翻開現(xiàn)代企業(yè)的管理手冊(cè)，考核制度幾乎都以相似的形態(tài)存在：設(shè)定目標(biāo)、分解指標(biāo)、定期評(píng)估、強(qiáng)制分布。

這套源自20世紀(jì)初科學(xué)管理理論的做法，在工業(yè)化時(shí)代確實(shí)提升了效率，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，卻日益顯現(xiàn)出它的不適應(yīng)性與破壞性。

微軟前人力資源副總裁麗莎·布魯梅爾曾坦言：

“我們?cè)詾閺?qiáng)制排名是在激勵(lì)員工，實(shí)際上卻在扼殺合作與創(chuàng)新?！?/strong>

2013年，微軟廢除了實(shí)行多年的強(qiáng)制排名制度，隨之而來的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率的顯著提升和創(chuàng)新成果的爆發(fā)式增長。

這一案例揭示了一個(gè)殘酷事實(shí)：當(dāng)組織將人簡化為數(shù)字，數(shù)字就會(huì)反過來異化人的行為。

德勤2015年的全球調(diào)研顯示，超過58%的員工認(rèn)為公司的績效考核系統(tǒng)既不能準(zhǔn)確評(píng)估貢獻(xiàn)，也無法有效激勵(lì)成長。

更令人擔(dān)憂的是，哈佛商學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)考核制度導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)耗成本平均占到人力資源投入的35%以上。

這些數(shù)據(jù)背后，是工業(yè)時(shí)代管理思維與知識(shí)工作本質(zhì)之間的深刻矛盾。

本書重新定義了管理與被管理的關(guān)系本質(zhì)。在傳統(tǒng)模式下，管理者如同裁判，員工則是被評(píng)判的對(duì)象；而在激活范式中，管理者轉(zhuǎn)型為“潛能發(fā)現(xiàn)者”和“成長催化劑"”。

每個(gè)人都有未被開發(fā)的潛能，組織的責(zé)任是創(chuàng)造讓潛能釋放的條件，而非用標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)約束行為。

本書的獨(dú)特性在于其系統(tǒng)性方法論：

本書核心三大價(jià)值點(diǎn)：

1.深度解構(gòu)華為“以奮斗者為本”的績效激勵(lì)體系，系統(tǒng)梳理其“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配”閉環(huán)管理機(jī)制。

2.精選涵蓋制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、零售業(yè)等八大行業(yè)的20+個(gè)標(biāo)桿企業(yè)管理創(chuàng)新案例，形成跨行業(yè)對(duì)標(biāo)矩陣。

3.獨(dú)創(chuàng)“理論框架+診斷工具+實(shí)施路徑”三位一體方法論，提供包含30+套標(biāo)準(zhǔn)化模板的落地工具包。

本書不僅是HR從業(yè)者的操作手冊(cè)，更是企業(yè)管理者重塑組織效能的思維指南——因?yàn)榧せ顐€(gè)體，才是應(yīng)對(duì)不確定時(shí)代的終極競(jìng)爭(zhēng)力。

—— 李慶喜

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