李老師：這位同學的觀察非常敏銳。

做過銷售的人都知道，打單過程起起伏伏、驚心動魄。有時候以為成交唾手可得，結果卻經常會反轉，以至于成本不斷增加，甚至還會影響當年的訂單KPI。

作為標桿企業(yè)多年銷售經驗的結晶，鐵三角運行機制可以幫助我們解決這個問題。

鐵三角運行機制明確了我們如何組建鐵三角，并詳細闡述了每個角色的職責，包括Sponsor、PD以及AR（客戶經理）、SR（方案經理）、FR（交付經理）等，明確規(guī)定了如何通過公司發(fā)文來確定項目等級，并在商機形成、內部立項后，配置相關資源。

圖源：《華為鐵三角工作法》-“鐵三角”銷售法示意圖

此外，鐵三角運行機制也在各個環(huán)節(jié)設計了相應的標準動作，比如必須做客戶洞察、形成周會紀要等。

設計流程的目的不在于控制，而是為了提高項目的贏單率。

每個流程和模板背后都是對成功經驗的總結，目的是為了讓團隊“站在巨人的肩膀上”工作。

為什么標桿公司的“銷售小白”僅用了4年時間，就能成為上億美元大項目的“操盤手”？其背后正是離不開鐵三角機制的高效運作。

這些是優(yōu)秀企業(yè)實踐沉淀下來的經驗，同時也已經在其他優(yōu)秀企業(yè)的身上得到了驗證。

通過可控的行為來管理不確定的未來，才是我們的最終目標。

李老師：實際上，這種情況在很多企業(yè)都會遇到。由于交付團隊的資源和精力有限，他們大部分時間都忙于交付工作，因此在售前階段如何高效支撐項目運作是一個挑戰(zhàn)。

從組織層面看，既然公司已經發(fā)文明確項目需要采用鐵三角模式，并指定了FR，在這種情況下，即使再忙，FR也需要參與項目組的例行運作。

鐵三角的運行機制要求FR全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并發(fā)表自己的專業(yè)意見。

在這個過程中，FR必須發(fā)揮主動性，主動思考和提前介入是提升團隊整體效率的關鍵。

一是主動提前介入項目，把交付的經驗帶到前端，跟鐵三角團隊討論方案，跟客戶澄清需求。

只有把前期工作做得越細致、越深入，后端方案的可交付性才可能越高。

二是隨著項目的積累和實踐，FR要學會主動拆解工作，并形成具體的標準動作。

在項目的積累下，FR可以明確知道在何種情況下介入項目，以及介入哪些環(huán)節(jié)能夠有助于項目的順利交付，也就能合理分配自己的時間和精力。

鐵三角之間必須加強協(xié)作。如果FR只是一味地等待召喚，AR/SR也不知道什么時候尋求FR的幫助是合適的，就會導致效率低下和溝通不暢。

李老師：本質上，這是一個資源分配的問題。

鐵三角通常包括AR、SR和FR和三個關鍵角色。在大項目中，這三個角色可以明確分工，協(xié)同作戰(zhàn)。

但在中小型項目中，由于資源有限，可能無法為每個項目配備完整的鐵三角團隊。這時，我們需要思考如何靈活調整這一模式。

首先，我們還是要理解鐵三角的核心邏輯。

在以客戶為中心與營銷四要素之間，鐵三角起到了橋梁作用，但在資源受限的情況下，一個角色可能需要兼顧多個職能。

例如，在只有AR的中小型項目中，就需要轉變思路。

AR既要從銷售的角度考慮客戶需求，也要從技術的角度評估方案可行性。同時，他還要以交付人員的身份把控交付質量、項目盈利性以及客戶關系的深度拓展。

另一方面，我們需要構建和完善LTC流程。通過流程節(jié)點識別項目等級，以便于妥善分配資源。通過固化流程中的這些關鍵節(jié)點，并確保專家評審的參與，我們可以在不增加過多資源投入的情況下，實現所有項目的高質量運作。

圖源：《華為鐵三角工作法》-LTC主流程與鐵三角

這種靈活運用鐵三角運行機制的做法，實際上給銷售團隊帶來了深刻的變革。

這種變革不僅有利于單個項目的成功，也有助于提升公司整體的項目管理能力。

李老師：鐵三角運行機制要求大家要做很多標準動作，無論是進行客戶洞察還是撰寫項目策劃報告，嚴格執(zhí)行的過程其實并不容易。

雖然過程可能會花很多時間和精力，甚至有時候讓人感到很燒腦，但正是這種挑戰(zhàn)帶來了蛻變和快速成長。

在每一次的認真完成，都在幫助我們深化思考，提升能力。反復的實踐，就是在不斷地不斷增長知識、增加智慧、增強本領。

我們總說，能力強的人都是一樣的，能力不行的人各有各的不行。

設定標準化流程的目的是把個人英雄的優(yōu)秀行為分解為標準化動作，設置成不同的節(jié)點，配合以相應的機制，由其他人共同完成，這也是將個人能力變成組織能力的過程，同時也能降低企業(yè)對個人能力的要求。

也許某個員工能力出眾，他能迅速達到90分、95分的高水平，但運用這個機制，即便是普通員工，也能穩(wěn)定達到80分以上的表現。從公司角度來看，這就極大地提升了整體競爭力。

在效率問題上，我們可以利用數字化工具，提升溝通效率，同時確保整個運營過程的規(guī)范性和流程化。

比如，我們某個服務的客戶在推行鐵三角運行機制的過程中，為了提升效率，他們自主開發(fā)了一款會議管理軟件APP。在以往，銷售管理部門開會后需要整理會議紀要，并追蹤其中的待辦事項。

然而，有了這款APP后，我們可以在會議結束時直接分配具體的待辦任務，明確責任人和完成時間。這樣，我們就不再需要專門的銷售管理崗位來整理會議紀要，并逐一催促任務的完成情況。

從長遠來看，流程化管理必然是高效的。

標準化流程讓每個員工都能高效執(zhí)行任務，夠讓員工聚焦客戶價值，在什么時候做什么事，先干什么后干什么，應該達到什么標準，提升企業(yè)效率和競爭力。

關鍵在于我們的態(tài)度和選擇：是將這些標準化動作視為例行公事，還是視為促進項目成功和提升個人能力的工具？

李老師：從2009年開始，標桿企業(yè)開始提煉并實踐鐵三角運行機制。經過十多年的發(fā)展，他們的整個公司組織、業(yè)務流程、管理體系以及IT系統(tǒng)基本都是圍繞這一模式運作的。

盡管時間已經過去了十多年，但具體到某一個項目運作時，他們依然采用的是我們所說的鐵三角運行機制，沒有太大的變化。

這個穩(wěn)定性意味著什么呢？首先，鐵三角模式不僅僅是簡單地明確AR、SR、FR的角色就完事了。

隨著我們業(yè)務體量的增大，我們會更加明確不同客戶群體和不同AR的適配度。同時，我們的SR可能會越來越專業(yè)化，根據產品技術的縱深和分類來設定。在標桿公司的早期，SSR（服務解決方案經理）這個角色是不存在的，但隨著服務業(yè)務的增長，才增加了這一角色。

這么多年下來，隨著業(yè)務的擴展和深入，鐵三角的核心邏輯并沒有改變。它依然是在一線，在最貼近客戶的地方，形成我們的精兵作戰(zhàn)模式。

圖源：《華為鐵三角工作法》-2009 年至今，華為“鐵三角”銷售法從全面運行走向成熟

同時，在中臺和后臺，我們需要有整個管理體系來支撐一線的運作。

例如，我們需要明確誰來負責對AR進行賦能和管理，誰來提升SR的專業(yè)能力，以及如何提升FR的標準動作并進行資源配置。人力資源也需要不斷思考如何確保鐵三角運行體系更加順暢、高效。

此外，數字化系統(tǒng)也在持續(xù)支撐鐵三角的運作。比如，通過構建“云”平臺，將標準解決方案放在云端。這樣，一線同事可以直接在云端查找標準方案，快速形成定制版方案，滿足客戶需求。這種數字化支撐使鐵三角運作更加便捷。

關于何時會有新的變化，我無法給出確切時間。但我認為，鐵三角運行機制的升級和優(yōu)化是永無止境的。

就像標桿公司，即使現在業(yè)務逐漸龐大，他們依舊沒有拋棄鐵三角運行機制，自2013年LTC第一階段變革成功結束后，他們仍在不斷優(yōu)化LTC流程。

如果企業(yè)認定這套工作機制適合自身的業(yè)務場景，那么我們就應堅定不移地實施并持續(xù)優(yōu)化我們的管理體系、業(yè)務流程、配套制度和考核激勵體系，以及IT平臺的建設。

多年來，標桿公司之所以能夠保持業(yè)務量的高速增長，并在惡劣環(huán)境下依然保持利潤增長，其優(yōu)勢就在于他們出色的管理體系。

這樣的體系能讓個人快速成長，同時形成超越競爭對手的核心競爭力，激發(fā)源源不斷的發(fā)展動力。