生重大影響，好的獎勵系統(tǒng)需認(rèn)可并鼓勵大家考慮“我們”而不是“我”。

除此之外，團(tuán)隊成員必須了解他們是因為哪方面表現(xiàn)出色才獲得獎勵的，而且大家必須認(rèn)識到是大家的集體行動影響了最終結(jié)果。這有助于團(tuán)隊成員在他們所為與他們所得之間建立聯(lián)系。

鐵三角作為最小的經(jīng)營單元，它需要從端到端看一個項目的整體收益，衡量項目的整體收益。要想確保鐵三角從項目整體收益而不是從各自立場考慮項目回報，鐵三角的個人收益必須來自的一個共同的獎金池，并根據(jù)三個人的貢獻(xiàn)大小予以分配。否則，很容易出現(xiàn)各自為戰(zhàn)，或局部利益最大化但不利于組織全局的尷尬局面。

要想實現(xiàn)亞里士多德所期待的“整體大于部分之和”，你就必須從系統(tǒng)的角度思考如何實現(xiàn)協(xié)同，而不是任由各個崗位的任職者各自為戰(zhàn)。要想實現(xiàn)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)，你必須把大家的整體利益捆綁在一起，這時，大家才會遏制住追求各自利益的沖動。試想一下，如果客戶經(jīng)理簽約后就可以拿到提成，他可能會一昧遷就客戶，而不考慮產(chǎn)品能否穩(wěn)妥交付。同樣的挑戰(zhàn)也會出現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理或交付經(jīng)理身上。只有讓他們利出一孔，他們才愿意既看眼前也看未來，從項目整體收益考慮。否則，很容易出現(xiàn)鐵路警察，各管一段的局面。一旦問題真的發(fā)生，互相推諉、卸責(zé)將成為常態(tài)。

范厚華先生就如何分錢這一話題詢問他的客戶，這位客戶的回答是“客戶經(jīng)理有拿單提成、交付經(jīng)理做好工程有收入，牌照經(jīng)理拿到牌照也有獎勵”，

范厚華先生指出，“這根本算不上鐵三角，真正的鐵三角只有一個共同目標(biāo)：今年有多少訂單，多少收入，多少回款。在分錢的時候，也要基于這個目標(biāo)制定獎金包，而不是在各自職能部門拿提成”。

為了鼓勵協(xié)作和創(chuàng)新，T Mobile采用的評估方式是看重團(tuán)隊的整體表現(xiàn)，讓整個團(tuán)隊像一家獨立運營的小企業(yè)那樣思考自己的利潤報表。在此之前團(tuán)隊采用的評估客服代表的個人表現(xiàn)。新的考核方式加大團(tuán)隊考核的權(quán)重，團(tuán)隊整體表現(xiàn)占據(jù)普通客戶代表收入的50%，高級代表的60%，而團(tuán)隊負(fù)責(zé)人則完全看團(tuán)隊的整體表現(xiàn)。只有按照這樣的考核方式，團(tuán)隊成員才更有動力去分享他們的最佳實踐。

而之前，成敗取決于你自己?，F(xiàn)在，大家愿意把更多時間花在新入職的團(tuán)隊成員身上，因為，無論成功或失敗，大家是一個團(tuán)隊。

華為與T Mobile的實踐與瓦格曼所教授所總結(jié)的結(jié)果型互相依賴互相印證。對于團(tuán)隊成員付出的努力、工作動力這類因素，結(jié)果型互相依賴有著明顯影響。試想一下，如果不制定統(tǒng)一的獎金包，在訂單還沒有著落的時候，勢必出現(xiàn)客戶經(jīng)理急得要死，而方案經(jīng)理或交付經(jīng)理優(yōu)哉游哉的情況。

如果訂單交付不順，這樣的劇本又會重演一遍，只不過角色換成了方案經(jīng)理或交付經(jīng)理。只有通過利益捆綁，形成利益共同體，才能實現(xiàn)真正的鐵三角，而不是互相埋怨甚至出現(xiàn)互相拆臺的現(xiàn)象。從這個角度來說，結(jié)果型互相依賴解決了利出一孔的問題。

瓦格曼教授的研究成果雖然誕生于25年前，但扎實的研究成果使得我們今天讀來依然感到很有啟發(fā)，且與今天的管理實踐互相驗證。華為所倡導(dǎo)的力出一孔，利出一孔恰好與教授提出的任務(wù)型互相依賴與結(jié)果型互相依賴相對應(yīng)。好的理論的確具備穿越時空的魅力。